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職場如何管理團隊
“王道管理”十要點：
1、堅信人性本善，信任員工并充分授權。
2、利他是最好的利己方式，所以與員工、顧客、社會達成利益共同體。
3、分散式管理，充分信任員工。
4、不留一手，傳賢不傳子。
5、要命，不要面子，只有認輸才能贏。
6、不打輸不起的仗，企業(yè)要屢敗屢戰(zhàn)。
7、享受無中生有，堅持創(chuàng)新。
8、通過微笑曲線，堅持創(chuàng)新，堅持做品牌。
9、不走跟隨策略，me too is not my style。
10、當然更為重要的是，企業(yè)家要有野心與善意，能夠貢獻社會，讓企業(yè)永續(xù)經營。
反思與契機
退休之后，我一直在思考，怎樣才能讓企業(yè)能夠真正地永續(xù)經營?美國次貸危機引起的金融海嘯，使我倍感震驚，這也加速了我對中西方管理模式的反思。西方管理方法有著比較完整的理論體系，但依舊有著它難以規(guī)避的盲點——這種管理方式基于過度的資本主義，無法防止人性的貪婪，在財務壓力之下對利潤過度追求，而造成企業(yè)和管理層目光短淺，熱衷冒險冒進。
當然，中國管理模式也有著自己的盲點。中國管理模式的盲點有三個體現(xiàn)：一是猜疑，陌生人往往得不到信任;二是保密，師-父總會留一手，企業(yè)也不太愿意花費太多的資源培養(yǎng)員工;三是獨裁，許多企業(yè)的管理層經營者都傾向于把權力都抓在自己的手里，缺少公共決策的基因，往往造成家天下的局面。
兩岸三地經濟和企業(yè)的發(fā)展，讓我越來越意識到中國的時機到了。但我也認為，中國企業(yè)要在國際上競爭，不能一味依靠西方的思維、管理模式，否則又要陷入到同一個問題之中——企業(yè)不能永續(xù)經營，不能持續(xù)保持它們對社會貢獻的競爭力。從另一個角度來講，日本經濟與日本企業(yè)的崛起，背后有著日本管理模式的支撐。中國經濟、中國企業(yè)要在國際上有一席之地，有話語權，也必須有我們自己的管理模式。從我個人一個性格特點來說，我是不愿意做別人做過的事情，也正是這些原因促使了我對王道管理的研究。
關于永續(xù)經營的許多觀點都是西方過來的，在最近20年里強調很多，這說明西方也認識到了這個問題，因為過度資本主義的結果。資本聲音最大，要求股東利益最大化，這是20年前早期西方管理模式的核心。20年前，我第一次聽到“利益相關者”這個概念，接著西方又開始談公司治理，公司治理之后又提出企業(yè)的社會責任和環(huán)保的議題。這也是西方制度一步步發(fā)展逐漸認識到自身的不足，逐步自我改良的漸進管理史。西方管理模式發(fā)展的另外一個特點就是，以法令來規(guī)范企業(yè)，以外界的法規(guī)和輿-論力量要求企業(yè)做什么，領導人做什么，是從外到內的。
什么是王道管理呢?王道的精神，按照西方的說法，就是“利益相關者關心的利益”。對于企業(yè)來說，利益相關者就是員工、消費者、股東、上游供應商、經銷商通路，整個社會，甚至是它所生存的環(huán)境。按照老祖宗的話來說，王道就是兼顧天下蒼生。只不過，對于企業(yè)而言，企業(yè)是可以選擇它的蒼生的。它的天下蒼生就是企業(yè)的員工、目標客戶、股東、社會與環(huán)境，以及產業(yè)鏈合作伙伴。
與西方管理模式由外而內不同，王道精神更多的是由內而外的。它首先要求企業(yè)家意識到自己企業(yè)的使命。經營一個企業(yè)是點點滴滴的，對消費者的使命，這是最終的利益相關者，社會是最大的利益相關者。你有這個使命，但是中間一大堆利益相關者，如果你沒有一個機制，保護利益相關者，他們會空有理想，沒有能力沒有組織力，你的使命也無法達成。所以，王道不能光從使命來講，還要有王道的管理力。如果你有王道精神的話，你要選擇達成這個使命的話，就要對所有利益相關的人，一步步考慮他們的利益與平衡，才能夠長期累積出來對使命產生實際的效果。
王道是所有利益相關者的利益均衡，西方管理模式也逐漸意識到了，所以西方有要求企業(yè)的“三個底線”：財務的底線、社會責任的和環(huán)保的底線。但后面兩者沒有很好的KPI考核體系。一般來講，財務底線涉及到企業(yè)的經營效益，就是投資效益(ROI)，但是我們在評估很多績效的時候，我就提出人力資源投資回報率(ROH)，我只能用數字來衡量。但實質上，ROH還有無形的指標，這包括你的員工有沒有快樂，有沒有成長。還有自然資源回報率(RON)，也就是我到底投入了多少資源?這些資源有沒有產生價值?相比較其他公司，有沒有進步?我是否有效利用自然的資源?實際上企業(yè)經營之前沒有管理這么多了，而現(xiàn)在許多企業(yè)開始衡量了。
王道管理模式，本來就將ROH、RON包含在里面，我們要有這個思維，還有方法和能力。尤其是企業(yè)領導者，要努力建立起這樣的機制，嚴格遵守三個底線，建立起ROI、ROH、RON三個體系指標，保護利益相關者的平衡。建立起王道的能力，有效地利用資源，不斷精益求精。西方管理模式的出發(fā)點，是從個人利益出發(fā)，碰壁之后才想法解決，才有了三個底線的認識。那么，我們的王道管理精神比較自然，通過利他來實現(xiàn)利己，從一開始便要求嚴格遵循三重底線，以及利益相關者的利益均衡。
王道與宏碁
我在宏碁塑造企業(yè)文化時，有一條非常重要，那就是“不留一手”。中國人教徒弟或員工，總是“留一手”，但國人也信奉“寧為雞首”，“寧為雞首”不一定是壞事。每個人都有自己的價值，企業(yè)首先就應該提供一個環(huán)境，讓大家的價值能夠體現(xiàn)，使大家的潛能能夠充分地發(fā)揮出來。這就是“不留一手”�！安涣粢皇帧睂嶋H的運作就是，員工們可以做主，充分得到授權，我稱之為“分散式管理”，而以前大多企業(yè)都是中央式的集權管理。其次，企業(yè)要讓員工能夠變成擁有公司，讓他們成為公司的股東，這樣就能滿足人性。
企業(yè)文化實際上是人與人性的問題，所以，一定要滿足員工。塑造企業(yè)文化一定要從很小的小族群開始，慢慢地看實際的效應做出來之后，再慢慢去影響更大的族群。
我在宏碁早期談“宏碁123”的時候，提出“顧客第一、員工第二、股東第三”，當時這個觀點還屬于非主流的，現(xiàn)在已經越來越多的企業(yè)認識到這一點了�？上У氖乾F(xiàn)在依舊有不少企業(yè)還是強調股東第一，這必然造成企業(yè)盲目追求利潤數字而導致利益的不平衡。利益相關者里的員工還要分兩類：管理團隊、普通員工。現(xiàn)在西方企業(yè)里眼里的利益相關者就是管理團隊，如果不以王道思維，以管理團隊自己的利益或者股東的利益為先，就會造成利益的不平衡。我相信，我們的選擇是正確的。
我講的“宏碁123”與“不留一手”這些都是王道管理模式的體現(xiàn)。我們宏碁不怕給員工交學費，一方面，個人在公司需要成長，如果快速成長，必須做事情。員工成長了，變成社會的一個人才，員工后來不一定為你所用，但這是企業(yè)的責任。我后來為什么寫《再造宏碁，世紀變革》?因為成功是大家都可以了解，但是宏碁歷史上的挫折和得到的教訓，都是要大家了解的，這就是分享，利益相關者的分享。
可喜的是，這些王道思維與管理方式在臺灣逐漸主流化了，比如員工分紅，我賺了錢，大家一起來分。讓利益相關者都能享受利益，這個才是真正的王道。
領導者要善用各種資源達成目標，能力是一種資源，資金是一種資源。如果公司不賺錢，員工不快樂，企業(yè)主都有責任，雖然我強調，企業(yè)成立的目的不僅是賺錢，更多的是對社會的貢獻。但是企業(yè)又不能不賺錢，企業(yè)是為了對社會有貢獻成立的法人，不賺錢表示你不得要領，表示你做錯了什么事情，表示你的能力不足。只有企業(yè)賺錢社會才會回饋你的貢獻，你的投資獲得成長，然后才能永續(xù)，因為利他是最好的利己方式。
當年宏碁國際化的時候，我提出“國際品牌，結合地緣”，這也是王道管理的應用。就是說，宏碁在海外用當地的人，變成當地的企業(yè)公民，然后把當地的老外員工結合起來，他們也可以參與決策，分享盈利成果。這些就是王道，不分國界和人種，為我們國際化發(fā)展解決了并購時的利益沖突。在我看來，企業(yè)的成功是策略與組織能力的乘積，而組織能力是員工能力、員工思維模式以及治理方式的總和。從代工到自創(chuàng)品牌，再到宏碁國際化，我在實踐中不斷更新自己的管理理念。
任何管理理論與理念的推廣都是漫長的,幾近古稀之年的施振榮自嘲“王道管理”現(xiàn)在是“非主流”,希望能夠在有身之年看到它從“非主流”變成“主流”。
職場如何管理團隊
人是非常復雜的生物，無論從哪一方面來看，都離不開人的作用;有人說管理只要把人管好了就可以解決大部分的問題。我認為是有道理的，因為人是萬物之首，離開了人，一切無從談起。所以，銷售管理之中，銷售團隊管理技巧無疑是處于非常重要的位置，甚至可以排在銷售管理技巧三大內容之首。銷售團隊管理技巧可以從以下六個步驟進行。
一、銷售人員的招聘
銷售人員的招聘首先要制定招聘計劃。明確銷售部門的人員、崗位需求，特別要注意的是：不是因人設崗。而是因崗設人。接下來要明確誰負責招聘;招聘多少人員;招聘的時間進度。
負責招聘的人員：銷售部門和人力資源部門共同進行招聘。一般情況是人力資源部門負責人員的聯(lián)系、初次面試，主要考察申請人員的資格、發(fā)展?jié)摿�，是總體的把握;而銷售部門主要把握申請人的過往經驗、從業(yè)經驗、專業(yè)能力，是從技術面上進行分析。
招聘多少：要招聘多少銷售人員才算合適呢?這主要取決于銷售組織的規(guī)模和銷售目標的兩個方面。按照要完成的目標進行分解到區(qū)域，區(qū)域分解到城市、渠道、終端和個人。根據現(xiàn)有組織的人員更替、淘汰和未來一年內的發(fā)展，確定銷售人員的招聘數量。
招聘的時間進度：制定招聘的日程表。綜合分析現(xiàn)有銷售人員的穩(wěn)定性，得出比較準確的人員需求比例。按照一般的招聘合格率或穩(wěn)定程度排定招聘推進時間表。
招募標準：首先是職位分析，分析企業(yè)所處的競爭環(huán)境和社會環(huán)境，行業(yè)特點、相關法律法規(guī)。其次是明確崗位要求，公司同一崗位對次職位的看法和認識。
職位說明書：任職要求，包括學歷、工作經歷、經驗;語言文字能力、溝通能力、積極主動的心態(tài)、敬業(yè)精神等。職位描述：產品銷售、銷售對象、職責、與企業(yè)和部門的關系，特殊限制：如出差，加班等。
招聘的途徑：主要有以下幾種，人才市場、大中專院校、媒體廣告、網絡招聘、行業(yè)內部推薦;高級銷售及銷售團隊管理技巧人才可以委托獵頭公司進行招聘。
信息發(fā)布：發(fā)布信息要視具體的招聘形式進行。如果是在人才市場、學校等定向的地方則只需要做好招聘地點的溝通和宣傳即可;如果是非定向則要發(fā)布招聘廣告，如，報紙廣告。尤其值得注意的是：目前網絡招聘銷售人員是非常高效和實用的方式，而且效果好，費用低廉。
二、銷售人員的甄選
申請表審核：挑選出合乎任職要求的候選人，提高后續(xù)招聘工作的效率，節(jié)約時間。
面談：非常核心的一環(huán)�？梢詮拿嬲勚性鲞M了解，對申請表上不詳細和存有疑慮的地方進行詳細了解。面試官介紹公司相關情況，然后由申請人自我介紹并針對實際情況對問題進行回答，這樣可以考察申請人的思維、語言表達能力和分析問題的能力。面談一般先由人力資源部門進行，如果通過，一般由銷售部門中層進行面試，基層銷售人員如果通過中層的面試，就會推薦給負責營銷的副總面試。
測試：較高層次的銷售人員招聘會進行測試。一般的測試包含三部分內容，專業(yè)測試、心理素質測試、環(huán)境模擬測試。專業(yè)測試是對銷售知識進行測試，考察應聘者是否具備所需的專業(yè)知識;心理素質測試主要考察應聘者的智力、個性、興趣等方面，這些都會對銷售的失敗產生重大影響。
甄選銷售人員這一關，關系到銷售人員的職業(yè)前景。優(yōu)秀的銷售人員不是培訓出來的，是挑選出來的。為什么這么說?因為決定銷售人員成敗的絕不僅僅是知識和智力。更重要的是銷售人員的個性和天賦。但不是說不要培訓，而培訓只能使銷售人員合格、不能成為優(yōu)秀。不同類型和不同市場情況也需要不同的銷售人員，所以銷售一定要從發(fā)展和適合兩個維度進行人員的甄選。
調查：調查應聘人員的資質、從業(yè)經驗，是否和應聘人員申請表和面試記錄相一致。主要方式是電話調查以往公司的工作經歷和職位;再有調查應聘人員的上司、同事;再有就是從應聘人員以往客戶處可以看出資料和能力的真實性。
三、銷售人員的培訓
培訓是讓新員工以最快速度熟悉公司相關流程、制度、人員、市場操作的較好方式。培訓的流程為：培訓目標、培訓內?、培訓考試和培訓評估。特別要注意，培訓不是走過場，一定要進行考試和評估，否則會流于形式。
培訓主要從幾個方面進行——
企業(yè)知識：企業(yè)介紹、企業(yè)文化、發(fā)展歷程、組織架構、發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)競爭地位、營銷戰(zhàn)略、主要的市場。
產品/品牌知識：品牌介紹、產品大類、產品線、產品組合、產品價格、產品包裝、制造方法、優(yōu)點、利益點、主要競爭品牌、消費群體、渠道現(xiàn)狀等。
市場知識：市場環(huán)境及企業(yè)所處的環(huán)境，渠道、競爭對手、消費者情況，其他相關的市場知識。
銷售技巧：信息收集、消費者辨識、接近顧客、銷售展示、達成交易的技巧。
市場管理：經銷商開發(fā)、終端開發(fā)、維護;經銷商管理，業(yè)務人員管理。
四、銷售人員的發(fā)展
銷售人員的發(fā)展主要從兩方面進行，一是培訓;二是職業(yè)的規(guī)劃。培訓主要針對崗位進行，結合職務說明書進行評估，發(fā)掘培訓的需求和現(xiàn)實性，明確需求，制定培訓目標和培訓內容，設計培訓的課件和實施培訓和進行評估。職業(yè)規(guī)劃，設計規(guī)劃好銷售人員的升遷路線和路徑，讓銷售人員看得到前方的道路，并且有到達的方法和方式。
人員招到了，但具體到每個市場崗位，組建有戰(zhàn)斗力的團隊是需要重新組合的。不同的市場類型需要的人是不一樣的。成熟市場，需要精細管理的人員，因為市場需要維護;發(fā)展型市場需要開拓型人員，要抗壓能力強，行動迅速，講究效率的人;滲透型市場需要大刀闊斧式人員，因為市場需要快速啟動，講究點的突破。
不同的性格和背景的銷售人員，要在組織里發(fā)揮最大的效果，需要銷售團隊管理技巧者因材而用�？傊�，一句話：適合的就是最好的。
五、明確考核標準和指標
考核標準是銷售團隊管理技巧非常重要的內容，正所謂沒有規(guī)矩無以成方圓。一般而言，銷售代表的銷量考核指標權重占比在60%左右，而部門經理可能權重只占到20%左右，當然具體的企業(yè)因市場發(fā)展程度不一樣，會有所差別，但一線執(zhí)行肯定會偏向結果導向。
考核指標的確定要結合企業(yè)的發(fā)展情況，制定符合企業(yè)營銷系統(tǒng)適當超前的指標體系，一般中型企業(yè)用KPI即關鍵指標考核即可;如果是大型企業(yè)可以用BSC即平衡計分卡進行關鍵指標的設置。對于設置的權重，如果區(qū)域市場基礎好，銷量增長指標權重可以適當偏低;如果是發(fā)展市場，增長指標權重可以設高一些;對于新市場，銷量的考核要合理，不要因為指標設計不合理進而影響市場健康和挫傷團隊積極性。
六、加強銷售激勵
關于激勵有兩個經典的理論。一個是馬斯洛的需求層次理論;另一個是雙因素理論。馬斯洛的需求層次理論主要講述了人類需求從高到低要不斷地上升：包括從生理需求、安全需求、社會需求、尊重的需求到自我實現(xiàn)需求。只有低層次的需求滿足了之后才能涉及更高層次的需求。赫茨伯格的雙因素理論，和馬斯洛的需要層次理論、麥克利蘭的成就激勵理論一樣，重點在于試圖說服員工重視某些與工作有關績效的原因。
首先，這個理論強調一些工作因素能導致滿意感，而另外一些則只能防止產生不滿意感;其次，對工作的滿意感和不滿意感并非存在于單一的連續(xù)體中。雙因素理論主要闡述兩個方面，保健因素和激勵因素。第一類因素是激勵因素，包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔負過的責任有關，它們的基礎在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關系等。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內在的，或者說是與工作相聯(lián)系的內在因。
在銷售團隊管理技巧中缺少激勵，團隊必定無戰(zhàn)斗力和得過且過。那么對銷售人員應該怎么加強激勵呢?目前主要的方式是基本工資加提成。對于銷售較好市場成熟的企業(yè)，基本工資可以較高，提升系數較低。因為市場成熟、銷量大、基數大，增長率就會較低，這樣會兼顧效率和公平，如果大部分銷量來自成熟市場，而成熟市場業(yè)務人員因為增長率低而得到很少的獎金，會挫傷積極性。對于發(fā)展市場，增長率可以適當設置高一點，提成系數也高，促使業(yè)務人員開拓市場，完成市場的布局和控制。新市場銷量考核不可太重，主要是目標結合進行過程考核，促使新市場合理布局，也有一個緩沖。這樣，市場開發(fā)與市場健康、團隊戰(zhàn)斗力培養(yǎng)和形成才有保障。
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