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格蘭仕員工管理分析
格蘭仕的技術(shù)開發(fā)走的是“單一的技術(shù)引進(jìn)→全方位的技術(shù)引進(jìn)→自主開發(fā)”的路，這三個(gè)階段構(gòu)成了格蘭仕技術(shù)進(jìn)步三步曲。正是這個(gè)三步曲，構(gòu)成了格蘭仕價(jià)格競爭中除規(guī)�；a(chǎn)之外的另一支柱。
一、資源形成
格蘭仕目前的主導(dǎo)產(chǎn)品是微波爐，它的技術(shù)資源的分成三步形成。
1992年，格蘭仕與日本東芝集團(tuán)進(jìn)行技術(shù)合作，從該公司引進(jìn)了具有九十年代先進(jìn)水平的微波爐自動(dòng)生產(chǎn)線。格蘭仕的這次引進(jìn)，只是單一的生產(chǎn)技術(shù)的引進(jìn)，但是它使格蘭仕從進(jìn)入微波爐行業(yè)之始就接觸到了世界最先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，形成了格蘭仕技術(shù)進(jìn)步的第一步曲。
1993—1996年，乘發(fā)達(dá)國家將微波爐技術(shù)視為成熟技術(shù)，并不再繼續(xù)對它進(jìn)行投資之際，格蘭仕一舉廉價(jià)收購了歐美幾個(gè)國家的微波爐生產(chǎn)線，并繼續(xù)與這些國家的原有研究機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行微波爐的開發(fā)和研究，在合作之中吸收和消化發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)技術(shù)。與歐美研究機(jī)構(gòu)的合作開發(fā)形成了格蘭仕技術(shù)進(jìn)步的第二步曲。
1997年以后，格蘭仕開始獨(dú)立自主開發(fā)微波爐技術(shù)，在廠部設(shè)立了微波爐技術(shù)研究機(jī)構(gòu)，并在美國設(shè)立了一流的微波爐研究中心，開始自主創(chuàng)新開發(fā)微波爐。自主開發(fā)標(biāo)志著格蘭仕技術(shù)進(jìn)步的第三步曲。
格蘭仕的技術(shù)進(jìn)步和當(dāng)時(shí)發(fā)達(dá)國家的微波爐技術(shù)在它的生命周期中所處的階段有很大關(guān)系。當(dāng)格蘭仕開始引進(jìn)微波爐生產(chǎn)線時(shí)，微波爐在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)成為成熟產(chǎn)業(yè)，按照日本學(xué)者小島清的理論，正是處于向外轉(zhuǎn)移的邊際產(chǎn)業(yè)；在格蘭仕的第二步曲階段，世界的微波爐行業(yè)已經(jīng)是微利行業(yè)，多數(shù)跨國公司不再對這種附加值不高的產(chǎn)業(yè)上投資進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，并且它們的生產(chǎn)規(guī)模無法消化巨額的技術(shù)開發(fā)成本，客觀上為格蘭仕低價(jià)收購創(chuàng)造了條件。當(dāng)格蘭仕開始進(jìn)行自主性的創(chuàng)新開發(fā)時(shí)，格蘭仕已經(jīng)形成了規(guī)�；纳a(chǎn)能力，憑借它的規(guī)模優(yōu)勢，消化掉了技術(shù)開發(fā)上的投入。
值得提到的是格蘭仕技術(shù)進(jìn)步的第二步曲。當(dāng)時(shí)歐美國家沒有在微波爐上進(jìn)一步投資的另一個(gè)重要原因是韓國的微波爐生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品構(gòu)成了對歐美廠商的巨大沖擊。出于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的考慮，當(dāng)時(shí)歐美這家急于將微波爐生產(chǎn)線賣出，格蘭仕抓住了這一機(jī)會(huì)。在購買生產(chǎn)線的同時(shí)，格蘭仕留聘了原班研究人員，并開始與他們進(jìn)行合作開發(fā)研究�？梢哉f，格蘭仕利用機(jī)會(huì)，以很低的成本取得了當(dāng)時(shí)國際先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和“智產(chǎn)”。
二、目前狀況
技術(shù)開發(fā)部門：
技術(shù)部和設(shè)在美國的微波爐研究中心是公司技術(shù)核心部門。兩者之間有一定的職能分工。
設(shè)立在美國的微波爐研究中心是跟蹤收集國際微波爐方面的動(dòng)態(tài)和前沿技術(shù)，利用美國的信息、人才等優(yōu)勢，從事有關(guān)前端性、關(guān)鍵的實(shí)驗(yàn)性研究。
技術(shù)部主要是應(yīng)用技術(shù)的研究和實(shí)驗(yàn)室研究成果的轉(zhuǎn)化研究，生產(chǎn)過程中的有關(guān)技術(shù)問題的分析和解決。
技術(shù)投入：
格蘭仕近年來逐步加大了技術(shù)開發(fā)上的投入。1999年，格蘭仕的技術(shù)開發(fā)投入為1.5億元，按該年度28億元的銷售收入計(jì)算，技術(shù)開發(fā)投入占銷售收入的5.4%。
2000年，格蘭仕計(jì)劃在研究開發(fā)上投入2—2.5億元。
現(xiàn)在的技術(shù)優(yōu)勢：
重視技術(shù)進(jìn)步為格蘭仕創(chuàng)造了產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)勢。格蘭仕目前在微波爐技術(shù)的開發(fā)上具有很強(qiáng)的優(yōu)勢，國內(nèi)屬于領(lǐng)先水平。
技術(shù)優(yōu)勢使格蘭仕在新產(chǎn)品開發(fā)上得心應(yīng)手。
在高端產(chǎn)品方面，相續(xù)開發(fā)了嬰兒專用微波爐、油煙機(jī)組合微波爐、遠(yuǎn)程智能控制微波爐、組合式微波爐、網(wǎng)絡(luò)微波爐、最新微晶石英燒烤微波、爐光波微波爐、多頻寬電壓微波爐、線控微波爐、消毒兩用微波爐、便攜式微波爐、聲控智能微波爐新品種等。其中聲控智能微波爐、便攜式微波爐、消毒兩用微波爐、多頻寬電壓微波爐、最新微晶石英燒烤微波、爐光波微波爐和遠(yuǎn)程智能控制微波爐為世界首創(chuàng)新產(chǎn)品。其中多數(shù)產(chǎn)品均已并主要投放到歐美發(fā)達(dá)國家市場。
除了高端產(chǎn)品外，格蘭仕十分重視根據(jù)市場的需要，開發(fā)低端產(chǎn)品。為了適應(yīng)今年開始的將市場拓展到農(nóng)村和東南亞一些經(jīng)濟(jì)還不太發(fā)達(dá)的國家如越南、巴基斯坦等，格蘭仕準(zhǔn)備開發(fā)適應(yīng)農(nóng)村市場和發(fā)展中國家市場需要的微波爐產(chǎn)品。
面對微波爐市場上競爭對手的惡意競爭，格蘭仕也準(zhǔn)備利用它的技術(shù)優(yōu)勢，消滅對手的產(chǎn)品差異化空間。
三、技術(shù)進(jìn)步評價(jià)
技術(shù)領(lǐng)先是格蘭仕獲得成功的經(jīng)驗(yàn)之一。從它的技術(shù)形成過程看，格蘭仕的技術(shù)進(jìn)步有其鮮明的特色，體現(xiàn)在：
技術(shù)引進(jìn)起點(diǎn)高
我國的微波爐生產(chǎn)起步較晚。初期主要是自己研制、配套，之后是技術(shù)引進(jìn)或進(jìn)口散件組裝。格蘭仕公司生產(chǎn)微波爐是通過與日本東芝集團(tuán)的技術(shù)合作起步的，他們一開始就將產(chǎn)品定位在迅速達(dá)到和超過國際先進(jìn)技術(shù)水平。為此，格蘭仕將從事羽絨加工生產(chǎn)14年所得的全部積累，從美國、意大利、德國和日本引進(jìn)了全套具有90年代國際先進(jìn)水平的生產(chǎn)設(shè)備，優(yōu)勝劣汰地采用了日本東芝等國際優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的技術(shù)與部件，使格蘭仕微波爐在投產(chǎn)之初就在技術(shù)上接近國際高水準(zhǔn)。
技術(shù)消化過程短
在技術(shù)引進(jìn)過程中，格蘭仕公司不是被動(dòng)地吸收，而在吸收的基礎(chǔ)上消化、提高和創(chuàng)新；他們不滿足于模仿，而是在他人的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)得基礎(chǔ)上，不斷突破和創(chuàng)新，使產(chǎn)品的性能不斷地得以提高和創(chuàng)新。到目前為止，格蘭仕已經(jīng)走過了引進(jìn)國外先進(jìn)設(shè)備并消化全套技術(shù)的階段，并形成了自己獨(dú)立的開發(fā)能力。
技術(shù)更新速度快
格蘭仕微波爐自1993年投放市場以來，一年一個(gè)翻新，不斷創(chuàng)造令同行們驚訝的記錄。格蘭仕微波爐投產(chǎn)后不久，就有機(jī)械型、電腦型和不銹鋼型等系列品種的微波爐相繼投放市場。目前，格蘭仕通過技術(shù)消化和創(chuàng)新推出了280多個(gè)品種的微波爐產(chǎn)品，除了國內(nèi)市場投放的10余個(gè)品種外，其余投放到歐美發(fā)達(dá)國家市場。
技術(shù)創(chuàng)新人才多
為使格蘭仕微波爐的品牌在市場上占有一席之地，格蘭仕公司多方收集專業(yè)人員。在技術(shù)方面，格蘭仕公司堅(jiān)持走專家型道路，目前已經(jīng)集合了一大批微波爐技術(shù)、生產(chǎn)過程控制、營銷、企業(yè)文化等方面的專家，并連續(xù)大規(guī)模地在全國范圍內(nèi)招聘、吸納各方面的人才，為技術(shù)創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。
1991年格蘭仕開始決定進(jìn)入微波爐行業(yè)時(shí)，員工中具有大學(xué)文化程度的只有28人；目前，這一數(shù)字上升到約800人，約占全部員工總數(shù)的15%。
此外，格蘭仕非常重視利用外腦資源，縮短了解和掌握最新技術(shù)的過程。
四、存在問題
技術(shù)開發(fā)的隊(duì)伍相對較小。目前，格蘭仕從事技術(shù)開發(fā)的人約為30余人，占總員工的比例相對過小。整體上來看，雖然家電行業(yè)基本上屬于“裝配”性行業(yè)，產(chǎn)品的技術(shù)密集度不象華為這類企業(yè)高，但與TCL等類同企業(yè)相比，格蘭仕的這一比例顯得比較��；
目前還沒有擁有獨(dú)立知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)。關(guān)鍵性的部件處于技術(shù)原因，還得依賴于進(jìn)口，如高檔機(jī)的電腦控制芯片等；
內(nèi)部交流、學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)支持較弱。
微波爐企業(yè)--格蘭仕的人力資源激勵(lì)
格蘭仕是微波爐界的“大白鯊”，作為中國家電出口的兩強(qiáng)企業(yè)之一。其之所以取得如此大的成就，是與其對員工行之有效的激勵(lì)措施有關(guān)的。我們將首先分析格蘭仕對待基層員工和中高層管理層所采用的不同激勵(lì)方式，其次我們會(huì)根據(jù)不同的激勵(lì)理論對案例進(jìn)行分析，從可借鑒的成功之處和存在的不足兩個(gè)方面提出我們的理解與看法。最后，我們也會(huì)在文中提出應(yīng)該怎樣進(jìn)一步加強(qiáng)和改善格蘭仕的激勵(lì)措施。
格蘭仕的基層工人的收入與自己的勞動(dòng)成果、所在班組的考核結(jié)果掛鉤，既激勵(lì)個(gè)人努力又激勵(lì)他們形成團(tuán)隊(duì)力量。基層人員的考核的規(guī)則、過程和結(jié)果都是公開的，在每個(gè)車間都有大型的公告牌，清楚地記錄著各生產(chǎn)班組和每位工人的工作完成情況和考核結(jié)果。根據(jù)這些考核結(jié)果，每個(gè)人都能清楚地算出自己該拿多少，別人強(qiáng)在什么地方、以后需要在什么地方改進(jìn)。依靠這個(gè)嚴(yán)格、公平的考核管理體系，格蘭仕將數(shù)十個(gè)車間和數(shù)以萬計(jì)的工人的業(yè)績有效地管理了起來。
中高層管理層是企業(yè)的核心隊(duì)伍，關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行的效率和效果，他們往往也是企業(yè)在激勵(lì)中予以重視的對象。格蘭仕同樣對這支骨干隊(duì)伍高度的重視，但并沒有一味地采用高薪的方式，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為金錢的激勵(lì)作用是遞減的，管理者需要對企業(yè)有感情投入和職業(yè)道德，不能有短期套利和從個(gè)人私利出發(fā)的心態(tài)。所以格蘭仕對中高層管理者更強(qiáng)調(diào)用工作本身的意義和挑戰(zhàn)、未來發(fā)展空間、良好信任的工作氛圍來激勵(lì)他們。 以下是根據(jù)不同的激勵(lì)理論進(jìn)行分析：
馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為任何一種特定需求的強(qiáng)烈程度取決于它在需要層次中的地位，以它和所有其他更低層次需要的滿足程度。格蘭仕就是把握了人性中對于各個(gè)需求層次滿足的特點(diǎn)，滿足基層工人更多的物質(zhì)需求，激發(fā)他們的生產(chǎn)能力；而對于中高層管理者，則注重他們的的精神需求，既為企業(yè)節(jié)省了資金，也“投其所好”，大大提升了企業(yè)管理效益。
格蘭仕這種對下層員工和中高層員工采用不同的激勵(lì)方式的激勵(lì)模式另一個(gè)層面也符合了X—Y激勵(lì)理論。根據(jù)X—Y理論的觀點(diǎn):可以將員工分為兩類。根據(jù)X理論的假設(shè)，管理者相信員工都是厭惡工作的，是迫不得已才在工作。因此一方面金錢的收買與刺激，另一方面嚴(yán)密的控制監(jiān)督和懲罰迫使其為組織的目標(biāo)而努力。這時(shí)的管理人員的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式是：管理者的角色是家長、是指揮、是督導(dǎo)；而根據(jù)Y理論的假設(shè),管理者相信員工都是把工作當(dāng)成自我實(shí)現(xiàn)的方式，勇于承擔(dān)，是積極的，自我實(shí)現(xiàn)型的。針對這樣的員工管理者應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)能夠使人充分發(fā)揮的工作環(huán)境，發(fā)揮出職工的潛能，并給員工更多的自主權(quán)。格蘭仕對待基層員工的縝密考核很多方面都反映了該企業(yè)對基層員工實(shí)行X理論下的管理策略；格蘭仕對待中高層管理者則更偏向于使用Y理論的假設(shè)。格蘭仕對員工的不同地位做出不同假設(shè)，并采用不同的管理措施，有效地提高了企業(yè)的效益。
美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家戴維·麥克利蘭提出了成就激勵(lì)理論成就激勵(lì)理論不討論人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到滿足的前提條件下，人還有那些需要�！胞溈死m認(rèn)為主要有三種需要：“成就需要、權(quán)力需要、社交需要”。不同的人對這三種基本需要的排列順序和所占比重是不同的。案例中格蘭仕的崗位設(shè)置、職權(quán)范圍巧妙設(shè)置，其實(shí)都是在為員工提供一個(gè)自我發(fā)展的大舞臺(tái)，為員工提供足夠的發(fā)展空間，而這實(shí)質(zhì)上便是成績激勵(lì)理論的具體運(yùn)用，大大的激勵(lì)了富有事業(yè)心、長遠(yuǎn)抱負(fù)的管理者們 。
從本案例中，我們也可以看到雙因素理論的影子。格蘭仕就巧妙的運(yùn)用了這一理論，對不同的員工，采取不同的激勵(lì)方法和策略。對待基層工作人員，他們更多的采用剛性的物質(zhì)激勵(lì)（保健因素），將其收入與勞動(dòng)成果、所在班組的考核結(jié)果掛鉤，既激勵(lì)個(gè)人努力又激勵(lì)他們形成團(tuán)隊(duì)力量；而對待中高層管理人員，則更注重采用物質(zhì)和精神相結(jié)合的長期激
勵(lì)（激勵(lì)因素），注重給人以才能、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)，以此來調(diào)動(dòng)管理者的積極性。 接下來我們從現(xiàn)代激勵(lì)理論中的弗洛姆的期望理論分析格蘭仕對員工的激勵(lì)措施。 弗洛姆的期望理論告訴我們，員工希望自己在投入努力后能夠被認(rèn)可，好的績效評估結(jié)果能帶來獎(jiǎng)酬。格蘭仕在激勵(lì)員工使很好地把員工的努力和獎(jiǎng)酬結(jié)合起來，使得員工付出努力之后能都獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)酬。格蘭仕為員工描繪了美好的發(fā)展遠(yuǎn)景，這也意味著給有才能的人提供了足夠的發(fā)展空間，這大大的激勵(lì)著富有事業(yè)心、長遠(yuǎn)抱負(fù)的管理者們。他們將格蘭仕的整體業(yè)績表現(xiàn)、盈利狀況和管理者的薪酬結(jié)合起來，共同參與剩余價(jià)值分配，從而形成長期的利益共同體。他們采取年終獎(jiǎng)、配送干股、參與資本股的方式，遞進(jìn)式地激勵(lì)優(yōu)秀的管理者。另外，格蘭仕所設(shè)置的獎(jiǎng)酬也是富有吸引力的，不管是對基層員工還是中高層管理人員，上述所提到得獎(jiǎng)酬都極具吸引力。這也是期望理論所提及的薪酬對員工吸引力的作用。 應(yīng)該承認(rèn)的是，格蘭仕也并非盡善盡美的，它的激勵(lì)措施仍然會(huì)或多或少的存在一些有待改進(jìn)的地方。根據(jù)自我決定理論，人們喜歡感到自己對事物具有控制力，但是在案例中我們沒有看到格蘭仕提供更多關(guān)于可以自主選擇工作內(nèi)容的介紹，所以我們建議格蘭仕提升員工績效的方法之一是盡量使工作變得有趣，以此認(rèn)可并支持員工的成長，使員工感到可以自主控制工作內(nèi)容。
我們也對格蘭仕企業(yè)內(nèi)部的公平問題感到擔(dān)憂，光從格蘭仕對待不同層級員工采取比較有區(qū)別的措施來看，該企業(yè)可能存在公平問題。格蘭仕應(yīng)該在工資制度設(shè)置上注意員工的自我內(nèi)、外部比較，和他人內(nèi)、外部比較。注重使晉升機(jī)會(huì)等程序上的公平和薪酬制度的分配公平，建立組織公平，即是使工作場所中的公平被廣泛感知。另外，還要注意管理活動(dòng)中的互動(dòng)公平，讓員工感覺被尊重和關(guān)心。
還要值得注意的是隨著社會(huì)的發(fā)展，基層員工在渴求物質(zhì)滿足后，更多的提出了精神滿足的訴求，格蘭仕應(yīng)該注意這種新變化，更多的給予基層員工以Y假設(shè)，滿足員工的更高層次的需要，適時(shí)變動(dòng)管理理念和管理措施，以利于企業(yè)更好地發(fā)展。
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