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年輕員工管理技巧
人是企業(yè)最寶貴的資源，年輕員工是企業(yè)的生力軍。然而目前年輕員工的管理問題愈來愈多，他們工作后的流動率大；與年長員工的代溝極大；他們在受雇的第一年中缺乏創(chuàng)造力、革新力和精力；天真爛漫和不切實(shí)際的期望。如何才能管理好年輕員工，激發(fā)他們的士氣呢?
要了解年輕員工
年輕員工參加工作后，大致有四個特征：1.他們的待遇較少，較少受家庭因素的影響，因而流動性較大，他們成為潛在的流動人群。2.態(tài)度和價值觀易變，對組織的期望很高，對他們認(rèn)為較差的管理狀況比較難以忍受。3.希望能馬上發(fā)揮自己的才華，能得到組織的賞識；4.希望從工作中求得較高層次的滿足，如心理和自我實(shí)現(xiàn)的需要。年輕員工對工作都報有較高的期望：有意義的工作、個人發(fā)展機(jī)會、工作范圍能令人好奇并引人入勝、富有挑戰(zhàn)性、權(quán)力和責(zé)任、地位和名望；工作團(tuán)體的友誼和志同道合；薪俸；盡量減少紀(jì)律和團(tuán)體管制；一定程度的安全感、晉升機(jī)會、經(jīng)常的績效評估與反饋等等，都是他們十分關(guān)注的問題。
年輕員工的管理技巧
在了解年輕員工的特征和他們的期望的基礎(chǔ)上，要掌握靈活的管理技巧，才能有效地管理好年輕員工。
1.提供學(xué)習(xí)與發(fā)展的機(jī)會。以工作成果來激勵員工，讓員工知道怎樣做，讓個人有機(jī)會自由發(fā)揮其才能而達(dá)到目標(biāo)，使他們有成就感和自信，并有效地學(xué)習(xí)、工作。
2.提供幫助與支持。年長的中層管理人員應(yīng)與年輕員工保持密切聯(lián)系，了解他們、關(guān)心他們，幫助年輕員工給他們提供必要的指導(dǎo)。
3.改善工作環(huán)境。年輕員工喜歡對他們的工作地點(diǎn)有份驕傲感，陰沉的工作氣氛中是不會產(chǎn)生這種感覺的。愉快的工作環(huán)境可視為一項(xiàng)衛(wèi)生保健因素，它對員工具有激勵效果。
4.重要的、安全的工作。覺得從事重要工作的員工其效率較不覺得如此的員工要高；雖然工作安全不是年輕員工主要考慮的因素，但經(jīng)營不善會造成包括年輕員工在內(nèi)的所有員工士氣低落，停業(yè)或免職的傳聞必然會引起員工不安。
5.績效評估與反饋。持續(xù)評估員工績效，依其工作績效加以激勵。
6.明確易解的薪資制度。年輕員工尤其重視薪資計劃的公平，他們領(lǐng)到特別的高薪時會覺得待遇公平而感到滿足；提供合理報酬，激勵員工。
7.公平晉升的機(jī)會。大多數(shù)員工在晉升機(jī)會較少或消失時，他們將對工作感到不快，年輕員工尤其對這種情況感到困惑。管理人員應(yīng)使有“野心”的年輕員工了解晉升的可能性，但應(yīng)避免做出無法達(dá)成的承諾。
8.認(rèn)同。年輕人需要被認(rèn)同，當(dāng)他們覺得自己在從事一件“看不見”的工作時尤其如此。認(rèn)同有許多方式：有正面的，有負(fù)面的。但是不恰當(dāng)?shù)馁澰S將不會有任何效果，要使賞識的行為成為管理年輕員工的有效工具，那么管理人員應(yīng)相信賞識行為的有效。
9.慎重的批評或懲罰員工。需要批評時盡量不針對個人，慎重的懲罰會帶來良好的效果，考慮欠周的懲罰會造成員工的反抗行為，并且不再尊重管理人員。
10.溝通。“溝通”是有效管-理-員工的關(guān)鍵，年輕員工比年老員工更需要溝通。經(jīng)常的溝通，認(rèn)同年輕員工認(rèn)為重要的小問題，不做無法兌現(xiàn)的承諾并履行承諾；指示時應(yīng)詳盡明確，當(dāng)指示很復(fù)雜時，一次只解釋一部分，鼓勵提出問題和反饋問題，以達(dá)成公開的政策效果。
11.重視對高學(xué)歷年輕員工的管理。對這類新進(jìn)員工，要選擇成熟并有豐富學(xué)識的管理人員。
12.社交的機(jī)會。大多數(shù)年輕員工喜歡與其他年輕員工一起工作，尤其是與志同道合的年輕員工一起工作而倍感愉快。
年輕員工管理技巧
1 充分理解“80后”
“80后”年輕活潑，富有激-情，思路開闊，敢想敢說敢做。這些都是他們的優(yōu)點(diǎn)，所以企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要充分看到他們的長處。
40歲的趙明開了一家廣告公司。公司里的業(yè)務(wù)人員、文案策劃和設(shè)計美編都是1980年以后出生的年輕人。他們年輕而富有激-情。工作業(yè)績也一直不錯。但他們都有一些無法掩蓋的缺點(diǎn)，如在工作中隨意散漫。經(jīng)常遲到早退，并且在工作時間中上網(wǎng)聊天，或者聊一些與工作無關(guān)的內(nèi)容。趙明對每一個員工的特點(diǎn)都了如指掌，他并沒有像一般企業(yè)管理者那樣，直接對員工嚴(yán)厲指責(zé)。而是在一次和員工閑聊的機(jī)會，說起自己創(chuàng)業(yè)的艱難歷程，如何白手起家才有了自己的事業(yè)，說公司發(fā)展到今天很不容易。希望在大家努力下把公司發(fā)展壯大。趙明也說起了自己年輕的時候，犯了不少錯誤。浪費(fèi)了不少機(jī)會和時間，現(xiàn)在想起來都后悔。可是時間一去不返，只能把握好現(xiàn)在。趙明又說，年輕人嗎。應(yīng)該允許犯錯誤。員工聽了趙明的話都低下了頭，在以后工作中，表現(xiàn)果然有了起色，工作積極性高漲，也遵守公司里的規(guī)章制度。趙明敢于把一些大客戶放手，讓他們?nèi)ソ邮�，這些年輕人不負(fù)他所望。不僅老客戶維護(hù)得很好，又開辟一些新的市場，公司的營業(yè)額直線上漲。
對于管理“80后”員工，企業(yè)管理者要多一些寬容�！�80后”成長環(huán)境與父輩們的生長環(huán)境有巨大反差。他們大多是獨(dú)生子女，受到父母的管制和約束在所難免。父母把自己的愿望都放在他們身上，他們有很大的壓力。所以作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。要理解他們所面臨的壓力。給予他們一定的寬容。
企業(yè)管理者要多給他們提示和幫助。“80后”畢竟剛剛走入社會，各個方面的閱歷都不足，為人處世方面難免顯得有些稚嫩，企業(yè)管理者應(yīng)在工作中，采用合適的方法。多給他們提示和指導(dǎo)，讓他們盡快地成熟起來。
企業(yè)管理者要給“80后”發(fā)揮自身才華提供廣闊的發(fā)展空間。要讓“80后”深知自身工作崗位的重要性，知道他們的工作狀況對企業(yè)的重要影響。要讓他們看到企業(yè)未來的美好前景，以及企業(yè)會為他們實(shí)現(xiàn)夢想搭建一座橋梁。
要讓“80后”有一種身份認(rèn)同感。讓他們覺得自己就是企業(yè)的主人。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不要過于壓抑員工的個性，尤其對于“80后”員工來說，要在合適的場合讓他們自由地展露自己的個性，把個性融入工作當(dāng)中。要積極聽取他們的意見。根據(jù)實(shí)際情況采納，讓他們覺得企業(yè)是自己的家，自己是企業(yè)的主人。
企業(yè)管理者要認(rèn)真體察“80后”的所思所想，因人而異進(jìn)行引導(dǎo)。企業(yè)管理者要隨時了解“80后”員工的心態(tài)，工作和生活給他們帶來的任何情緒波動。都要看在眼里，適時進(jìn)行引導(dǎo)，讓他們擺脫心理上的困惑，全心地投入到工作當(dāng)中。
2 員工彈性管理
逐步實(shí)施限定工作總量、不限工作時間的彈性工作制。通過授權(quán)培養(yǎng)員工的責(zé)任心，例如微軟就把大量不喜歡規(guī)則、強(qiáng)烈反對官僚主義的年輕程序員組成“職能交叉專家小組”，讓他們進(jìn)行自我管理。諾基亞公司也采用了淡化等級觀念的虛擬團(tuán)隊(duì)。塑造以快樂、年輕化為主的團(tuán)隊(duì)企業(yè)文化，讓“80后”員工在團(tuán)隊(duì)中重塑個性、實(shí)現(xiàn)自我，使他們只有在團(tuán)隊(duì)中才能達(dá)到個人單槍匹馬所不能達(dá)到的績效目標(biāo)。提高員工參與度，使生活在以交互性、平等性為標(biāo)志的網(wǎng)絡(luò)世界中的“80后”員工積極發(fā)表自己的見解，充分實(shí)現(xiàn)他們的民-主意識、權(quán)利意識、參與意識，因勢利導(dǎo)地發(fā)揮“80后”員工的主觀能動性。進(jìn)行換位思考。充分考慮激勵對象的個性化需求。改變傳統(tǒng)的單向管理為包含下級管理上級的雙向管理(彈性本來就包含雙向的含義)�！�80后”員工可以通過以下途徑實(shí)現(xiàn)對上級的管理：必要的時候提醒你的上級需要注意的重要事項(xiàng)；幫助處于困境中的上級，替上級解圍；在適當(dāng)?shù)臅r候適當(dāng)?shù)叵蛏霞壨其N自己。管理上級的時間；征求上級的意見(人人好為人師，上級更是如此)；與上級建立適當(dāng)?shù)挠颜x：恰當(dāng)?shù)刭澝郎霞�；信守承諾、適時匯報工作進(jìn)展。贏得上級的信賴。例如，作為互聯(lián)網(wǎng)時代代表企業(yè)的Google，其工程師的彈性工作時間、小團(tuán)隊(duì)合作方式、將娛樂與工作結(jié)合在一起的組織氛圍，就更符合“80后”員工的需求。
3 參與式管理
參與管理的原則。不僅在經(jīng)營管理方面，可以化消極的服從為積極的參與，同時在經(jīng)營決策方面，使主管人員通過參與的活動。收到集思廣益而明智的決策效果。“80后”員工主動性、創(chuàng)造性都很強(qiáng)，推行參與式管理可以大大調(diào)動“80后”員工的積極性和主動性。
所謂參與式管理也就是民-主管理，參與管理可以收到一項(xiàng)非常好的效果，那就是經(jīng)營管理者如在領(lǐng)導(dǎo)上，鼓勵“80后”員工對工作環(huán)境中的情況主動提供意見。不僅在積極性上可收到集思廣益的效果。在消極方面也可降低“80后”員工抗拒的心理。從而贏得“80后”員工積極真誠的配合。
情緒對于“80后”員工就如皮球充氣一樣，皮球氣充得越多。反彈力就越強(qiáng)；“80后”員工如悶在肚子里的話愈多，反抗力也愈大。消除反抗力的最好辦法。就是鼓勵“80后”員工表達(dá)意見。以宣泄其感情負(fù)擔(dān)。讓大家參與管理。發(fā)揚(yáng)主人翁精神。時刻感到有種責(zé)任感；等他們把意見說出來了，就如泄氣的皮球一樣，想反抗也不可能了。只有主管與“80后”員工在意見上能協(xié)調(diào)時，才能激發(fā)“80后”員工的責(zé)任感和創(chuàng)造力。因?yàn)槿硕加幸环N心理，同意之事則樂觀其成。不同意之事雖然表面服從主管之權(quán)威，在心理上卻采取消極的態(tài)度，因?yàn)檎J(rèn)識和態(tài)度決定了一個人的行為。
4 把好招聘關(guān)
“應(yīng)屆畢業(yè)生不招”、“兩年以上工作經(jīng)驗(yàn)”之類的要求在招聘會上比比皆是，很多畢業(yè)生就算進(jìn)了企業(yè)工作。一兩年甚至三四年內(nèi)也因?yàn)槠髽I(yè)害怕其跳槽而無法接觸到比較實(shí)質(zhì)的工作。這極大地降低了“80后”員工對企業(yè)的好感。按照邏輯。如果一個員工具有幾年的工作經(jīng)驗(yàn)卻還跳槽到處找工作的話，說明他對原來企業(yè)的忠誠度本身就不高，這樣的員工很可能只是將企業(yè)作為一個跳板“這山望著那山高”。所以企業(yè)要大膽引進(jìn)沒有工作經(jīng)驗(yàn)的新人。他們的可塑性也極強(qiáng)，只要在招聘過程中科學(xué)地采用針對“80后”員工特征的甄選方法“選好種子”就可以了。近幾年�！�80后”員工儼然已經(jīng)成為跨國企業(yè)的中堅(jiān)力量。通用電氣、麥當(dāng)勞等跨國巨頭在中國的新聘員工中80％以上是“80后”應(yīng)屆畢業(yè)生，安永會計師事務(wù)所的6000多名員工一半以上也是“80后”，咨詢公司一類需要豐富經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)也開始大量招聘“80后”應(yīng)屆畢業(yè)生。國內(nèi)著名的蘇寧電器也在開展每年引進(jìn)1200名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的“1200工程”并取得了良好效果。
“80后”員工占主流的社會特征越來越接近管理大師德魯克所指的“下一個社會”，在這樣一個社會中，為一個企業(yè)工作的人員將越來越多地不是全職員工和終身員工。而是扮演著兼職、臨時人員或者顧問和承包人的角色，員工和企業(yè)之間的關(guān)系發(fā)生了根本性的變化。對剛剛熟悉西方職業(yè)化管理系統(tǒng)的中國管理者而言，應(yīng)對“80后”員工帶來的管理挑戰(zhàn)。首要的不是思考如何做，而是必須敞開胸懷，重新審視企業(yè)與員工的關(guān)系。把本來就沒有完全吃透的西方管理教科書扔進(jìn)垃圾桶，用自己的眼睛和心開始行動。管理者注定是天生的妥協(xié)主義者，為了企業(yè)的生存和發(fā)展。他必須妥協(xié)和改變。管理者在管理理念上必須與時俱進(jìn)，針對80后員工修改以前靈驗(yàn)的管理策略。
5 容忍多元化的價值觀
“80后”員工具有自由主義的道德觀，凡事不再以正統(tǒng)道德體系作出非黑即白的評價。老板有自己的價值觀，但要容忍“80后”的價值觀與你不同，因?yàn)槭呛献骰锇�。因而，企業(yè)需要超越物質(zhì)利益至上的信仰。但不能追求一元化的企業(yè)文化。
但提倡容忍多元文化。是不是就意味著公司不再需要一個可以傳承的企業(yè)價值觀了?按照《基業(yè)長青》的作者柯林斯的研究。過去那些能夠做到基業(yè)長青的企業(yè)，都有一個始終堅(jiān)持的企業(yè)核心價值體系。明基公司的做法是，從一開始就選那些與自己的核心價值觀和文化相近的“80后”，并在強(qiáng)化這些企業(yè)價值和文化方面。積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。
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