如何管理刺頭老員工

在每個(gè)企業(yè)中總存在一部分難以管理的員工，俗稱“刺頭”，“刺頭”員工的管理問(wèn)題是每一個(gè)企業(yè)都回避不了的，但又沒(méi)有簡(jiǎn)單到“痛殺而后快之”的地步，因?yàn)檫@里面的確是精英薈萃，高手如云。管理者如何處理與這些人之間的關(guān)系，如何面對(duì)與刺頭之間的矛盾，如何應(yīng)對(duì)由這樣的人引發(fā)的組織沖突，對(duì)于很多管理者來(lái)說(shuō)，實(shí)在是一個(gè)相當(dāng)有難度的挑戰(zhàn)。本文就刺頭員工管理作簡(jiǎn)單討論，形成刺頭員工管理四步法：

第一步：有效識(shí)別，合理區(qū)分

一般來(lái)說(shuō)，刺頭員工會(huì)有一些共同的特點(diǎn)：

首先他們都有一定的工作能力和經(jīng)驗(yàn)，有一定的工作資歷，在團(tuán)隊(duì)中的成績(jī)不是最好的，但也絕不是最差的；其次這些人在小范圍內(nèi)具有一定的號(hào)召力和影響力，有一定的群眾基礎(chǔ)，持才自傲,自我感覺(jué)良好；有些“刺頭”員工還經(jīng)常和領(lǐng)導(dǎo)公開(kāi)頂嘴，反對(duì)一些新的計(jì)劃和制度，甚至散布一些消極思想和言論，起到極為不好的負(fù)面影響作用，但絕不是有意識(shí)的，而是性格使然；另外，他們愛(ài)表現(xiàn)自己，自由散漫，眼高手低，不拘小節(jié)，講義氣，認(rèn)人不認(rèn)制度。

管理者通過(guò)平時(shí)的觀察與交往，對(duì)本企業(yè)內(nèi)的“刺頭”員工基本上都有一個(gè)了解，為了更好的針對(duì)性制定相應(yīng)管理對(duì)策，我們可以做一個(gè)細(xì)分，將這些較為典型的“棘手”人物分為四類：

能力超強(qiáng)的懷才不遇者

這種類型的刺頭優(yōu)點(diǎn)：比較聰明或有個(gè)性，往往能提出一些奇妙的點(diǎn)子，在能力上工作能力比較強(qiáng)；工作經(jīng)驗(yàn)更豐富；對(duì)待公司交給的工作游刃有余；工作往往能創(chuàng)造佳績(jī)，正是基于以上的原因，他們?cè)诠ぷ髦校�直接體現(xiàn)有不服從管理、冷漠、自負(fù)以及野心勃勃，不愿意跟同事交往，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神不強(qiáng)的特點(diǎn)。這種類型的刺頭心理上覺(jué)得自己很有能力，部分人郁郁不得志，周圍同事或直接領(lǐng)導(dǎo)在業(yè)務(wù)水平以及經(jīng)驗(yàn)等方面不如自己，所以感覺(jué)懷才不遇，心理上存在部分扭曲。

具備后臺(tái)的資源擁有者

這種類型的刺頭優(yōu)點(diǎn)：在特定時(shí)期，是一種關(guān)鍵的生存資源。因?yàn)檫@種刺頭往往是某位有背景的要人介紹的關(guān)系戶，這種背景可能是企業(yè)目前正需要或得以維繼的根本，因此對(duì)于該種員工不能舍棄。

但正是如此，這種類型的刺頭缺點(diǎn)：他們常常在其他同事面前炫耀自己的后臺(tái)資源怎么豐富，自己的后臺(tái)能解決別人無(wú)法解決的問(wèn)題，特別是在自己出錯(cuò)的時(shí)候，往往會(huì)把后臺(tái)抬出來(lái)，免使自己受到處罰，也因此會(huì)給部門管理造成一定的麻煩。

心態(tài)不正的組織破壞者

這種類型的刺頭，對(duì)企業(yè)文化不認(rèn)同，對(duì)于公司的任何人和任務(wù)總是存在逆反的心理，公司內(nèi)重要的事情做不了，對(duì)于布置的任務(wù)和工作也能及時(shí)完成，由于心態(tài)不正，很多事情自己不會(huì)做，也總是排斥其他人，到處扇陰風(fēng)，點(diǎn)鬼火，對(duì)公司的發(fā)展象毒瘤一樣。

這種類型的刺頭心態(tài)不正的原因主要是對(duì)社會(huì)、家庭的偏見(jiàn)和受到某種不公平的待遇。由于心態(tài)的失衡自己不能妥善解決，很容易將這種心理帶入到工作中，對(duì)比自己先進(jìn)的人，給予打擊，對(duì)于比自己差的人給予諷刺，對(duì)直接領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)，總是陽(yáng)奉陰違，處處設(shè)置障礙。這類刺頭扮演了一個(gè)“組織破壞者”的角色，他可能會(huì)因此而造成其他同事的反感，也可能因?yàn)榕c其他同事越走越遠(yuǎn)而成為團(tuán)隊(duì)沖突的源頭。

預(yù)備辭職的情緒敗壞者

他們很顯然是一些“身在曹營(yíng)心在漢”的不安分因素，這些人往往是非�，F(xiàn)實(shí)的家伙，他們多會(huì)選擇“人往高處走”。而且，這些人中間確實(shí)也有相當(dāng)一部分是身懷絕技的“搶手貨”。

這種類型的刺頭或已經(jīng)向公司提交了辭職申請(qǐng)，或許已經(jīng)找到了工作，所以，不把公司的制度和管理規(guī)范放在眼里，工作消極，態(tài)度惡劣，甚至為了以前工作中的積怨，故意針對(duì)某些領(lǐng)導(dǎo)和同事挑起組織沖突，到最后，人雖然走了，但留下的消極影響卻很長(zhǎng)時(shí)間也消除不了。這類“刺頭”的存在影響在職其他員工的情緒，進(jìn)而影響工作的效率。

第二步：追根溯源，厘清成因

佛家說(shuō)：“萬(wàn)法皆空，因果不空�！薄按填^”的形成與公司內(nèi)部的管理或管理人員對(duì)這些“刺頭”的處置方式不無(wú)關(guān)系。組織中出現(xiàn)這樣的員工，一般的產(chǎn)生原因有以下幾點(diǎn)：

前任或前幾任領(lǐng)導(dǎo)一再遷就，任其驕橫，養(yǎng)成了習(xí)慣；公司越級(jí)管理現(xiàn)象嚴(yán)重，高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其有重用之意表現(xiàn)，讓其像有了“尚方寶劍”一樣，目空一切；公司經(jīng)營(yíng)不善，這類員工自認(rèn)為屬中流砥柱一類，公司沒(méi)人敢動(dòng)自己；團(tuán)隊(duì)氛圍不佳，勾心斗角現(xiàn)象嚴(yán)重，派系復(fù)雜，管理不公，處于人治而非法制階段；曾經(jīng)的領(lǐng)導(dǎo)“落野”者，當(dāng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)，但卻不能客觀認(rèn)識(shí)到自己的不足，對(duì)處理心存意見(jiàn)，心中不服，認(rèn)為升職無(wú)望，不求上進(jìn)，破罐子破摔。

了解這些“刺頭”形成的原因，根據(jù)不同“刺頭”的特點(diǎn)，我們就可以量身定做地設(shè)計(jì)一些方案來(lái)管理“刺頭”員工。

第三步：區(qū)別對(duì)待，有的放矢

無(wú)論哪一種類型的刺頭總是令管理者頭疼，如果不問(wèn)清紅皂白全部進(jìn)行開(kāi)除處理，顯然不符合“鯰魚效應(yīng)”，時(shí)間長(zhǎng)了，會(huì)變成對(duì)于公司中出頭鳥(niǎo)類型員工的打壓，整個(gè)組織也變得死氣沉沉，沒(méi)有創(chuàng)新和活力，因此，我們?cè)谔幚泶填^的時(shí)要區(qū)別對(duì)待，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人，分析刺頭的心理和產(chǎn)生的原因，使用不同的解決方法和手段，解決不同的刺頭問(wèn)題。

能力超強(qiáng)的刺頭的解決辦法

刺頭總是很自負(fù)，總認(rèn)為能解決或擺平任何困難，因此，把他放在合適的崗位上，給予分配任務(wù)時(shí)要讓該種類型的員工能不斷挑戰(zhàn)新的工作任務(wù)和獨(dú)立完成的任務(wù)，不要約束他的創(chuàng)意，使其滿足于新奇的工作和解決更多困難。管理上以引導(dǎo)為主，當(dāng)然也可以采取激將法，刺激他去完成任務(wù)或工作。對(duì)于此類員工充分利用“馬蠅效應(yīng)”，讓其不斷在“馬蠅”的刺激下為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

對(duì)于那些自認(rèn)為擁有部分公司特有資源的刺頭，為了公司更好掌控這些資源，可以將這些刺頭手頭的客戶資源，通過(guò)流程的優(yōu)化，控制住資源進(jìn)出兩頭部分或細(xì)化管理流程，將這種類型的刺頭架空，將其資源進(jìn)行重新分配，給予其虛職，將資源直接掌控在管理者手中。

有后臺(tái)資源的刺頭的處理辦法

這種類型的刺頭只是依賴于自身背后的資源，實(shí)際上他們中的部分人能力并不比其他員工差，相對(duì)來(lái)說(shuō)在心理上還有某種天然的自信，因此，在管理過(guò)程中要與他們保持一定的距離，分類進(jìn)行處理：

對(duì)于有一定能力的刺頭，當(dāng)他工作上取得一定成績(jī)時(shí)，可以給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和夸獎(jiǎng)，但是適可而止，不然他們會(huì)恃寵而驕，給他人帶來(lái)一系列麻煩；當(dāng)他們犯錯(cuò)誤時(shí)或以自己優(yōu)勢(shì)的后臺(tái)自居時(shí)，決不要采取縱容和忍讓的態(tài)度，一定要及時(shí)、公正地予以處理，并私下溝通，保全其面子。同時(shí)，要及時(shí)與其介紹人或家人取得聯(lián)系，平時(shí)多加溝通，必要時(shí)可請(qǐng)其介紹人或家人做其思想工作，給他敲敲邊鼓，這招有時(shí)會(huì)起到事半功倍的效果。

對(duì)于能力不足而又不可一世的刺頭，如果簡(jiǎn)單將其開(kāi)除勢(shì)必引起企業(yè)的隱性資源的喪失，因此，在處理這些人時(shí)，給他們找個(gè)簡(jiǎn)單的閑職，隔離核心層員工，使其無(wú)法干擾正常的管理活動(dòng)。 

對(duì)于心態(tài)不正的刺頭的處理方法

這種類型的刺頭由于社會(huì)或家庭等原因造成心態(tài)的失衡，作為這類員工的領(lǐng)導(dǎo)者可以多與這些員工交流，做思想工作，幫助他分析產(chǎn)生的原因，以心換心，逐漸使其意識(shí)到團(tuán)隊(duì)的重要性，打消其意識(shí)中存在的一些偏見(jiàn)和個(gè)人的歧想。

對(duì)于預(yù)備辭職的刺頭的處理辦法

這種類型的刺頭大多是對(duì)現(xiàn)狀不滿，希望通過(guò)企業(yè)外部機(jī)會(huì)來(lái)改善自身處境，在他的潛意識(shí)中有一種對(duì)機(jī)會(huì)和金錢的追求，因此在處理該類員工的時(shí)候，應(yīng)秉持謹(jǐn)慎的態(tài)度，防止矛盾激化。

不要為了留住這些員工而輕易許以在工作和金錢上的承諾，如果你一旦無(wú)法兌現(xiàn)承諾，該類員工在心理上會(huì)對(duì)你和企業(yè)產(chǎn)生更多的不信任，更有甚者會(huì)引起其他員工的效仿，嚴(yán)重干擾公司的人力資源體系。筆者曾經(jīng)咨詢的某電子公司老板為人比較祥和，員工離職往往都要進(jìn)行談話，在談話中百般挽留，然后通知人力資源部對(duì)員工加薪，其他員工以此為標(biāo)桿，紛紛效仿，致使公司薪酬制度形同虛設(shè)。

對(duì)于擬離職的骨干型員工，以攻心為上，以理服人，利用自己的魅力和企業(yè)的規(guī)劃來(lái)打動(dòng)他和留住他，在平時(shí)的工作中仔細(xì)觀察員工的思想動(dòng)態(tài)，隨時(shí)解除員工的顧慮和憂慮，使員工隊(duì)伍保持平衡。

對(duì)于無(wú)法挽留或合理流動(dòng)的員工，作好兩手準(zhǔn)備，勉強(qiáng)留下只能會(huì)增加員工自身的不滿，滋生太多管理困難，因此，對(duì)于這種員工不要再做出深層挽留，作好接-班人的計(jì)劃。另外，及時(shí)檢討自身的管理方式、企業(yè)的管理體系、薪酬績(jī)效體系是否存在一定的缺陷，如果存在可能影響員工情緒波動(dòng)的因素，在可能的條件下進(jìn)行修正。

公司中無(wú)論存在何種類型的刺頭都有其合理性，因此在處理該類員工的時(shí)候一定要進(jìn)行區(qū)分，利用自己的經(jīng)驗(yàn)和處事做人的方法定會(huì)合理解決，在組織中，不要自恃領(lǐng)導(dǎo)身份而游離于組織之外。從某種意義上來(lái)說(shuō)，也正是因?yàn)橛辛诉@些刺頭員工的存在，產(chǎn)生“鰱魚效應(yīng)”，才使組織中不在是死水一潭，使企業(yè)更具有創(chuàng)新性和活力。

第四步：制度建設(shè)，修己安人

處理“刺頭”員工的各種方法，從某種意義上來(lái)說(shuō)只是管理上的“術(shù)”，但真正要解決好刺頭員工的問(wèn)題，還需有一套完整的“道”，即建立一套完善的制度體系以應(yīng)對(duì)，譬如從公司獎(jiǎng)懲制度、考核制度、薪酬激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)文化的建設(shè)等來(lái)規(guī)范、引導(dǎo)“刺頭”員工，讓他們中的一些人能真正發(fā)揮所長(zhǎng)，為企業(yè)所用，形成員工發(fā)展的良性環(huán)境，管理逐步從人治過(guò)渡到法制，盡量減少“刺頭”員工的形成，降低“刺頭”員工對(duì)企業(yè)的影響。

“ 沒(méi)有不稱職的員工，只有不稱職的管理者 ” ,從另一個(gè)角度來(lái)看，“刺頭”員工的管理方法、思維離不開(kāi)管理者的修為。所謂管理來(lái)源于認(rèn)同，否則一切都談不上。人對(duì)人的認(rèn)同和信任是整個(gè)管理的基礎(chǔ)、核心，要管好“刺頭”員工，一定要得到這些人的認(rèn)同和信任。中國(guó)文化三大主流都強(qiáng)調(diào)一個(gè)“修”字：道家講修道，儒家講修身，佛家講修心。所以，要提高信任度，說(shuō)來(lái)說(shuō)去，都是一個(gè)修己的問(wèn)題。修道、修身、修心，都是修己，在修己上要多下工夫，多做文章。當(dāng)然，修己并不能解決全部的問(wèn)題，但是沒(méi)有這個(gè)絕對(duì)不能解決好任何問(wèn)題。

管理刺頭老員工2015-09-18 10:55 | #2樓

也許每位“帶刺員工”的上級(jí)主管，都希望自己手中也能有個(gè)“緊箍咒”，關(guān)鍵的時(shí)候念一念，讓那個(gè)桀驁不遜的家伙附首貼耳，乖乖聽(tīng)命于已。但實(shí)際情況卻遠(yuǎn)非那么簡(jiǎn)單。

企業(yè)面對(duì)“帶刺員工”的尷尬

在業(yè)績(jī)第一、績(jī)效決定成敗的當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)有必要對(duì)員工的知識(shí)與技能、崗位職責(zé)權(quán)限、員工對(duì)公司價(jià)值貢獻(xiàn)度三者之間的關(guān)系進(jìn)行反思。在傳統(tǒng)企業(yè)管理模式下，員工職位高低與其對(duì)公司的貢獻(xiàn)度，有著很強(qiáng)的相關(guān)性。然而在現(xiàn)代企業(yè)制度下的組織中，一個(gè)員工在組織中的地位是否舉足輕重，主要取決于他是否擁有公司所需要的核心知識(shí)和技能，而非單純看他的職位高低。而“帶刺員工”往往在一定的領(lǐng)域內(nèi)具備比普通員工更系統(tǒng)的知識(shí)結(jié)構(gòu)，更完備的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，或更突出的個(gè)人綜合能力。他們對(duì)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)甚至對(duì)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都會(huì)產(chǎn)生非常重要的影響。

由于“帶刺員工”本身能力超強(qiáng)，因此在他們眼里，企業(yè)已不再是傳統(tǒng)意義上為員工遮風(fēng)擋雨的“屋檐”，而是個(gè)人知識(shí)技能開(kāi)花結(jié)果的“土壤”，是舞出自己最美步伐的“舞臺(tái)”。所以他們一般不會(huì)把上級(jí)當(dāng)成自己的“救世主”，也不會(huì)把企業(yè)當(dāng)成自己的“家”，而習(xí)慣于把上級(jí)看成“職業(yè)發(fā)展伙伴”，把企業(yè)看成施展才能的陣地。但目前仍然有大量的企業(yè)沿用舊有的管理模式和管理習(xí)慣去管理這些“帶刺員工“，結(jié)果導(dǎo)致“兩敗俱傷”：企業(yè)核心人才流失，企業(yè)發(fā)展受到影響；“孫悟空”頻頻跳槽，“孫悟空”的職業(yè)生涯規(guī)劃不能順利實(shí)現(xiàn)。那么，如何管理“帶刺員工”，才使其能為已所用，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏呢？

動(dòng)之以情

中國(guó)企業(yè)的管理者，大都習(xí)慣于自我定位為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的家長(zhǎng)，然后對(duì)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員進(jìn)行恩威并施的指導(dǎo)和教化，西天取經(jīng)團(tuán)隊(duì)的管理者唐僧就是這樣的一位典范。唐僧從五行山下救出孫悟空，其實(shí)就是菩薩的精心安排，目的是讓孫悟空加入取經(jīng)團(tuán)隊(duì)后，感恩于唐僧，以便于管理。最終果然如愿，孫悟空從五行山下出來(lái)后，感覺(jué)師傅對(duì)他有再造之恩，為唐僧一開(kāi)始憑借非權(quán)力影響因素實(shí)施對(duì)孫悟空的管理奠定了基礎(chǔ)。作為企業(yè)管理者，首先要真心關(guān)愛(ài)下屬，關(guān)心下屬的日常生活，尤其對(duì)于“帶刺員工”生活中的重要關(guān)鍵事件，如孩子就讀、愛(ài)人就業(yè)、家中的生老病死等大事情，一定要鼎力相助，有恩于他，讓他們發(fā)自內(nèi)心地心存感激、敬愛(ài)、佩服之情，這樣，“帶刺員工”就不太好意思與公司斤斤計(jì)較，反目為仇了。

明確規(guī)則

對(duì)于一個(gè)管理者，只得到下屬的敬愛(ài)還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，能讓下屬對(duì)自己的"既愛(ài)且怕"，則是每個(gè)管理者最喜歡的感覺(jué)。要達(dá)到以上目標(biāo)，管理者需根據(jù)公司制度、文化理念，組織“帶刺員工”及員工代表共同參與制定本業(yè)務(wù)單元的制度及游戲規(guī)則，并堅(jiān)決執(zhí)行，讓“帶刺員工”逐漸養(yǎng)成遵守規(guī)則的習(xí)慣。

如孫悟空在剛加盟取經(jīng)團(tuán)隊(duì)時(shí)，不懂規(guī)則，經(jīng)常做出出格之舉，后來(lái)，幸虧觀音菩薩及時(shí)地提供了提升唐僧領(lǐng)導(dǎo)力的緊箍咒，如此以來(lái)，恩威并舉，時(shí)不時(shí)念一念緊箍咒，即使是當(dāng)年大鬧天空的孫悟空，也得乖乖跟著唐長(zhǎng)老西行去了。因此一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的管理者，還建立工作規(guī)則，并逐漸外化為“帶刺員工”的行為，內(nèi)化為這類員工的價(jià)值理念，這對(duì)于提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力與水平，達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，具有重大意義。

充分授權(quán)

“帶刺員工”往往具有一技之長(zhǎng)，能力超群、精力旺盛，不喜歡他人甚至自己的上級(jí)在自己面前指手畫腳。因此，作為其管理者，對(duì)此類員工要注意充分授權(quán)，并讓其承擔(dān)一些頗具挑戰(zhàn)性的工作。唐僧對(duì)悟空的管理便是讓他做急、難、險(xiǎn)、重的任務(wù)。而最終的結(jié)果是：不管是多么難辦的任務(wù)，孫悟空通過(guò)整合內(nèi)外資源，每次都將任務(wù)完成得很好，自己也感覺(jué)特別有成就感。同樣，對(duì)于一個(gè)能力不凡的下屬，管理者的一個(gè)重要任務(wù)就是多給他分配一些具有挑戰(zhàn)性的工作，尤其是與其知識(shí)、能力匹配度高的挑戰(zhàn)性的工作，并充分授權(quán)，放手讓其來(lái)干。這樣不但確保本業(yè)務(wù)單元或組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)，能夠充分發(fā)揮這類員工的智慧與能力，滿足這類員工自我實(shí)現(xiàn)及尋找成就感的需要。

個(gè)性化激勵(lì)

我們?cè)趯?duì)“帶刺員工”實(shí)施有效管理控制的同時(shí)，激勵(lì)方式的選擇更為重要。同一激勵(lì)誘因或方式作用于不同員工、不同環(huán)境和時(shí)期，都會(huì)引起不同的反應(yīng)和效果。因此管理者應(yīng)根據(jù)不同的激勵(lì)對(duì)象和環(huán)境的差異，采取相應(yīng)的激勵(lì)方法和手段，以求達(dá)到最佳激勵(lì)效果。

首先，尋找“帶刺員工”個(gè)性化的需求

按照馬斯洛的需求理論，“帶刺員工”的行為主要受自尊和自我實(shí)現(xiàn)需求的驅(qū)使。自我實(shí)現(xiàn)的需求激勵(lì)個(gè)人為取得成就盡最大的努力，展示創(chuàng)造性和實(shí)現(xiàn)潛能成為最重要的因素。然而，一般的管理者對(duì)“帶刺員工”的關(guān)鍵激勵(lì)因素與員工自己理解并不一樣。據(jù)美國(guó)一項(xiàng)專項(xiàng)調(diào)查顯示，在“帶刺員工”激勵(lì)要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和發(fā)展等要素視為關(guān)鍵激勵(lì)要素，而“帶刺員工”自己關(guān)注的關(guān)鍵激勵(lì)要素則是工作參與感、客觀評(píng)價(jià)工作表現(xiàn)、靈活的紀(jì)律約束等。

目前有很多公司對(duì)這種需求理解的錯(cuò)位也非常明顯：不少公司的管理者認(rèn)為在物質(zhì)方面對(duì)給予“帶刺員工”充分的獎(jiǎng)勵(lì)，如車貼、房貼等等，甚至包括股權(quán)，但是最終并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的激勵(lì)效果，因?yàn)樾匠昙肮蓹?quán)等問(wèn)題只能解決他的物質(zhì)需求方面的激勵(lì)，而對(duì)于這類員工最關(guān)注的更深層次的激勵(lì)如工作參與、客觀工作評(píng)價(jià)及職業(yè)發(fā)展及公司管理方式、工作環(huán)境等卻沒(méi)有任何改進(jìn)。所以，管理者要想真正贏得“帶刺員工”的心，實(shí)現(xiàn)“帶刺員工”與組織的協(xié)同發(fā)展，就必須改變?cè)�有的管理模式及管理理念，正視“帶刺員工”的客觀需求。

其次，提高“帶刺員工”的組織承諾或組織歸屬感

組織承諾是員工隨著其對(duì)組織的“單方投入”的增加而不得不繼續(xù)留在該組織的一種心理現(xiàn)象，體現(xiàn)員工和組織之間關(guān)系的一種心理狀態(tài)，隱含了員工對(duì)于是否繼續(xù)留在該組織的決定。一份對(duì)美國(guó)7500員工的調(diào)查顯示，擁有高承諾員工的公司三年內(nèi)對(duì)股東的總體回報(bào)(112％)要遠(yuǎn)大于員工承諾水平低的公司(76％)，擁有高承諾員工的公司關(guān)鍵員工的流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于低承諾水平的流失率�？梢�(jiàn)員工對(duì)組織的承諾對(duì)于公司及“帶刺員工”的發(fā)展是何等重要。

“帶刺員工”的組織承諾，作為反映“帶刺員工”和組織之間關(guān)系的一種心理狀態(tài)，是一種特定的態(tài)度。態(tài)度受價(jià)值觀和信念直接影響，而價(jià)值觀和信念又是個(gè)體所處的文化培養(yǎng)而成的。因此，“帶刺員工”的組織承諾也不可避免的有著中國(guó)傳統(tǒng)文化的痕跡。

中國(guó)文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人在家庭、社會(huì)及人際關(guān)系上重義輕利。

受此影響，帶刺員工的規(guī)范承諾表現(xiàn)為：以社會(huì)規(guī)范和職業(yè)道德為行為準(zhǔn)則，努力自覺(jué)的工作，且盡職盡責(zé)，對(duì)組織有義務(wù)感和責(zé)任感。

提高“帶刺員工”的組織承諾方法：

1、設(shè)計(jì)人性化的各項(xiàng)人力資源政策。中國(guó)企業(yè)與中國(guó)傳統(tǒng)文化特點(diǎn)一脈相承，非常重視員工經(jīng)驗(yàn)中的情感體驗(yàn)成分。那么為了贏得員工的感情承諾，需要員工在工作實(shí)踐中體會(huì)到組織的關(guān)心和厚待。因此，管理者要從“帶刺員工”的需要出發(fā)，悉心設(shè)計(jì)各項(xiàng)政策，營(yíng)造適宜的工作環(huán)境，為“帶刺員工”能高度卷入并努力達(dá)成組織目標(biāo)創(chuàng)造條件。對(duì)“帶刺員工”的每一分付出，公司都要給予及時(shí)積極地肯定，并通過(guò)公平的分配和晉升系統(tǒng)給予回報(bào)。

2、做好員工職業(yè)生涯管理，建立組織內(nèi)部職業(yè)生涯發(fā)展體系。由于“帶刺員工”更注重自我學(xué)習(xí)、個(gè)體成長(zhǎng)與發(fā)展，因此為員工的發(fā)展提供更多的培訓(xùn)和晉升空間，滿足員工的理想承諾要求，建立員工的工作愿景，幫助員工進(jìn)行自我實(shí)現(xiàn)，成為組織管理的重點(diǎn)之一。

3、信任管理：要贏得“帶刺員工”的感情和忠誠(chéng)必須給予他們足夠信任，這一點(diǎn)對(duì)“帶刺員工”而言尤為重要。管理者要通過(guò)誠(chéng)實(shí)與公開(kāi)的溝通，與“帶刺員工”建立相互信賴的關(guān)系，給予員工歸屬感，不是通過(guò)嚴(yán)厲的規(guī)則而是通過(guò)教育培訓(xùn)來(lái)降低組織不期望行為的發(fā)生，從而消除雇傭不穩(wěn)定因素對(duì)組織承諾的消極影響。

大多數(shù)企業(yè)中，都會(huì)或多或少地存在諸如孫悟空式的“帶刺員工”，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，雖然企業(yè)的老板們也都認(rèn)識(shí)到知識(shí)管理的重要性，并且試圖通過(guò)知識(shí)管理來(lái)消滅這些所謂“帶刺員工”的核心作用，取消他們的不可替代性。但是，“二八定律”，告訴我們，以上努力只能在一定程度上削弱“帶刺員工”的作用，他們突出的個(gè)人能力所形成的不可替代性，再很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都將繼續(xù)存在。因此組織處理“帶刺員工”最有效的方法是用一種包容心態(tài)去關(guān)心、關(guān)愛(ài)、信任他們，建立共同愿景，并幫助他們?cè)诮M織內(nèi)部建立職業(yè)生涯規(guī)劃，從而最終實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人協(xié)同與共贏。

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