醫(yī)院人事制度培訓(xùn)計劃

醫(yī)療衛(wèi)生改革的不斷深入，為醫(yī)院帶來了新的機遇，同時也帶來了新的挑戰(zhàn)。要想在醫(yī)療市場競爭中取得一席之地，陳舊的管理制度和經(jīng)營理念就必須改變，醫(yī)院改革勢在必行。其中，最突出的是人事制度的改革，因為人事管理是醫(yī)院管理諸要素中的第一要素，人事制度改革是醫(yī)院改革的重要組成部分。

醫(yī)院人力資源結(jié)構(gòu)復(fù)雜，其改革成敗直接影響醫(yī)院的經(jīng)營甚至興衰。人事制度改革不能搞“一刀切”，全盤推倒重來既不符合醫(yī)院實際，也不利于醫(yī)院穩(wěn)定，但是，市場競爭沒有中庸之道，“逆水行舟，不進則退”，如果不“切一刀”，醫(yī)院在發(fā)展之路上便會盡失先機，最終被市場淘汰。

醫(yī)院黨委結(jié)合醫(yī)院實際對人事管理制度進行了一系列改革,針對不同的人員和不同的崗位，院黨委采取了不同的改革策略。

1競爭上崗

醫(yī)院率先在行政、后勤各部辦主任崗位實行了競爭上崗，并借此次競爭上崗之機對職能部門進行了重組。隨著醫(yī)院的不斷發(fā)展，原職能部門設(shè)置不合理、機構(gòu)過于龐大、工作程序繁復(fù)等缺陷日益凸顯。面對這種境況，醫(yī)院決定采用內(nèi)部事業(yè)部制，將原來的14個職能部門調(diào)整為二辦、九部、兩個門診，撤銷了預(yù)防保健科、保衛(wèi)科、離退休干部管理科的編制，將其業(yè)務(wù)并入其他職能部門。增設(shè)了社會工作部、醫(yī)院發(fā)展部。新增的社會工作部主要負(fù)責(zé)醫(yī)院對外宣傳、醫(yī)患及醫(yī)院與社會的溝通、醫(yī)院形象塑造及負(fù)責(zé)受理投訴工作，負(fù)責(zé)醫(yī)院治安案件的協(xié)查，協(xié)助醫(yī)療部門處理醫(yī)療糾紛等。醫(yī)院發(fā)展部主要負(fù)責(zé)醫(yī)院發(fā)展策劃、醫(yī)療市場調(diào)研、開發(fā)-論證、投資融資論證、醫(yī)療集團的運作等。此舉順應(yīng)了市場經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律，符合了醫(yī)院發(fā)展的需要，向醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)邁出了第一步。

同時，以高素質(zhì)、高學(xué)歷、高水平、高能力、低年齡為標(biāo)準(zhǔn)，面向全院職工，公布了此次競崗的23個中層領(lǐng)導(dǎo)正副職位及競崗條件，共有46人（其中原任正、副科長17人）報名參與競爭。競爭者先參加了統(tǒng)一筆試，然后面對評委組和部分醫(yī)院職工進行了演講答辯，再進行了民-主測評，最后由醫(yī)院黨委對每位競崗者進行了組織考察評分。通過一系列的公平競爭，有19人入選，其中原任正、副科長11人入選，6人落聘，有2名醫(yī)生和6名機關(guān)后勤干部在激烈的競爭中脫穎而出。入選人員名單在全院公示，經(jīng)過3個月試用期，考核稱職者簽訂了聘任合同，聘期為3年，到期后再進行新一輪的競爭。

競爭上崗優(yōu)化了部辦中層領(lǐng)導(dǎo)干部的年齡結(jié)構(gòu)和知識

病區(qū)都相繼開展了責(zé)任制醫(yī)療和責(zé)任制護理，除實行彈性工作時間、對病人實行責(zé)任追蹤的醫(yī)療外，尚包含了心理、生活等方面的關(guān)懷和對診療方案的共同商討。

開展醫(yī)院文化，調(diào)動員工工作熱情，以良好的精神面貌為病人服務(wù)人是“靈與肉”的統(tǒng)一體，要想為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，醫(yī)務(wù)人員的精神面貌尤為重要。醫(yī)院為調(diào)動廣大醫(yī)務(wù)人員的工作熱情，多年來，不斷致力于醫(yī)院文化建設(shè)，營造公平公正的內(nèi)部環(huán)境，以調(diào)動員工積極性。如積極開展群眾性的大型文體活動，鼓勵員工以科室為單位的聯(lián)誼、渡假活動，建立對職工生日、生老病死等慰問制度，定期為職工體檢，職能科室深入一線為臨床服務(wù)等等，使醫(yī)務(wù)人員感受到醫(yī)院無微不至的關(guān)懷。同時在獎金分配、職稱聘任、干部任免上采取公平公正的方式，使醫(yī)務(wù)人員心情舒暢，以良好狀態(tài)面對病人。

由于醫(yī)院多年來，采取切實有效的方法發(fā)展新型醫(yī)患關(guān)系，使醫(yī)院社會效益、經(jīng)濟效益日益提高，在全市衛(wèi)生系統(tǒng)處于領(lǐng)先地位。一個以公益為主的國有�？漆t(yī)院，能在市場經(jīng)濟體制改革沖擊下的激烈競爭中，確立自己的優(yōu)勢地位，是醫(yī)院本著“以人為本”，“以病人為中心”，堅持不懈地發(fā)展良好醫(yī)患關(guān)系的結(jié)果。由此說明，建立新型醫(yī)患關(guān)系，是增強醫(yī)院競爭力，促進醫(yī)院發(fā)展的根本。結(jié)構(gòu)，平均年齡從45歲下降到40周歲，最年輕的僅為28歲，學(xué)歷從本科以上9人增加到11人，進一步提高了中層干部的綜合素質(zhì)。

2雙向擇崗

結(jié)合醫(yī)院職能科室編制體制改革，院黨委決定醫(yī)院行政、后勤管理部門實行職員制，原有干部、工人等身份取消，實行按需定編，因事設(shè)崗，引入競爭機制，采取個人報名競爭上崗，部辦主任擇優(yōu)選擇的雙向選擇，黨委討論決定的方式。此次崗位設(shè)置分干事和文員兩大系列，40個崗位，共有80人報名參加競崗。經(jīng)過部辦主任的挑選，院黨委討論通過，有37人入選，原部辦職員有13人落選，分流12人，離崗?fù)损B(yǎng)1人。入選人員名單在全院公示，經(jīng)過3個月試用考核稱職者，簽訂聘任合同，聘期為3年，聘期結(jié)束后經(jīng)考核合格者可續(xù)聘。經(jīng)過這次定崗定編定員，行政、后勤管理部門人員從原有的50人減少到37人，基本實現(xiàn)了醫(yī)院精簡機構(gòu)、簡編人員的目的，工作效率有所提高。

3目標(biāo)定崗

為建立科學(xué)、精干、高效的管理領(lǐng)導(dǎo)體制，促進醫(yī)院快速發(fā)展，院黨委決定在全院范圍內(nèi)實行臨床、醫(yī)技科室主任聘任制。共有95人報名參加了73個職位（其中正職41個，副職32個）的競爭。每位競聘者按要求提交了一份任期目標(biāo)崗位建設(shè)方案，制定出競聘任職期間科室的綜合發(fā)展目標(biāo)，為學(xué)科未來3年定下目標(biāo)和發(fā)展方向。方案由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)小組進行考核評議，再結(jié)合民-主測評和組織考察的成績，確定最終人選。共有64人獲聘，其中，新提拔到臨床醫(yī)技科室擔(dān)任職務(wù)的有14人，占獲聘人數(shù)的21 88%，由副職升任正職的有7人，占獲聘人數(shù)的10 94%。人員名單在全院進行公示，聘期為3年。

通過此次目標(biāo)定崗，醫(yī)院臨床、醫(yī)技科室人才結(jié)構(gòu)得到進一步的合理化，任期目標(biāo)崗位建設(shè)方案納入任職者目標(biāo)崗位考核內(nèi)容，使科室的建設(shè)更有計劃性、前瞻性，對于任職者的考核也有了具體的標(biāo)準(zhǔn)，有利于建立起充滿生機和活力的用人新機制。

4員工評崗

對于無法競爭上崗和目標(biāo)定崗的中層領(lǐng)導(dǎo)崗位，醫(yī)院將采取員工評崗的方式進行任用。由所在科室的全體員工對現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)進行測評，測評稱職者繼續(xù)擔(dān)任該科室領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，不稱職者撤銷其擔(dān)任的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，由醫(yī)院另行任命或外聘優(yōu)秀人員擔(dān)任此職務(wù)，共有6名中層領(lǐng)導(dǎo)低聘或撤銷其擔(dān)任的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。

5外包送崗

對于非主營業(yè)務(wù)的部門，尤其是后勤保障部門和福利部門，醫(yī)院采取外包送崗的方式，從2004年1月1日起，醫(yī)院保衛(wèi)、環(huán)保、配送、導(dǎo)醫(yī)四部分工作正式移交，共送崗167個，邁出了后勤社會化的第一步。醫(yī)院計劃今年內(nèi)陸續(xù)將幼兒園、食堂等后勤服務(wù)部門社會化，承包給專業(yè)公司操作。

后勤社會化使院容院貌得到極大的改善，醫(yī)療秩序井然，也為醫(yī)院減少了管理難度，使醫(yī)院管理層能夠投入更多的精力對臨床、醫(yī)技等重點科室進行建設(shè)，使后勤、行政管理人員能夠更好地為臨床一線人員服務(wù)。

經(jīng)過一系列人事改革，醫(yī)院員工總?cè)藬?shù)下降，臨時工崗位減少，節(jié)約了人力資本。人員結(jié)構(gòu)更加趨向合理化，行政部門人員精簡，技術(shù)人員比例提升，高級職稱、中級職稱技術(shù)人員比重大幅增加。

醫(yī)院在進行一系列人事改革的同時，亦注意保證醫(yī)療業(yè)務(wù)的平穩(wěn)發(fā)展，在改革的過程中，醫(yī)院的醫(yī)療業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)收入等各方面指標(biāo)穩(wěn)步上升，2003年各項指標(biāo)皆比2002年有不同程度的上升。

人事改革基本完成后，醫(yī)院的醫(yī)療業(yè)務(wù)量增加幅度有所擴大，2004年與2003年同期相比，尤其是在住院人數(shù)、住院部手術(shù)室手術(shù)數(shù)方面有了大幅的上升，經(jīng)濟收入仍然保持25%左右的增長速度。此次人事制度改革打破了職務(wù)終身制，更新了論資排輩的舊觀念，在機關(guān)職能部門實行了全員競聘，結(jié)合即將實行的薪酬制度和臨床首診醫(yī)生（Attending）負(fù)責(zé)制，隨著醫(yī)院逐步建立起人員能進能出，職務(wù)能上能下，待遇能高能低，人才結(jié)構(gòu)合理并有利于優(yōu)勢人才脫穎而出的運行機制，人事改革將取得較好的成效。

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