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如何管人做事
我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到這樣的抱怨和借口，問(wèn)一個(gè)管理人員為什么這件事沒(méi)做好？他經(jīng)常地回答是，：我很忙；沒(méi)人幫我；我下面缺一個(gè)會(huì)XX的人等等。其實(shí)，這是典型的借口。組織大了，企業(yè)大了，難免組織效率下降，人浮于事，官僚主義抬頭。企業(yè)要發(fā)展就必須解決這些問(wèn)題。而要解決這些問(wèn)題就需要改變我們管理人員普遍的管人做事的習(xí)慣。其實(shí)在企業(yè)，我們管理人員的任務(wù)是管事，管人只是為了更好的管事而必須具備的能力。即是管事用人，而不是簡(jiǎn)單的管人做事。去講什么只要給我足夠多有能力的人，我自然能夠完成我的任務(wù)。因?yàn)槿绻麆e人能做，企業(yè)要你干嗎？下面我詳細(xì)講講“管人做事”和“管事用人”。
有些事情為什么做歪了
朋友所在的公司，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，無(wú)論資產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)影響力而言在全國(guó)同行業(yè)也屬于龍頭企業(yè)了，而他作為公司的高管人員，卻對(duì)公司現(xiàn)在出現(xiàn)的現(xiàn)象越來(lái)越困惑了，他給我們舉了一個(gè)生動(dòng)的例子：某次他在會(huì)議室和客戶做技術(shù)演示的時(shí)候，因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)需要一個(gè)小方凳，而同層樓上不遠(yuǎn)的教室里就有，因?yàn)樽约赫τ谘菔�，他便示意公司的一個(gè)部門(mén)經(jīng)理去拿一個(gè)過(guò)來(lái)，但那位部門(mén)經(jīng)理并沒(méi)有起身，而是又示意身邊的工作人員去，那位工作人員走出門(mén)外，遲疑了一下，原來(lái)他看到門(mén)口正好有一位值勤的保安，他便招呼保安去代勞，幾分鐘后，那位保安終于拿來(lái)了凳子，技術(shù)交流也得到正常進(jìn)行。事情雖然沒(méi)有耽誤，但每提起"小方凳"情節(jié)，他就耿耿于懷，這么簡(jiǎn)單的事情，本來(lái)一下子就解決的小事情，怎么就搞的這么麻煩呢？不過(guò)此后他再也沒(méi)有深究這種現(xiàn)象的背后原因。
聽(tīng)完朋友的故事，我想，這種現(xiàn)象其實(shí)就是組織發(fā)展到一定規(guī)模后的管理人員權(quán)責(zé)錯(cuò)位問(wèn)題，是過(guò)分注重管理層級(jí)和地位的"官本位"的結(jié)果。中國(guó)的很多公司在發(fā)展中，創(chuàng)造了不凡的業(yè)績(jī)，培養(yǎng)出了一大批優(yōu)秀的管理隊(duì)伍和員工隊(duì)伍，但反觀一下，其實(shí)在身邊也總能找到類似朋友公司這樣的影子：
我經(jīng)常在對(duì)員工的發(fā)言中講到，"我們身邊的某些管理人員，他們每天實(shí)際在忙的事情，就是把上級(jí)的要求變成不斷讓"某人"完成，而自己工作的本身變成傳聲筒和指標(biāo)的簡(jiǎn)單傳遞者，實(shí)際上是將自己應(yīng)該控制的應(yīng)該親自處理的事務(wù)放棄了，他們認(rèn)為"布置"和"要求"了就是實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的意圖，甚至高層對(duì)公司某些發(fā)表的重要的管理要求也是僅僅被嚴(yán)格地"傳達(dá)"到了基層而已"。
一個(gè)細(xì)心的同事發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過(guò)他和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)的"討價(jià)還價(jià)"，最后得到的考核指標(biāo)項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)不少和上級(jí)的一樣，甚至就是簡(jiǎn)單復(fù)制。按照管理者的理解，作為下屬，理應(yīng)承擔(dān)上級(jí)的工作目標(biāo)，分解上級(jí)的工作責(zé)任，只要下屬做到了，管理者和部門(mén)的工作指標(biāo)自然就完成了。因?yàn)檫@個(gè)指標(biāo)分解下去了，所以日常就很少過(guò)問(wèn)這些事情，如果出了問(wèn)題，個(gè)人僅僅是象征性地承擔(dān)些"領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任"，但任務(wù)沒(méi)有完成的事實(shí)卻誰(shuí)也無(wú)法改變了。難怪這位同事在反問(wèn)：如果他的指標(biāo)和上級(jí)一樣，是否可以和上級(jí)拿同樣的工資呢？
在我們身邊還經(jīng)常發(fā)生這樣的例子，當(dāng)公司有了新的管理措施出臺(tái)時(shí)，部分管理人員沒(méi)有主動(dòng)去學(xué)，沒(méi)有參與其中，而是認(rèn)為"派個(gè)人去學(xué)"或"招聘一個(gè)會(huì)干"的吧，認(rèn)為有人會(huì)干就行了，至于自己懂不懂無(wú)關(guān)緊要，只要管住這些人就行了。那么我們反問(wèn)一句，當(dāng)你越來(lái)越不掌握這些技能的時(shí)候，你如何了解下屬的工作進(jìn)度并管住自己的下屬呢？事實(shí)上造成的結(jié)果就是當(dāng)有了更新的管理措施出臺(tái)的時(shí)候，自己就真的無(wú)法參與其中了。
……
誰(shuí)在做事
很多公司近年來(lái)上的新項(xiàng)目很多，對(duì)公司來(lái)說(shuō)都是具有重要意義的，公司在推進(jìn)這些工作的過(guò)程當(dāng)中，也試圖利用種種措施讓各級(jí)管理人員參與其中，如讓各級(jí)主管自己負(fù)責(zé)給本系統(tǒng)（部門(mén)）做新業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，做關(guān)鍵過(guò)程的負(fù)責(zé)人，分配給重要的考核指標(biāo)，但從我曾經(jīng)工作的很多公司的各種管理審計(jì)材料來(lái)看，現(xiàn)實(shí)中的某些現(xiàn)象證明的了部分管理人員投入的精力并不夠，并沒(méi)有承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任。
如公司在推進(jìn)ERP的過(guò)程中，賦予了各級(jí)管理人員重要的工作責(zé)任，他們要管理重要參數(shù)：如管理采購(gòu)周期、生產(chǎn)周期、產(chǎn)能、批量、經(jīng)濟(jì)投產(chǎn)批量、安全庫(kù)存等；管問(wèn)題分類：要?dú)w納出現(xiàn)的問(wèn)題，進(jìn)行分類，形成管理流程，納入ERP系統(tǒng)或管理系統(tǒng)；管意外情況：要在具體問(wèn)題解決后，必須同時(shí)更正源頭因素，防止問(wèn)題重復(fù)發(fā)生；管差異：對(duì)系統(tǒng)偏差進(jìn)行分析，對(duì)原因進(jìn)行分析，對(duì)因系統(tǒng)原因造成的偏差則必須修正系統(tǒng)，我們的ERP系統(tǒng)或公司大的管理系統(tǒng)。還有一項(xiàng)是管過(guò)程，關(guān)注所屬范圍內(nèi)的重要事情的過(guò)程，是否是沿著正確的軌跡、合適的速度在進(jìn)行，在關(guān)鍵的、下屬人員容易出現(xiàn)錯(cuò)誤的地方給下屬以提示或指點(diǎn)，避免發(fā)生錯(cuò)誤。
但是，由于部分管理人員參與不夠，將一些至關(guān)重要的工作下放給了下屬，這些承擔(dān)著重要責(zé)任的工作人員由于資源和信息有限，造成先期數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，而作為管理人員的我們又不屑于去親自去操作，造成部分甚至一些關(guān)鍵過(guò)程、重要的管理參數(shù)出現(xiàn)了沒(méi)人管理的局面，系統(tǒng)中的一些先進(jìn)的管理思想被停留在意愿、表象的層面。從而造成如今不得不協(xié)調(diào)大量的具體的意外問(wèn)題。末端的工作表現(xiàn)其實(shí)就是由于前端出了問(wèn)題，是主要責(zé)任人職責(zé)不到位造成的。
管人不做事的實(shí)質(zhì)就是官僚主義
認(rèn)為自己已經(jīng)是管理人員甚至是領(lǐng)導(dǎo)就可以不做具體事情，管理好人就行了的意識(shí)就是官本位，由"官本位"意識(shí)所導(dǎo)致的這些作風(fēng)實(shí)質(zhì)就是官僚主義，不少同志會(huì)說(shuō)，給這些行為套上官僚主義的帽子，是不是太大了點(diǎn)，其實(shí)一點(diǎn)也不為過(guò)，按照字面的解釋，官僚主義是"指脫離實(shí)際、脫離群眾、做官當(dāng)老爺?shù)念I(lǐng)導(dǎo)心態(tài)和作風(fēng)。如不深入基層和群眾，不了解實(shí)際情況，不關(guān)心群眾疾苦，無(wú)所作為，遇事不負(fù)責(zé)任，不按客觀規(guī)律辦事，主觀主義地瞎指揮等。"對(duì)照一下，前面的種種行為，它的要害是缺乏責(zé)任心和事業(yè)心，這不是官僚主義又是什么？
公司任命張三或李四做了管理人員，一方面是對(duì)以前工作能力和工作成果的認(rèn)可，更是賦予了他更大的責(zé)任，為了承擔(dān)起這些責(zé)任，他往往要付出很多的思考和勞動(dòng)，除非不得已，否則不能將自己要決策負(fù)責(zé)的事情交給別人，交給別人決策不但不是尊重別人，反而是推卸工作責(zé)任的做法，某種程度上也代表了自己不自信或能力欠缺。
管理人員到底該管什么事
公司的一把手或核心的高層團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍，因此公司的一把手會(huì)確定班子的責(zé)任者，部門(mén)全局問(wèn)題的策劃者和重要功能的負(fù)責(zé)人，確定公司的發(fā)展目標(biāo)，發(fā)展階段，決定當(dāng)前的工作目標(biāo)，選擇達(dá)到戰(zhàn)略的途徑，并且在行進(jìn)中負(fù)責(zé)根據(jù)局勢(shì)的變化調(diào)整方向；負(fù)責(zé)調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高員工的工作能力，使公司的組織機(jī)器能有序協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。在這個(gè)過(guò)程中，公司的一把手或核心的高層團(tuán)隊(duì)是在扮演"職業(yè)管理"的角色，是在管人做事。
對(duì)中層管理人員和部分的高層管理人員來(lái)說(shuō)，因?yàn)樘幱谏蟼飨逻_(dá)的重要位置，占據(jù)著有利的"地形"，進(jìn)行必要的工作規(guī)劃、人力調(diào)配、工作協(xié)調(diào)與監(jiān)控、修正偏差正是崗位的要求，是在扮演管事用人的角色。但如果將工作規(guī)劃停留在思想的層面，傳達(dá)的層面，將人力調(diào)配作為自己不參與的借口，將工作協(xié)調(diào)與監(jiān)控理解為"你們看著辦吧"和"秋后算賬"，將糾正偏差理解為"出了錯(cuò)先堵住"就大錯(cuò)特錯(cuò)了，這是管人不做事的具體體現(xiàn)，是官僚主義在企業(yè)組織中的具體體現(xiàn)，而以前我們還容忍這種做事方式的存在，是沒(méi)有體會(huì)到對(duì)組織肌體帶來(lái)的傷害。
管人不做事是極其危險(xiǎn)的
有人會(huì)說(shuō)，X總在企業(yè)發(fā)展中形成了自身獨(dú)到的管理風(fēng)格，自然應(yīng)成為自己效法的榜樣，自己管人，并且較為強(qiáng)勢(shì)的管理下屬是在向一把手學(xué)習(xí)。此言差矣！正向前面所述，作為公司大多數(shù)的管理人員，由于我們所處的位置不同，管人和做事自然就有了區(qū)別，大多數(shù)管理人員仍要靠做事為主，在做事的過(guò)程中，"人"只是你的資源，是為完成工作而去管人，而非拋開(kāi)事情不管，專業(yè)去管人。這種拋棄了務(wù)實(shí)做事，片面學(xué)習(xí)湯總的管理作風(fēng)，盲目提高以管人為主的"職業(yè)管理"能力而忽視以管事為主的"職能管理"能力的提升，實(shí)質(zhì)上是"泛高層化"的官僚主義，無(wú)論對(duì)企業(yè)，對(duì)個(gè)人來(lái)講都是極其危險(xiǎn)的。我們不是不知道，其實(shí)一把手在"建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍"的同時(shí)，許多時(shí)候還事必躬親，親自抓了很多事情呢。
克服官僚主義，建立以事本位為中心的管理思想
記得司馬遷曾寫(xiě)道："猛虎在深山，百獸震恐，及在檻阱之中，搖尾而求食，積威約之漸也"。這句話講的道理其實(shí)很淺顯：猛虎在深山里自由自在的時(shí)候，煞是牛氣，百獸震恐；可是，如果被圈養(yǎng)起來(lái)抑或被人家搞到陷阱里，則搖尾求食。百獸震恐的猛虎為何競(jìng)落到搖尾求食的地步，一點(diǎn)霸氣、猛氣、兇氣、虎氣都沒(méi)有了呢？答曰：環(huán)境使之然也--那樣的環(huán)境逐步浸漬，逼得老虎除卻搖尾求食之外，沒(méi)有什么別的生存之道！
風(fēng)氣的養(yǎng)成，都是從細(xì)微之處開(kāi)始的。一旦風(fēng)氣養(yǎng)成，則雖有大力難以扭轉(zhuǎn)。從理論的、邏輯的角度看，既然某個(gè)風(fēng)氣是人為養(yǎng)成的，人類也必有解決它、抵御它的辦法。如果我們從小處入手，從風(fēng)氣養(yǎng)成的源頭入手，施以釜底抽薪之法，想來(lái)應(yīng)該有些用處，說(shuō)明我們?nèi)匀挥薪鉀Q或抑制官僚風(fēng)氣的辦法。
抑制官僚主義必須多管齊下:
第一，弱化管理人員的"官本位"思想。
大家都曾聽(tīng)說(shuō)過(guò)，在聯(lián)想柳傳志退居幕后，新的首席執(zhí)行官楊元慶上任后曾在公司搞了一場(chǎng)轟轟烈烈的去"總"運(yùn)動(dòng)，管理人員不許稱呼"X總"，而要直呼其名，最好是名字的后兩個(gè)字，就連楊元慶本人你也可以親切地稱他"元慶"，此舉一出，員工大喜，因?yàn)檫@體現(xiàn)了管理層的平等溝通以人為本的意識(shí)。其實(shí)在"去總"運(yùn)動(dòng)的背后還隱含著豐富的內(nèi)涵，那就是，在這樣的企業(yè)，職位高沒(méi)有什么用，你所承擔(dān)的工作價(jià)值大小才是是否能贏得別人尊重的前提，同樣給你薪水的多少不是因?yàn)槟愕穆毼挥卸喔�，而是你的工作價(jià)值有多大。"去總"表面上看是平等溝通，實(shí)質(zhì)上是為組織"消腫"，消"官僚主義"。聯(lián)想近兩年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)也證明了這種管理思想的成功。企業(yè)環(huán)境的不同，"去總"我們是不可能效仿的，但宇通當(dāng)前企業(yè)文化表象變革服裝顏色統(tǒng)一卻有這層意思。
第二，建立事本位的管理觀----做好事情是第一位的
某些人擔(dān)心，自己掛帥推動(dòng)一件事情，遇到阻力和別人不配合怎么辦，那面子上多過(guò)不去，以前安排個(gè)普通員工去擔(dān)當(dāng)，自己在關(guān)鍵時(shí)候出出面，無(wú)論如何也影響不了面子，況且這樣做還多少能擺些自己的"譜"。其實(shí)大可不必?fù)?dān)心，宇通在十幾年的改革中，市場(chǎng)化的求生意識(shí)和環(huán)境就是我們最好的環(huán)境。
其實(shí)只要一件工作在某個(gè)人手上，這個(gè)人就有有了權(quán)力或權(quán)利，如果這件事情是該你做的，你就得做，沒(méi)有面子不面子的事情，并且你可以根據(jù)工作需要調(diào)用相應(yīng)的資源----這就是事本位。事本位有點(diǎn)象像積極分子，工作就是你的尚方寶劍，任何地方就不敢攔你。
一個(gè)簡(jiǎn)單的例子就是，當(dāng)你要其他部門(mén)協(xié)助你工作的時(shí)候，一旦出現(xiàn)不配合，你的辦法其實(shí)很多，你是否可以對(duì)他（們）說(shuō)："你不做沒(méi)關(guān)系，你去向你的上級(jí)交待一聲就行了"；"要不我請(qǐng)你的主管領(lǐng)導(dǎo)幫你做？"；"你不做可以，要不就在工作單上寫(xiě)個(gè)你不做，好嗎？"。既然身為各級(jí)管理人員，就應(yīng)該去做主，就應(yīng)該去管，這是責(zé)任，更是呆在這里的意義所在，只要能把工作推動(dòng)，能使工作有效率，那就是對(duì)的！
第三，養(yǎng)成學(xué)習(xí)的習(xí)慣
前面曾經(jīng)提到，部分管理人員之所以不管事是因?yàn)槟芰�有不足，那么學(xué)習(xí)就是最有效的途徑，當(dāng)然學(xué)習(xí)并不單單指讀書(shū)，也只有通過(guò)各種形式的學(xué)習(xí)使自己的能力獲得提高，這樣也就有了做事和管人的基礎(chǔ)。
我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到有人講，個(gè)人適合不適合在公司發(fā)展，關(guān)鍵是看個(gè)人進(jìn)步的速度和公司進(jìn)步的速度比，如果你比公司進(jìn)步的快，不但事情可以干好，你就有了提升的資本，如果你的進(jìn)步能與公司保持同步，你還可以在公司長(zhǎng)久的工作下去，如果進(jìn)步比公司慢，公司就要淘汰你。
第四，身體力行，充分發(fā)揮管理人員的表率作用
反對(duì)和克服官僚主義，管理人員自身抓起。要求下級(jí)做到的，自己要首先做到；要求別人做到的，自己要首先做到。否則，要求別人改進(jìn)工作作風(fēng)，自己卻在崇尚形式、講究派頭、做官當(dāng)老爺，是不可能有任何實(shí)際效果的。既要吃透上情，又要吃透下情，緊密結(jié)合本部門(mén)、本單位的實(shí)際，創(chuàng)造性地開(kāi)展工作。
總之，管理人員是公司的中堅(jiān)力量，他們的工作習(xí)慣又決定著公司事業(yè)的成敗，更決定著自己職業(yè)生涯的成敗。認(rèn)清形勢(shì)，迅速轉(zhuǎn)變作風(fēng)，投入到當(dāng)前從事的各項(xiàng)挑戰(zhàn)性的工作當(dāng)中去成為當(dāng)前的首要任務(wù)，個(gè)人也最終會(huì)在變革的進(jìn)程中獲得成長(zhǎng)。特別是在如今企業(yè)和社會(huì)都快速成長(zhǎng)和變化的大環(huán)境中。企業(yè)要發(fā)展，必須大力提倡管事用人。而個(gè)人要成長(zhǎng)也必須學(xué)會(huì)管事用人。因?yàn)橹挥羞@樣，企業(yè)才能提高效率，減少官僚主義，個(gè)人才會(huì)更快的成長(zhǎng)，讓企業(yè)更信任，更重用你。愿我這篇文章對(duì)閱讀者本人及其企業(yè)有益。
如何管人做事
做事與管人是日常管理過(guò)程中的兩種管理行為，區(qū)域如此，企業(yè)如此，國(guó)家同樣如此。這兩種行為直接關(guān)系著管理過(guò)程的每個(gè)方面和各個(gè)細(xì)節(jié)。學(xué)習(xí)了王明基老師關(guān)于執(zhí)行力的講課后，感到很受啟發(fā)。
那么如何做事呢？如何把事做漂亮，把事做的讓領(lǐng)導(dǎo)、讓下屬、讓家人、讓周圍的人放心呢？讓大家賞識(shí)你呢？這里面就需要一個(gè)正確的態(tài)度、積極的態(tài)度；要有一個(gè)正向的、整體的全局意識(shí)；要有一個(gè)現(xiàn)實(shí)的、正確的人生價(jià)值觀。只有這樣，做一件事情才會(huì)向好的方向發(fā)展，才會(huì)有一個(gè)比較理想的結(jié)果。記得我以前工作的企業(yè)的董事長(zhǎng)任超先生說(shuō)過(guò)這樣幾句話，凡事要成功，必須滿足三個(gè)因素：“第一要有一個(gè)好的立項(xiàng)，也就做事的目標(biāo)或方向；第二要做一個(gè)全面的精心的策劃；第三也是關(guān)鍵的一條就是要有一個(gè)強(qiáng)有力的執(zhí)行隊(duì)伍�！边@幾句話我一直銘記在心，并形成了我做事必須把握的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也煉就了我個(gè)人做事的風(fēng)格。那就是凡事都要審時(shí)度勢(shì)，雷厲風(fēng)行，精益求精，力求完美。比如說(shuō)我到神威工作后，神威藥業(yè)董事長(zhǎng)李振江先生的一言一行直接影響著我，他高-瞻遠(yuǎn)矚，放眼未來(lái)，力挽狂瀾，絕勝千里。他艱苦創(chuàng)業(yè)、開(kāi)拓創(chuàng)新，與時(shí)倶進(jìn)，治企有方。他使神威跨出國(guó)門(mén)，走向世界；使神威的產(chǎn)品享譽(yù)海內(nèi)外。營(yíng)銷公司的全國(guó)經(jīng)理、總經(jīng)理管理營(yíng)銷公司經(jīng)常是以司為家，勤奮敬業(yè)，公正無(wú)私、廉潔自律。他們強(qiáng)化培訓(xùn)、整合資源、內(nèi)抓管理、外拓市場(chǎng)，把營(yíng)銷公司整個(gè)團(tuán)隊(duì)向?qū)I(yè)化發(fā)展，使整個(gè)銷售觸角伸向四面八方。這些人中兩個(gè)是老板、是企業(yè)家，其他的是業(yè)界的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人。他們都有一個(gè)共同的特征就是做事，就是做大事、做好事、做實(shí)事。企業(yè)要發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。
結(jié)合到營(yíng)銷管理上如何做事呢？我想無(wú)外乎有以下幾個(gè)方面：責(zé)、權(quán)、利；人、財(cái)、物；從不同的側(cè)面反映的就是物流、人流、資金流，權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。目前的市場(chǎng)環(huán)境，不容樂(lè)觀。你要作為一個(gè)區(qū)域首長(zhǎng)需要學(xué)習(xí)多方面的知識(shí)，需要不斷的努力學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)，需要了解醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，需要了解臨近行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，需要了解國(guó)家宏觀政策，否則就不會(huì)掌握和統(tǒng)攬全局，就不能駕馭市場(chǎng)。做到這些還不夠，還需要處理好上與下，內(nèi)與外的關(guān)系。區(qū)域經(jīng)理起著承上啟下的作用。上有各部經(jīng)理、各線總監(jiān)、營(yíng)銷公司總經(jīng)理，下有各省經(jīng)理、各線主管及各位代表。內(nèi)部要處理好商務(wù)、分銷、OTC、處方藥各渠道之間的協(xié)調(diào)以及團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系，促使他們相互了解，相互學(xué)習(xí)，消除誤解，增進(jìn)團(tuán)結(jié)，讓他們既要有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)又要有危機(jī)意識(shí)；外部要做好戰(zhàn)略經(jīng)銷商、精華分銷商、KA連鎖的關(guān)系。同時(shí)又要高度關(guān)注工商、稅務(wù)、城建、市容、衛(wèi)生、藥檢、藥政、SDA、發(fā)改委等外聯(lián)關(guān)系。所以要做一個(gè)合格的區(qū)域經(jīng)理必須業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)高、懂經(jīng)營(yíng)，善管理。要成為一個(gè)全方位、高素質(zhì)的人方可勝任。比爾·蓋茨說(shuō)過(guò)“在這個(gè)世界上只有變化才是不變的”。世界發(fā)展快，全球跨時(shí)代。在這個(gè)多變的時(shí)代里，不變就不能適應(yīng)，只有變化才能適應(yīng)，才能發(fā)展和生存。所以我們要緊跟時(shí)代潮流，大力發(fā)展第三終端，快速攻城掠地。時(shí)間對(duì)于我們來(lái)說(shuō)是減法規(guī)則，而我們要做成功，就必須把時(shí)間變成加法，個(gè)別時(shí)候我們要把時(shí)間變成乘法。這就是執(zhí)行，而要把整個(gè)團(tuán)隊(duì)通過(guò)管理提高執(zhí)行效率，這就是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力！體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力上面就是管人。
如何管好人呢？管人的過(guò)程就是優(yōu)化每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員活力的過(guò)程。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中有不同性格、不同地區(qū)的人，如何使每個(gè)人發(fā)揮最大的聰明才智，如何使他們?cè)谟邢薜墓ぷ鲿r(shí)間內(nèi)做有效的事，如何使他們對(duì)待工作積極熱情，對(duì)待生活滿腔熱忱。這就給管理者提出了一個(gè)更高的要求。要做到這一點(diǎn)作為一個(gè)年輕的省經(jīng)理就需要在日常工作中多一點(diǎn)帶動(dòng)的成份，少一點(diǎn)推動(dòng)的成份，也就是說(shuō)要靠帶動(dòng)而不是推動(dòng)。年輕的省經(jīng)理只有率先士卒，親自出馬發(fā)揮帶頭作用，才會(huì)使整個(gè)團(tuán)隊(duì)更加具有活力。作為一個(gè)在市場(chǎng)上管理團(tuán)隊(duì)多年的省經(jīng)理來(lái)說(shuō)就需要對(duì)主管、對(duì)代表從觀念、思想、技巧和方法等各個(gè)方面進(jìn)行貫梳，要授人以漁而不是授人以魚(yú)，更不是事事必躬。在一定的時(shí)候不但要知人善任而且要大膽授權(quán)，給其團(tuán)隊(duì)以信任和認(rèn)可。再此基礎(chǔ)上一個(gè)區(qū)域管理者要把自己的團(tuán)隊(duì)當(dāng)作自己的客戶來(lái)對(duì)待和管理。既然要當(dāng)作客戶來(lái)對(duì)待，那就要在日常的工作過(guò)程中不斷的滿足客戶的需求。要滿足這個(gè)需求就需要做到因人而異，要認(rèn)真掌握每個(gè)人的愛(ài)好和性格，還要認(rèn)真學(xué)習(xí)好馬斯洛五大需求理論，看每個(gè)人的需求層次在那個(gè)層面。比如有的人需要的是知識(shí)，有的人需要的是榮譽(yù)，有的人需要是上司對(duì)他的認(rèn)可和理解，有的人需要的是受到對(duì)方的尊重，有的人需要的是一份人文的關(guān)懷，有的人需要是一份理想和信仰，還有的人就需要經(jīng)常的督促和批評(píng)。那么針對(duì)不同的人我們就要從公司的政策范圍，在自己的力量范圍內(nèi)更大程度滿足她�？傊苋耸且粋�(gè)綜合的系統(tǒng)工程，需要繼續(xù)探索，繼續(xù)學(xué)習(xí)。
做事與管人是管理的兩大行為，如何做好事，怎樣管好人，只要用心，相信天道酬勤。
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