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怎樣績效管理激勵員工
概要： 本文從績效、績效考核、績效管理、動機和激勵的內在機理出發(fā)，探討研發(fā)人員績效和激勵之間的關系，說明單一的績效考核本身很難起到激勵作用，只有在整個績效管理過程中綜合應用各種激勵方法，才能真正激勵研發(fā)人員。
一、 為什么“精確”的績效考核不能激勵研發(fā)人員？
在企業(yè)研發(fā)管理咨詢實踐中，客戶常希望通過對員工個人更精確的績效考核激勵員工、提高員工積極性。這是因為企業(yè)高層管理者往往將員工積極性缺乏歸咎于考核不準確，考核結果未能提供足夠的獎勵依據(jù)。這給人力資源部門和研發(fā)主管帶來很大壓力。在這樣的壓力下，非常希望顧問能夠幫助設計一套能準確考核工作成效，并得到員工認同的考核機制，在此基礎上，將報酬和績效考核結果掛鉤，做到員工心服口服，從而起到激勵員工的作用。
這里隱含的一個假定，研發(fā)人員的績效可以通過量化考核準確評估，通過準確的績效考核，并將績效考核結果和薪酬直接掛鉤可以提高研發(fā)人員積極性。
研發(fā)績效是否可以準確考核呢？績效考核要準確，必須滿足以下條件：
u 對研發(fā)過程和結果進行準確的預測，在此基礎上做計劃；
u 足夠的基礎數(shù)據(jù)支撐，比如特定開發(fā)活動需要多少工作量；
u 研發(fā)出現(xiàn)失誤時，能夠準確區(qū)分是決策失誤還是員工技能不足導致的。
u 員工能控制影響績效的大部分因素；
u 員工從事工作的難度可以準確衡量；
u 不同員工之間的績效結果之間有可比性；
u 計劃要有相當?shù)臏蚀_性，并得到員工認可；
u 結果能夠充分反映員工的工作。
但是研發(fā)工作具有很強的不確定性（不同種類的研發(fā)項目，不確定性程度不同），影響研發(fā)項目成功的因素很多：市場、技術、競爭對手等。產(chǎn)品和項目組成員構成越復雜，不確定性就越大，尤其對基層研發(fā)人員。在這樣的情況下，希望考核結果準確和完全量化不現(xiàn)實，相反，如果將考核結果的準確和量化做為目標，可能會走入誤區(qū)，最后花費大量人力物力，卻收不到預期的效果。
通過觀察很多業(yè)界領先企業(yè)的研發(fā)績效考核模式，發(fā)現(xiàn)研發(fā)實力越強的企業(yè)，對研發(fā)人員的考核越“寬松”，量化程度越低，尤其在產(chǎn)品開發(fā)的概念和計劃階段（注意并不是對“事情”沒有進行量化衡量，而是沒有把對工作的量化結果直接用于對員工的評價 / 考核）。概念階段需要進行大量的需求收集和確認、探索產(chǎn)品概念、最終確定產(chǎn)品概念，計劃階段要進行需求分解和系統(tǒng)設計等工作，在同時要完成商業(yè) / 業(yè)務計劃書的制定。這些工作是產(chǎn)品開發(fā)過程中的創(chuàng)新工作，質量比數(shù)量更加重要，在產(chǎn)品概念和計劃階段，能夠做的是管理好過程。
越是處于發(fā)展初級階段的公司，越是試圖將研發(fā)人員的績效管理量化。尤其對于眾多剛從銷售和生產(chǎn)向研發(fā)設計轉型的企業(yè)，將以前成功的主要針對市場營銷和生產(chǎn)人員的管理模式照搬過來，導致研發(fā)人員積極性不高，人才流失嚴重。
在企業(yè)管理實踐中，存在大量本想通過績效考核（往往和薪酬掛鉤）激勵研發(fā)人員而失敗的案例。很多調查結果也支持了這個觀點，傳統(tǒng)的績效考核并不能起到激勵員工的作用 ( 備注 1) 。比如，對“誠實”“勤奮”“團隊合作”等指標的考核，尤其是定量考核，往往會起到負面激勵作用。哪個員工愿意在“誠實”、“正直”、“勤奮”、“團隊合作”上被別人評價呢？如果再加上管理者和員工之間的溝通技巧不足，往往使得問題更加嚴重。
二、 績效、績效考核、績效管理、動機和激勵之間的關系
既然這樣，是否需要取消績效考核？績效考核和激勵是什么關系？是不是有比績效考核更有效的方法來激勵員工，提高員工努力程度，從而提高研發(fā)人員的績效呢？
回答這個問題，首先要澄清績效、績效考核、績效管理、動機這幾個概念。對于這幾個概念，不同的人有不同的理解。在本文中我們采用下面相對比較公認的概念，尤其針對研發(fā)人員管理。
績效既是工作結果，也是過程和行為。在研發(fā)實踐中，績效不僅僅是項目研發(fā)成功，或者產(chǎn)生短期利潤，還包括對公司長期技術積累的貢獻。根據(jù)這個定義，失敗的研發(fā)項目同樣對公司有貢獻，是有“績效”的。研發(fā)對企業(yè)最終績效（利潤）的影響往往是長期的，有的研發(fā)項目本身周期也很長，使得研發(fā)人員的工作過程和行為同樣是績效的重要組成部分。
績效考核是對績效的評價，并以各種量化和非量化的方式表現(xiàn)出來。根據(jù)績效的定義，既包括對結果的評價，也包括對過程和行為的評價�？冃Э己说慕Y果有多種表現(xiàn)形式，包括對員工的打分、評級、排序、找出導致績效進步或退步的原因以及明確后續(xù)改進方法和方向。
績效管理是為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標而進行的旨在提高部門、員工績效的一系列管理活動。因此，凡是影響績效的因素，都應當納入績效管理的范圍�？冃Ч芾硎且粋�系統(tǒng)，包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效結果的應用。
績效管理是四個步驟的循環(huán)往復，各個環(huán)節(jié)相互作用缺一不可，其目的是要達到績效的循環(huán)往復提高。
僅將績效管理理解為績效考核，會轉移日常管理工作的重心，將考核結果和研發(fā)人員報酬直接掛鉤，一旦結果不能準確反應員工的工作成果，考核結果就會有偏差，如果再用有偏差的結果來決定薪酬，就會錯上加錯，最終帶來惡性循環(huán)。糾正的結果往往是大鍋飯或輪流坐莊，績效考核工作流于形式。
所以，如果將績效考核等同于績效管理，必然會導致激勵失效。
那么，如何才能有效利用績效管理來激勵員工呢？
首先我們來考察一下員工的工作動機。動機是個體希望通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某種需要。未被滿足的需要是決定動機主要因素之一。對于動機的解釋，有馬斯洛需求理論， X/Y 理論，激勵 - 保健理論，需要理論，目標設置理論，強化理論，公平理論，期望理論等等。這些理論說明影響人的動機非常復雜，影響因素很多，不同的人動機是不一樣的。薪酬雖然很重要，但只是影響動機的因素之一。對中國研發(fā)人員，根據(jù)調查（備注二），薪酬只占知識型員工激勵因素的 30% 左右比例。這說明，如果僅僅靠績效考核結果和薪酬掛鉤來激勵研發(fā)人員，即便非常精確，從總體上，最多只能起到 30% 左右的作用。
研發(fā)人員個人工作能力提高、工作設計的改進以及目標牽引個人取得個人績效。如果組織能夠對績效進行合理評估，會激勵研發(fā)人員提高績效，在這個環(huán)節(jié)組織獎勵的公平性會影響個人員工績效。如果組織獎勵能夠滿足員工的主導需要，并幫助員工實現(xiàn)個人目標，會對員工產(chǎn)生積極的激勵作用。
對于不同研發(fā)人員，需要設立不同的激勵機制，比如：對于高成就導向和目標導向的員工來說，激勵會比較簡單，工作和目標本身可能就是最好的激勵。下面探討如何在績效管理過程中綜合采用各種激勵措施。
績效管理要取得預期效果，必須在績效管理過程的四個階段根據(jù)不同員工的特點和需求綜合應用各種激勵措施（備注四）。
1. 績效計劃階段
在績效計劃階段，公司戰(zhàn)略目標和年度計劃層層等分解到個人績效 / 工作計劃。績效管理往往和目標管理結合使用，使得績效計劃制定成為有效績效管理的基礎。一般情況下，沒有績效計劃的績效管理無法對員工產(chǎn)生牽引，無法做到公司績效的持續(xù)提高，無法建立追求卓越和面向市場的研發(fā)文化。
在這個階段，讓員工參與績效計劃的制定，確切知道所從事工作對公司戰(zhàn)略目標和年度計劃實現(xiàn)的貢獻，會增加工作的方向感和成就感。尤其對有很強成就和目標導向的員工來說，參與制定計劃的過程本身就是一種激勵。員工參與計劃工作的另一個好處是可以提高員工管理能力，培養(yǎng)公司的后備管理力量，尤其對哪些有意愿往管理方向發(fā)展的研發(fā)人員。
針對沒有計劃制定經(jīng)驗的員工和技術導向明顯的員工，可以由主管草擬出計劃框架，交給員工細化，細化后雙方進一步討論達成共識。對于有經(jīng)驗的員工，可以給出公司、部門和組織目標，由員工自己制定績效計劃，主管認可后實施。在計劃階段，主管和員工之間的溝通和交流非常重要，通過交流，解決下屬工作中可能遇到的困難，傳遞對員工的期望和要求，就目標達成共識，績效計劃得以實現(xiàn)的可能性會增加�？上У氖�，管理實踐中的這個環(huán)節(jié)，很多主管只是單方面宣布績效計劃（或者績效計劃不明確，甚至根本沒有績效計劃），而不是讓員工參與計劃的制定。
實踐中有一個問題，研發(fā)人員是否會傾向于制定比較低的績效標準或者和主管討價還價呢？一般說來，員工不會主動傾向于制定比較低的績效標準。不過，如果績效目標和薪酬緊密掛鉤，員工會傾向于制定比較低的績效標準，并和主管討價還價。這是因為研發(fā)工作有一定風險，這樣員工處于風險規(guī)避的考慮，會高估工作的難度，制定比較低的績效計劃。加上很多開創(chuàng)性的研發(fā)工作只有研發(fā)人員本人才能對工作本身做出比較準確的估計，信息的不對稱讓研發(fā)主管處于不利地位。也就是說，績效和薪酬掛鉤，在績效計劃制定階段，是否能夠起到有效激勵員工的作用，是不確定的。
最后，研發(fā)主管和普通研發(fā)人員指標是不一樣的，越是高層主管，考核指標越要量化，用硬指標來牽引主管對結果負責。對于普通研發(fā)人員，要通過正確地做事，過程的規(guī)范，來保證部門結果（管理者目標）的實現(xiàn)，目標相對“軟”一些。這樣的績效計劃才能最大程度起到激勵作用。
2. 績效輔導階段
績效輔導階段是績效計劃實施的主要階段。也是對研發(fā)人員進行激勵的主要階段，同時也是最容易被忽視的階段。
對于研發(fā)工作而言，計劃的準確性相對生產(chǎn)和銷售來講，不確定性要強得多，對全新產(chǎn)品和技術的開發(fā)尤其如此。這就要求主管要隨時關注計劃的進度，幫助員工解決工作中的問題，實現(xiàn)員工個人績效目標，在此基礎上達到部門和公司的績效目標。
如果說其他三個階段的激勵是從標準化和流程化的角度出發(fā)，那績效輔導階段的激勵，則要側重于個性化，要根據(jù)不同員工的特點結合各種激勵方法進行激勵。比如，對于技術導向員工來講，要多進行技術輔導；對管理導向的員工，多讓其參與部門管理工作，提高管理水平；除關注業(yè)務，還要關注研發(fā)人員的其他生活和工作需要。在績效輔導過程中，從多方面提高員工的工作滿意度，從而達到激勵的目的。
績效輔導階段的激勵往往會采用一些突然的、意想不到、另人驚喜的方式進行，強化有利于績效目標的行為。這樣的激勵起到的作用要強于事先計劃的周期性獎勵措施。
在這個階段投入越多，員工績效提高越大，達到組織績效目標的可能性就越大。
3. 績效考核階段
績效考核重在通過總結過去，對員工取得的進步進行獎勵，同時找出員工的不足和改進方向。提高員工未來的績效。如果在績效計劃和績效輔導階段投入大量精力，對員工的行為隨時進行糾正，就不會有太多令人意想不到的結果�？冃Э己诉^程就會順利。
績效考核階段，被考核者傾向于將失敗歸咎于系統(tǒng)原因，而將成功歸因于自己的努力。這是人性使然，無法改變。但是，做為主管要深入分析背后的真正原因。如果是系統(tǒng)原因，重點要改善整個系統(tǒng)，這是主管的責任。如果將系統(tǒng)原因歸咎于員工，會對員工積極性造成極大的負面影響，不利于未來績效的提高，也是主管自身的失職。
如果將考核的目的僅視作為薪酬調整提供依據(jù)，績效考核過程往往會變味，結果往往是幾家歡喜幾家愁，綜合下來對組織目標的實現(xiàn)往往無益。將績效考核結構和薪酬直接掛鉤，一定要在制定績效計劃的時候就確定掛鉤的方法，并按照這樣的方法來實施�？冃嵤┻^程中和績效考核后再制定績效和薪酬掛鉤，在激勵效果上是不確定的。
很多公司在績效考核階段，因為績效計劃不準確，和薪酬掛鉤的制度不明確，公司又往對員工不利的方向解釋，造成沖突，甚至員工流失。所以，實施過程中，考核和薪酬掛鉤標準不明情況下，發(fā)生分歧時，盡量避免按照對員工不利的方向來解釋。
4. 績效結果應用
需要注意的是，績效結果，不僅僅是績效考核結果，而是績效管理過程中的各種輸出，包括：績效計劃階段的計劃；績效輔導階段的數(shù)據(jù)搜集；考核階段的績效考核結果；以及在以上三個階段的溝通結果。
要使績效結果應用能起到有效的激勵作用，不能將應用看成一個“階段”，而是和整個績效管理相互平行的另一個“過程”。績效管理正是通過績效結果的恰當?shù)膽闷鸬郊钭饔�。如果僅僅在正式的績效考核結果后才進行激勵，激勵只是一個“點”而非一個“面”，作用會大大減弱。
績效結果有多方面的應用，包括：薪酬調整；員工晉升；員工發(fā)展（包括培訓和指導等）；績效改進計劃。
對研發(fā)人員而言，考核結果的應用越具有建設性和針對性，激勵作用越大，這點前面已有討論，不再贅述。
三、 總結和結論
研發(fā)工作的特點給績效管理帶來很大的不確定性，如果僅僅將績效管理理解為績效考核，并將考核結果和薪酬掛鉤，一般說來不能解決研發(fā)人員激勵問題。只有將績效考核納入績效管理過程，在過程中采用多種激勵方法對研發(fā)人員進行有效激勵，才能起到激勵作用。
績效管理過程中，如果過度強調組織目標、忽視員工個人目標，使得個人和組織兩張皮，最后往往是兩敗俱傷。通過績效管理可以將個人目標和組織目標結合，達到雙贏是對管理者的要求。當然對某些員工可能始終無法達成統(tǒng)一，如能完成本職工作，不對組織造成傷害，可以留任，但不能給予晉升機會；如果不能完成本職工作，可以勸退，好聚好散。
所以，績效管理過程同時是一個營造激勵環(huán)境的過程，在這個過程中，要通過績效管理和激勵的相互結合，統(tǒng)一員工個人目標和公司目標，最終達成組織績效目標。
淺談如何通過績效管理有效激勵員工
摘 要：本文通過對績效管理的研究，以建湖煙草分公司在績效管理上的一些改進工作為例，探討以績效考核為核心的激勵機制，充分調動企業(yè)員工積極性，發(fā)揮個人潛能，使企業(yè)始終保持高昂的士氣和強大的活力。提高企業(yè)核心競爭力，保證企業(yè)目標的順利達成，并在企業(yè)內形成獎優(yōu)罰劣的良好氛圍。
關鍵詞：績效管理 激勵 業(yè)績 考核
一、引言
俗話說“駿馬是跑出來的，強兵是打出來的”，這個“打”字，就是對士兵遵守軍紀的監(jiān)督，依靠不斷鞭策和激勵，才能訓練出一支百戰(zhàn)百勝的鐵軍。同理，一個組織的強大，同樣也需要對團隊成員不斷地激勵、不斷地鞭策，才能促進成員素質的全面提高，進而達到提升組織核心競爭力的目的。
二、績效管理理論的產(chǎn)生
如何調動每個成員的積極性，充分發(fā)揮個人潛能，使組織始終保持高昂的士氣、強大的活力，既達到最佳的活動水平，又要使團隊成員產(chǎn)生滿意感受，成為管理者不斷追求的目標，績效管理就是在這樣的追求下應運而生的。
（一）績效管理的相關定義
績效管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心職能之一，科學、公正、務實的績效管理是提高員工積極性和公司生產(chǎn)效率的有效手段�！翱冃А敝小翱儭敝傅氖菢I(yè)績，即是員工的工作結果，“效”是指效率，即員工的工作過程�？冃Ч芾硎侵腹芾碚吲c員工之間在責任目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理實踐和促進員工取得優(yōu)異績效的梳理過程�？傮w來說，績效管理的目的在于激發(fā)員工的工作熱情、提高員工的能力和素質、改善公司績效。
因此，績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，通過建立企業(yè)戰(zhàn)略、目標分解、業(yè)績評價，將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)目標的一種管理活動。
（二）績效管理制度的作用
（1）績效管理對煙草企業(yè)員工的作用
一是使員工清楚企業(yè)的愿景和目標，明確自己努力的方向和努力的程度。二是使員工看到管理者為其設定的高目標，激發(fā)其工作熱情。三是使員工清楚自己在企業(yè)中的責任，充分發(fā)揮其主觀能動性。四是可以客觀、全面的評價員工，使獎勵與實際工作業(yè)績掛鉤，從而提高員工的工作積極性。
（2）績效管理對煙草商業(yè)企業(yè)的作用
一是對于提升企業(yè)的競爭力具有巨大的推動作用�？冃Ч芾聿粌H能促進組織和個人績效的提升，還能促進管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化，最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。二是促進管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化。企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。三是保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。煙草商業(yè)企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，部門向各個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業(yè)績指標。
三、績效管理中的激勵機制中存在的問題
考核機制在煙草行業(yè)網(wǎng)建初期就在各級煙草公司實行，但一直沒有形成系統(tǒng)，加上整體管理水平一般，普遍存在以下一些問題：
（一）績效管理體系不完善
績效管理是一個完整的管理體系，有完整的管理流程和步驟，最初縣級分公司由于資金和管理水平限制，沒有建立起比較完善的績效管理體系。
（二）績效管理意識不強
一是缺乏效率意識。作業(yè)程序和規(guī)則缺乏科學依據(jù)和規(guī)范化管理，辦事拖沓、重復勞動現(xiàn)象嚴重，工作越干越多、效率越來越低。二是缺乏團隊合作意識。不同崗位、不同職級的成員間溝通交流機會少，結果是管理缺位現(xiàn)象時有發(fā)生。三是缺乏責任意識。抓工作-愛做表面文章，存在走過場現(xiàn)象，不注重抓工作落實，只滿足于開會布置，而沒有督促跟進。四是缺乏風險意識。部分員工對行業(yè)加入WTO后存在的各種潛在風險沒有足夠的認識，滿足于現(xiàn)狀，漠視企業(yè)的長期發(fā)展。
（三）績效指標設計不合理
在制定績效考核指標的過程中，對于關鍵指標的選定不符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求和長遠的利益，雖然一些指標能指導局部的利益和工作改進，但是沒有考慮到企業(yè)動態(tài)發(fā)展程度較高的階段，其績效考核指標的選擇需要符合企業(yè)的長遠利益。同時因為員工參與績效目標制定的機會很少，使得績效目標的選擇缺乏合理的基礎。
（四）績效溝通和跟進不夠
績效溝通是比較容易被管理者忽略的問題，由于是管理者與被管理者的關系，很多時候容易發(fā)生為了“考核”而“考核”的情況，員工的評估得分由領導說了算。這樣不利于激勵機制作用的有效發(fā)揮，也使績效管理工作陷入沒有人性化的制度死角。
（五）員工綜合素質普遍不高
由于種種歷史原因，煙草商業(yè)企業(yè)營銷隊伍的最初起點不高，多數(shù)員工沒有自覺地提高自身的業(yè)務水平和綜合素質，導致無法適應崗位要求。加上管理層缺乏培養(yǎng)員工的長期戰(zhàn)略眼光。對員工的培養(yǎng)通常僅滿足當前需要什么就培訓什么等短期培訓行為，很多員工長期處于同一崗位，根本沒有學習其它崗位業(yè)務技能的機會，這使大部分員工綜合業(yè)務素質無法得到全面提高，后備隊伍青黃不接，難以滿足企業(yè)發(fā)展的內在要求。
四、績效管理與激勵機制的配合
2015年用工分配制度改革以后，鹽城市公司制訂了相對系統(tǒng)、完整的績效考核管理制度，有效解決了績效管理不到位的現(xiàn)象。但是如何使績效管理體系與激勵機制有效互動，充分發(fā)揮績效激勵的作用，成為我們需要深深思考問題。
為促進員工隊伍成長和企業(yè)效率提高，充分調動全體員工的工作積極性，建湖分公司進一步完善了員工崗位績效考核體系，健全相關內容，在隊伍建設和員工管理工作中發(fā)揮了實實在在的作用。
（一）完善績效考核，促進科學管理。
（1）注重完善體系、健全內容。創(chuàng)新科學考核模式，采取“雙線”考核方式�！半p線”是指：一條線考核員工工作實績，內容主要涵蓋關鍵業(yè)績指標完成情況；另一條線是考核員工思想作風，內容主要涵蓋遵守工作制度、工作作風態(tài)度等方面�！半p線”考核對考核內容進行明確界定，既考察員工個人工作能力、又將工作作風等指標納入考核視野，相輔相成，組成完整的考核評價體系。
（2）注重把握節(jié)奏、循序漸進。由縣局（分公司）督察考評中心負責外部考核工作的組織實施，分公司考核小組負責內部監(jiān)督。經(jīng)過績效考核試點，聽取各方意見和建議，發(fā)現(xiàn)問題，及時修正。新出臺的考核細則分段實施，穩(wěn)步推進，引導全體員工逐漸適應接受，確�？冃Э己斯ぷ髌椒�(wěn)有序進行。
（3）注重科技支撐、靈活考核。充分利用GPS全球定位系統(tǒng)和現(xiàn)代化通訊手段，加大簡便有效的高科技投入。加強績效考核的痕跡化、現(xiàn)代化，保證績效考核工作可以全天候、無間隙進行。
（4）注重動態(tài)管理、過程控制。一方面，縣局（分公司）實施了績效考核通報制度，由督察考評中心在績效考核中肩負績效監(jiān)控、動態(tài)檢查的責任，通過定期檢查、發(fā)布通報，對全體員工績效計劃的完成情況進行日常監(jiān)督檢查。另一方面，建立績效反饋機制。通過詢問和面談等形式，搭建起管理者和被管理者之間溝通的橋梁，及時發(fā)現(xiàn)和解決績效計劃完成過程中存在的問題，促進個人績效與團隊績效同步提高。
（5）注重結果運用、有效激勵。抓住兩個方面實現(xiàn)考核結果的有效運用：一是將績效考核成績作為員工晉檔升級的重要依據(jù)；二是將績效考核成績作為評先評優(yōu)的重要依據(jù)。通過公開、公平、公正的方法，實施考核獎懲措施。
（二）績效溝通搭“橋梁”，和-諧關系促提升。
績效考核的建立實施是一個PDCA的循環(huán)過程，每一個階段都是考核者和被考核者的雙向溝通過程。從考核的建立開始，考核就應該嚴格避免“黑箱操作”的現(xiàn)象，堅決貫徹公平、公正、公開三原則。
為了化解考核者與被考核者矛盾，近年來，建湖分公司積極開展管理層與基層員工的績效溝通工作，有效提高了績效管理工作效率，增強營銷人員工作積極性和創(chuàng)造性，促進各項工作持續(xù)提升。
（1）定期召開座談，聽取基層意見。通過定期召開績效溝通座談會，通報階段績效評估結果。以事實為依據(jù)，公開打分結果，增強說服力。管理層充分發(fā)揚民-主，聽取員工自我評價和對評估結果的意見。
（2）深入分析不足，制定改進措施。管理層針對員工未完成的績效目標進行深入、集中分析，查找績效評估產(chǎn)生差距的原因，并幫助員工制定有針對性的績效改進計劃，促進員工在下一階段工作中達成目標。
（3）巧用溝通方式，力爭最佳效果。采用正式與非正式相結合的方式開展員工績效溝通，必要時采取單獨溝通的方式，了解員工的心理傾向和績效差距產(chǎn)生的真實原因，幫助員工解決困難，實現(xiàn)績效提升。
任何一種制度的建立和完善都是為了組織生存和發(fā)展的需要，煙草行業(yè)經(jīng)歷了近三十年年的風雨，才創(chuàng)造了今天的輝煌業(yè)績。管理制度也由以前簡單化、粗糙化轉變?yōu)榻裉斓南到y(tǒng)化、規(guī)范化，績效管理制度的完善也是中國煙草行業(yè)與國際接軌的一個重要特征。在全球經(jīng)濟一體化到來的今天，由于社會及勞動者自身需求的變化，激勵機制所涉及的范圍和內容更加寬泛，必須不斷的創(chuàng)新才能發(fā)揮積極的作用。因此，研究如何運用績效考核有效激勵企業(yè)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，對提高工作效率和增強企業(yè)核心競爭力具有非常重要的意義。
參考文獻：[1]中國卷煙銷售公司，《卷煙營銷管理》，中國金融出版社，2011年5月第一版，137頁、154頁。
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