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企業(yè)員工管理存在的問題
企業(yè)人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的難點，而且已成為提高企業(yè)整體效能的一條重要途徑。本文通過對企業(yè)人力資源管理中存在的問題進行分析，提出一些切實可行的對策。
人力資源管理定位于支持企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理的作用和職能，企業(yè)人力資源部根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,有計劃有步驟地對人才進行培養(yǎng)、招聘篩選,根據(jù)戰(zhàn)略實施時間安排儲備人才,使人充分發(fā)揮其良好的技能,并構建組織的效率;與員工共同設計職業(yè)生涯發(fā)展計劃并系統(tǒng)性地對員工開展培訓;將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬、福利戰(zhàn)略相結合的管理理念。樹立人力資源管理的觀念,建立和完善人力資源戰(zhàn)略管理體系是企業(yè)所面臨的急待解決的問題。
一、我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
加入WTO使我國企業(yè)的人力資源管理面臨新的機遇和挑戰(zhàn),也暴露了一些問題:
1． 重管理,輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在，專業(yè)技術人才培訓力度不夠，層次不深
2．只強調(diào)對員工的開發(fā)而忽視對各級管理者素質(zhì)的提高
國外人力資源的開發(fā),首先強調(diào)開發(fā)管理者,其次才是開發(fā)員工,我們現(xiàn)在的企業(yè)只強調(diào)開發(fā)員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質(zhì)的提高.
3．企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)
企業(yè)人力資源管理沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃,更未制定出符合國家政策的選擇,任用,激勵等規(guī)定,以達到盡可能地利用人的創(chuàng)造力,增加企業(yè)及社會財富的目的.
4．崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題。崗位管理體系是人力資源管理體系的基礎，其他人力資源管理工作包括招聘、薪酬管理、績效管理等均建立在崗位管理健全的基礎上。目前企業(yè)普遍存在崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。
5．低支付能力與薪酬管理的激勵效果矛盾問題。大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現(xiàn)有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問題。
知識經(jīng)濟必將加劇人才供求的矛盾,推動著世界范圍內(nèi)人力資源的重組.入世以后,人才共用將會表現(xiàn)的更加明顯,人才爭奪將會進一步加劇.面對入世的挑戰(zhàn),我國企業(yè)如果不采取有效的措施,屆時高素質(zhì)的人才將會大量流失.在這種情況下,我國的企業(yè)如果沒有科學的,合理的,有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質(zhì)的人才資源作支撐,那將無法適應經(jīng)濟市場化,知識化和全球化的要求.
二、建立和完善企業(yè)基礎人力資源管理機制
企業(yè)只有在現(xiàn)代人力資源管理理念的指導下,根據(jù)企業(yè)人力資源管理的個性化特點,在充分研究企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點、規(guī)模、組織結構、人員構成、發(fā)展戰(zhàn)略,以及在人力資源管理方面所面臨的主要問題的基礎上,從整體上對企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)進行重新設計,實現(xiàn)人力資源管理模式的根本性變革,建立起與之發(fā)展戰(zhàn)略相配套的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源的管理體系,才能夠真正解決企業(yè)人力資源管理上所面臨的一系列問題。
基礎人力資源管理制度體系的建立包括崗位管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系。
1．崗位管理體系
（1）制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略
充分研究企業(yè)管理方面所面臨的主要問題的基礎上,確定企業(yè)未來幾年的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標后,確定與之相配套的組織機構框架和運作模式，從而配套制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略為方向，確定相應部門職責和具體部門組織架構,最終分解成每個崗位的崗位職責;根據(jù)人力資源戰(zhàn)略和崗位職責制定崗位所需要的能力素質(zhì);根據(jù)崗位能力素質(zhì)要求配置人員和制定員工發(fā)展和培訓計劃;根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標、崗位職責和能力素質(zhì)要求制定績效考評體系和薪酬激勵機制。
（2）完善企業(yè)人才引進機制
按照開放化、市場化和國際化原則,建立開放的人才引進機制,并采用現(xiàn)代科技手段建立人才資源庫,多渠道引進人才，在引進高校的優(yōu)秀畢業(yè)生的同時,引進一些急需的高級管理人才和高層次技術人才。能不能招聘到德才兼?zhèn)涞娜瞬?取決于企業(yè)的聲譽,很多內(nèi)部信息如是否重視員工并尊重員工、員工的薪酬水平、人力資源管理是否人性化等會通過各種渠道變成人才市場上的外部信息,這些外部信息組合在一起形成公司的聲譽,并最終決定招聘。
(3)形成人力資源開發(fā)的良好機制
首先要確定科學的人才標準。市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)人才的標準應該是熟悉科技知識、掌握某一領域的專業(yè)知識、具有創(chuàng)新能力、能夠終生學習、認同企業(yè)價值觀并忠誠于企業(yè)�？茖W、公正地選拔有創(chuàng)造能力的人，重視能力定位原則，依據(jù)能力設定崗位，逐步引入和強化競爭機制,實行競爭、考核上崗、留崗制度,同時配備的技術、管理、綜合等各類人員比例要得當，不可偏廢；能力水平高中低結構要適宜；年齡結構要老中青相結合,適當引進人才以優(yōu)化結構和推動企業(yè)內(nèi)部競爭。
其次要完善人才的培訓體系。堅持把培訓工作擺在關系企業(yè)生存發(fā)展的重要地位，以完善規(guī)章標準、構建培訓機構為重點，制定完善培訓計劃、內(nèi)容、資金、制度等等，以建立完善培訓體系，大力推進培訓工作的開展。在加大資金投入的同時，企業(yè)也要充分挖掘現(xiàn)有的培訓資源，嚴格規(guī)范管理，提高培訓經(jīng)費使用效益，建立科學、規(guī)范的培訓經(jīng)費管理制度，加強對教育經(jīng)費使用監(jiān)督，規(guī)范培訓支出，提高經(jīng)費的使用效益。培訓的內(nèi)容可以是生產(chǎn)培訓、管理培訓、經(jīng)營培訓等各個方面。從層次來分有知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓。培訓方式可以有內(nèi)部培訓、外部培訓、出國（境）培訓、企校聯(lián)合辦學和現(xiàn)代遠程辦學等多元化培訓方式。在培訓時間上可以是短期、長期、在職和脫產(chǎn)等。努力改變培訓內(nèi)容、形式單一的現(xiàn)狀。嚴格培訓考試、考核管理，形成培訓質(zhì)量保障機制。注重培訓需求調(diào)查，科學設計培訓方案，增強培訓內(nèi)容的針對性、實效性。
2.績效管理體系
盡管有的企業(yè)制定了績效考評的反饋、申訴制度，但由于缺乏信息反饋和有效溝通，員
工不知道自己工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考核工作無法達到改進績效管理的目的，進而妨礙了績效考核對員工激勵。要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制，讓員工充分了解企業(yè)績效管理的目標、作用、成本�？冃Ч芾淼淖罱K目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、對員工的指導與開發(fā)、最后才是考評結果運用于工資與獎懲等方面。由于績效管理是一個管理者與員工持續(xù)雙向溝通的過程，適當?shù)臏贤軌蚣皶r排除管理過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績效和員工參與積極性。因此，有效的績效溝通是績效管理的核心和關鍵所在。由于績效管理的目的是調(diào)動員工的積極性、是績效的改善與提高。只有合理使用績效考核的結果，才能起到激勵和鞭策作用。企業(yè)人力資源評估可以為準確地制定和修訂人力資源規(guī)劃、計劃提供依據(jù)；全面檢驗人力資源管理效益，為制定宏觀政策、合理配置資源、進一步制定和完善人力資源增效、增值的各項措施提供第一手資料。
1、 確定績效目標。
建立績效考評指標體系之前，必須首先結合戰(zhàn)略目標確定績效目標，然后按照壓力逐級傳遞的指標分解方法進行層層分解，將指標縱橫向分解到相關責任人并進行相應的指標轉換，變成部門以及員工個人的目標，管理者根據(jù)分目標完成的情況對下屬進行考評。
2、進行工作分析。
工作分析明確了崗位職責及崗位對員工的素質(zhì)要求，是對組織中所有工作的工作性質(zhì)、內(nèi)容、任務、責任、要求條件、技術與環(huán)境條件及有關因素作全面系統(tǒng)的描述和記載。
（1）確定工作分析目的。只有明確工作分析的目的，才能確定所搜集信息的類型，才能確定所搜集信息的技術。
（2）搜集與工作相關的背景信息。例如組織結構圖、工作流程圖和相近職位的職務說明書等。組織結構圖確定了每一職位的名稱，相互聯(lián)結的直線明確地表明了工作隸屬關系，以及工作的承擔者向誰進行交流等信息。
（3）搜集工作分析的信息。通過搜集有關職務活動、職務對員工行為的要求、職務對員工自身條件(如個人特點與執(zhí)行工作的能力等)的要求等信息，來進行實際的工作分析。
（4）審查所搜集到的職務信息。工作分析提供了與工作的性質(zhì)和功能有關的信息，應該同從事這些工作的管理者本人，以及他們的直接主管人員進行有效的溝通，這樣就不會出現(xiàn)偏差。這種溝通活動有助于保證工作分析所獲得的信息準確、完整，同時有助于確定這些信息能否被所有與被分析工作相關的人所理解，有助于贏得大家對工作分析的認可。
（5）編寫職務說明書。職務說明書是對有關職務職責、職務活動、職務條件以及職務對人身安全危害程度等工作特性方面的信息所進行的書面描述，同時還應當全面反映職務對人員的品質(zhì)、特點、技能以及工作背景或經(jīng)歷等方面要求的書面文件。
3.建立績效考評指標體系
常用的績效考評指標，主要有六個方面：
（1）員工所處崗位的性質(zhì)。包含的子指標主要有:對工作結果的負責程度、工作決定的影響范圍、工作風險和工作壓力。
（2）員工的個性素質(zhì)。
（3）員工的工作業(yè)績。所包含的子指標主要有:目標達成度、業(yè)績增長度、工作數(shù)量和工作效率。
（4）員工的工作能力。包含的子指標主要有:創(chuàng)新力、執(zhí)行力、判斷力和協(xié)調(diào)力。
（5）員工的學識。子指標有:知識支撐能力、知識運用能力、學識適用本職程度和知識促進其發(fā)展的潛力。
（6）員工的個人品德。子指標為:事業(yè)心與責任感、思想水平、道德品質(zhì)和遵紀守法性。
4、確定考評指標權重。
目前普遍使用的績效考評指標權重的設定方法有很多種，如：等級序列法、權值因子法和層次分析法等，其中，層次分析法較為常用。
（1）構造判斷矩陣。對同一層次的各元素關于上一層次中某一準則的重要性進行兩兩比較，構造判斷矩陣，矩陣中的值反映了人們對各元素相對重要性的認識，一般采用1～9及其倒數(shù)的標度方法。
（2）計算各因素的權重。根據(jù)判斷矩陣，計算某一準則下各因素的相對權重，得出權重向量。對于判斷矩陣，先計算出最大特征根，然后求出其相應的標準化特征向量,即AW＝λmaxW，因此可求出特征根及相應的特征向量，并將此作為權重向量，這時權重向量的分量就是各個因素的權重。
（3）一致性檢驗。對單一準則下的權重向量進行一致性檢驗，即要求判斷矩陣應大體上滿足一致性。一致性檢驗的步驟如下：①計算一致性指標。其值越大，表明判斷矩陣距離完全一致性越遠，其值越接近于0，表明判斷矩陣越接近于完全一致性。判斷矩陣的階數(shù)越高，人為造成偏離完全一致性的指標一般越大；階數(shù)越小，人為造成的偏離則越小。②查處相應的隨機一致性指標。③計算一致性比例。一般來說，相對一致性指標愈小，判斷矩陣一致性愈好。
5．模糊綜合評價。
應用模糊關系合成的原理，將一些邊界不清、非定量的因素定量化。
（1）確定評價對象的指標集合。也就是有多少個評價指標，一般包括:業(yè)績、能力、態(tài)度等幾項重要綜合因素。每個一級評價指標中又可包括多個二級評價指標。
（2）構建評價等級集合。日常管理工作中,管理人員往往只依據(jù)人力資源部門的意見進行考評,這樣就使績效考評的誤差程度增高,全面性降低。為此,我們提出應當綜合考慮管理部門、員工個人和其他員工的意見,構建多-維的評語集,以降低考評工作的誤差水平、提高考評分的置信度。
（3）建立模糊關系矩陣。在構造了等級模糊子集后，就要逐個對被評員工從每個因素集上進行量化，也就是確定被考評員工對各等級模糊子集的隸屬度，進而得到一個模糊關系矩陣。
（4）計算考評分。根據(jù)各因素的權重及其模糊關系矩陣，可計算出每個對象的模糊綜合評價結果。將各測評人在各項指標上的評分與各項指標的權重對應相乘,所乘的每一項就是在考慮各因素不同權重的情況下,各個方面對各個員工綜合考評的結果,再將各分量加總求和,即為該員工的考評總分。按照這個考評分就可以對考評員工進行排序,以一定的比例劃分優(yōu)、良、中、差等考評等級。
3．薪酬管理體系
以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎，制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略。成長戰(zhàn)略強調(diào)創(chuàng)新、風險承擔以及新市場
開發(fā),因此它與這樣一種薪酬戰(zhàn)略是聯(lián)系在一起的:與雇員共同分享風險,同時還使得他們能夠通過分享企業(yè)的未來成功而有機會在將來獲得較高的收入。這就意味著企業(yè)需要采用的薪酬方案應當是全面薪酬:在短期中提供水平相對較低的固定工資,除了當期的現(xiàn)金報酬之外,向核心員工提供股票、期權、公司股份、年金福利等延期薪酬,使員工目標與企業(yè)長遠目標保持一致。以集中為導向的企業(yè)需要的是一種極為不同的薪酬管理,因為這種企業(yè)的增長率較低、勞動力隊伍較為穩(wěn)定,因而對于工資決策中的連續(xù)性和標準化要求較高。
全面薪酬主要包括五個方面:崗位工資、年終獎、長期激勵、職務消費和福利津貼。
（1）崗位工資
是指企業(yè)中某個崗位值多少錢。上崗的人承擔該崗位的責任,擁有該崗位的權力和利益,這種利益就是崗位工資。
（2）年終獎
當當事人超額完成了責任,就會得到應有的利益獎勵。
（3）長期激勵
指期股期權等。長期激勵可以使人力資源與股東利益保持一致,可以發(fā)揮 “金手銬”的作用。在上市公司和擬上市公司中可以采用股票形式,例如增值贈與的股票期權,或全值贈與的受限股票和績效股票;在非上市的公司中可以采用現(xiàn)金形式,例如模擬股票、績效單位和虛擬股票期權等。
（4）職務消費
是指因職務引起的消費。我國現(xiàn)有的實報實銷的職務消費監(jiān)督成本過高,應該實行“定額控制、節(jié)約分成,超支自負”管理辦法,讓人力資源進行自我監(jiān)督。國際許多企業(yè)現(xiàn)已把職務消費計入薪酬制度,給有消費需求的崗位設立一定金額,打入工資單里,無論不夠還是剩余都由自己調(diào)整,這樣做能夠較好地提高這筆�？畹氖褂眯Ч�。
（5）福利補貼。諸如醫(yī)療、住房、購車、子女入學等福利性補助。
三、合理控制企業(yè)人員流動,規(guī)避流動風險
進行風險減輕.依據(jù)員工流動的必然性,可采取內(nèi)部流動的方式來減少員工的流動傾向.內(nèi)部流動能夠一定程度地減少員工的流出數(shù)量.，流失事件不可挽回時,企業(yè)需設法減少損失,甚至采取法律手段維護自身的合法權益.再次,是進行風險轉移.其目的不是降低風險發(fā)生的概率,而是借助合同或者協(xié)議在風險事故一旦發(fā)生時,將損失的一部分轉移到公司及當事人以外的第三方上
進行風險回避.當潛在威脅發(fā)生的可能性太大,不利后果也太嚴重又無其他策略可用時,主動放棄行動或改變行動方向,從而規(guī)避風險的一種策略.它雖簡單卻較為積極,其意義在于設法回避更大損失發(fā)生的可能性.
從長遠看，市場競爭的結果是投資方向的等量回報率和行業(yè)間個人收入的基本平衡，差別只體現(xiàn)在員工的不同層次上。因此，要從長遠計議，樹立技術和管理人員都是人才的觀念，無論是技術人才還是管理人才都要防止外流。
四、結論
隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善,我國企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇.同時隨著經(jīng)濟開放程度的提高,企業(yè)面臨的的競爭也迅速加劇.人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢,把握發(fā)展機遇的關鍵.科學的,合理的,有效的人力資源管理是經(jīng)濟市場化,知識化和全球化的迫切要求.
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