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失敗的員工管理案例
正文：
劉經(jīng)理：小張，有時間嗎？
小張：什么事情，頭？
劉經(jīng)理：想和你談?wù)�，關(guān)于你年終績效的事情。
小張：現(xiàn)在？要多長時間？
劉經(jīng)理：恩…… 就一小會，我9 點(diǎn)還有個重要的會議。哎，你也知道，年終大家都很忙我也不想浪費(fèi)你的時間�？墒荋R 部門總給我們添麻煩。
小張：……
劉經(jīng)理：那我們就開始吧。
（于是小張就在劉經(jīng)理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐了下來）
劉經(jīng)理：小張，今年你的業(yè)績總的來說還過得去，但和其他同事比起來還差了許多，但你是我的老部下了，我還是很了解你的，所以我給你的綜合評價(jià)是3 分，怎么樣？
小張：頭，今年的很多事情你都知道的，我認(rèn)為我自己還是做的不錯的呀，年初安排到我手里的任務(wù)我都完成了呀，另外我還幫助其他的同事很多的工作……
劉經(jīng)理：年初是年初，你也知道公司現(xiàn)在的發(fā)展速度，在半年前部門就接到新的市場任務(wù)，我也對大家做了宣布的，結(jié)果到了年底，我們的新任務(wù)還差一大截沒完成，我的壓力也很重��！
小張：可是你也并沒有因此調(diào)整我們的目標(biāo)啊？！
秘書直接走進(jìn)來說，“ 劉經(jīng)理，大家都在會議室里等你呢！”
劉經(jīng)理：好了好了，小張，寫目標(biāo)計(jì)劃什么的都是HR 部門要求的，他們哪里懂公司的業(yè)務(wù)！現(xiàn)在我們都是計(jì)劃趕不上變化，他們只是要求你的表格填的完整好看，而且，他們還對每個部門分派了指標(biāo)。大家都不容易，你的工資也不錯，你看小王，他的基本工資比你低，工作卻比你做的好，所以我想你心理應(yīng)該平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我會讓你滿意的。好了，我現(xiàn)在很忙，下次我們再聊。
小張：可是頭，去年年底評估的時候……
劉經(jīng)理沒有理會小張，匆匆和秘書離開了自己的辦公室。
問題： 1 、分析經(jīng)理的失誤在哪里？
2 、他應(yīng)該怎樣做？
點(diǎn)評
績效面談是通過面談的方式，由主管為員工為明確本期考核結(jié)果，幫助員工總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找出不足，與員工共同確定下期績效目標(biāo)的過程。通過績效面談，可以實(shí)現(xiàn)上級主管和下屬之間對于工作情況的溝通和確認(rèn)。發(fā)現(xiàn)工作中的優(yōu)勢及不足，并制定相應(yīng)的改進(jìn)方案，并減少溝通障礙。績效面談是績效管理的重要環(huán)節(jié)。
案例中績效面談，是一個典型的失敗案例，顯然這樣的一個績效面談是起不到任何積極作用的，不僅流于形式，而且使得員工逐漸厭惡績效面談，造成溝通障礙。但是在實(shí)際管理工作中，劉經(jīng)理在績效面談所犯的錯誤，是很多部門經(jīng)理的通病。那么，在績效面談的實(shí)施過程，應(yīng)該注意哪些問題呢？針對上述案例，進(jìn)行如下小結(jié)：
1 、改變“草草開始，準(zhǔn)備不足”為充分準(zhǔn)備，正式會談。
績效面談之前雙方一定要做好準(zhǔn)備工作，在約定好的時間點(diǎn)進(jìn)行會談，會談持續(xù)時間和會談的內(nèi)容都需要明確知道。不能像劉經(jīng)理這樣，讓員工小張對績效面談完全 沒有準(zhǔn)備， 并且也無法保證面談時間。要約好相對長的時間，相對封閉的空間，做一個正式的談話。
2 、改變“猜疑主觀”為“和-諧互信，氛圍良好”。
績效面談需要雙方卸下防備，就工作中的表現(xiàn)進(jìn)行較深入的溝通與分析，如果在溝通之前，就已經(jīng)使得溝通氛圍過于嚴(yán)肅或者拘謹(jǐn)，很難通過會談使“ 不知所措” 的員工講出自己工作中的問題和困惑。
3 、改變“忽視員工，選入為主”為“員工為主，雙向互動”。
績效面談本身就是一個 互動的過程 ，需要上下級之間暢快溝通，尤其是面談 對象應(yīng)該是作為主要溝通人 ，對自身績效情況的總結(jié)和評述，提出自己工作過程中的問題所在，如何解決及安排等。
4 、改變“主觀臆斷”為理由充分。
要有 充分的依據(jù)和理由 作為基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)判斷員工績效好壞是否有可信的依據(jù)和理由？還是像案例中講到的經(jīng)理只是通過“ 我對你的了解” 來對員工進(jìn)行打分和評價(jià)。如果沒有相關(guān)資料的數(shù)據(jù)積累，一方面很難讓員工心服口服，另一方面更無法解決績效面談的真正目的—— 找出績效不佳的緣由。
此外，打3 分不一定是草率而為，有可能是主管真的認(rèn)為他做得不好或者形勢應(yīng)當(dāng)有人做替罪羊。但即使要給他打3 分，也要有意引導(dǎo)他，讓他自己講主管認(rèn)為他不太擅長的領(lǐng)域做得不好，讓他意識到自己的不足。盡管這招比較陰。
5 、績效薪酬，不要混談。
不能將績效面談的評估結(jié)果跟工資混為一談。 要讓員工知道績效面談的主要目的是討論如何更好地改善績效，找出工作中存在的問題和解決方法，下一步的安排，希望獲得的支持等。而不是像劉經(jīng)理一樣，隨便跟他人的表現(xiàn)和工資直接做比。這樣很容易讓員工把定位擺錯，產(chǎn)生由于害怕工資減少而故意隱瞞問題的現(xiàn)象。
6 、有頭有尾，達(dá)成共識。
面談要以達(dá)成共識的改進(jìn)計(jì)劃 結(jié)束。應(yīng)該讓員工感受到通過面談自己 梳理清了自己的問題所在，獲得了有用的指導(dǎo)與建議， 并且對自己下一步應(yīng)該如何開展工作有了認(rèn)識。這樣才能使績效面談?wù)嬲鸬教岣呖冃У淖饔�，讓員工真正覺得對自己有幫助，愿意參與進(jìn)來，而不是匆匆離去，草草收場。
人力資源管理師案例分析：真實(shí)的招聘失敗
位于北京東單東方廣場的某外資SP公司因發(fā)展需要在05年10月底從外部招聘新員工。期間先后招聘了兩位行政助理（女性），結(jié)果都失敗了。具體情況如下：
第一位A入職的第二天就沒來上班，沒有來電話，上午公司打電話聯(lián)系不到本人。經(jīng)她弟弟解釋，她不打算來公司上班了，具體原因沒有說明。下午，她本人終于接電話，不肯來公司說明辭職原因。三天后又來公司，中間反復(fù)兩次，最終決定不上班了。她的工作職責(zé)是負(fù)責(zé)前臺接待。入職當(dāng)天晚上公司舉行了聚餐，她和同事談得也挺愉快。她自述的辭職原因：工作內(nèi)容和自己預(yù)期不一樣，瑣碎繁雜，覺得自己無法勝任前臺工作。HR對她的印象：內(nèi)向，有想法，不甘于做瑣碎、接待人的工作，對批評（即使是善意的）非常敏感。
第二位B工作十天后辭職。B的工作職責(zé)是負(fù)責(zé)前臺接待，出納，辦公用品采購，公司證照辦理與變更手續(xù)等。自述辭職原因：奶奶病故了，需要辭職在家照顧爺爺。（但是當(dāng)天身穿大紅毛衣，化彩妝）透露家里很有錢，家里沒有人給人打工。HR的印象：形象極好、思路清晰、溝通能力強(qiáng)，行政工作經(jīng)驗(yàn)豐富。 總經(jīng)理印象：商務(wù)禮儀不好，經(jīng)常是小孩姿態(tài)，撒嬌的樣子，需要進(jìn)行商務(wù)禮儀的培訓(xùn)。
招聘流程：1.公司在網(wǎng)上發(fā)布招聘信息。2.總經(jīng)理親自篩選簡歷。篩選標(biāo)準(zhǔn)：本科應(yīng)屆畢業(yè)生或者年輕的，最好有照片，看起來漂亮的，學(xué)校最好是名校。3.面試：如果總經(jīng)理有時間就總經(jīng)理直接面試。如果總經(jīng)理沒時間HR進(jìn)行初步面試，總經(jīng)理最終面試。新員工的工作崗位，職責(zé)，薪資，入職時間都由總經(jīng)理定。5.面試合格后錄用，沒有入職前培訓(xùn)，直接進(jìn)入工作。
公司背景：此公司是一國外SP公司在中國投資獨(dú)資子公司，主營業(yè)務(wù)是電信運(yùn)營商提供技術(shù)支持，提供手機(jī)移動增值服務(wù)，手機(jī)廣告。該公司所處行業(yè)為高科技行業(yè)，薪水待遇高于其他傳統(tǒng)行業(yè)。公司的位置位于北京繁華商業(yè)區(qū)的著名寫字樓，對白領(lǐng)女性具有很強(qiáng)的吸引力�？偨�(jīng)理為外國人，在中國留過學(xué)，自認(rèn)為對中國很了解。
被招聘的員工背景：
A23歲，北京人，�？凭妥x于北京工商大學(xué)，后轉(zhuǎn)接本就讀于人民大學(xué)。期間2004年1月到12月作過少兒劍橋英語的教師一年。
B21歲，北京人。學(xué)歷大專，就讀于中央廣播電視大學(xué)電子商務(wù)專業(yè)。在上學(xué)期間工作了兩個單位：一個為拍賣公司，另一個為電信設(shè)備公司。職務(wù)分別為商務(wù)助理和行政助理。B2004年曾參加瑞麗封面女孩華北賽區(qū)復(fù)賽，說明B的形象氣質(zhì)均佳。
招聘行政助理連續(xù)兩次失敗，作為公司的總經(jīng)理和HR覺得這不是偶然現(xiàn)象，在招聘行政助理方面肯定有重大問題。問題出在什么地方？
失敗原因分析：
從上面的案例我們能夠得到直接影響這次行政助理招聘的主要因素為公司的總經(jīng)理，甄選的方法和它的招聘流程。
總經(jīng)理分析：在招聘過程中總經(jīng)理干涉過多，沒有充分授權(quán)給人力資源部門，包辦了HR篩選簡歷的任務(wù)。其次他不懂中國國情自然就會讓不適合的人被選進(jìn)來，而適合的人才可能就被淘汰在篩選簡歷上了。對于這種低級別的員工招聘，應(yīng)該把權(quán)力完全授給熟悉國情HR.他在這次事件應(yīng)該負(fù)主要責(zé)任。
甄選方法分析：在招聘行政助理時，公司沒有根據(jù)行政助理這個崗位的任職資格制定結(jié)構(gòu)化的甄選標(biāo)準(zhǔn)，而只是憑面試官的直覺進(jìn)行甄選，這樣造成了招聘過程中的不科學(xué)。因?yàn)槊嬖嚬贂诿嬖囘^程中受到歸類效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、自我效應(yīng)和個人偏見（地域，血緣，宗教信仰等）影響。案例中總經(jīng)理就對相貌，畢業(yè)院校和是否應(yīng)屆帶有明顯偏見。沒有考慮應(yīng)聘的人是否和企業(yè)的文化，價(jià)值觀念相吻合，是不是真正的具備了工作需要的知識，能力，性格和態(tài)度。
招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程應(yīng)該是公布招聘信息 初步面試 評價(jià)申請表和簡歷 選擇測試 雇傭面試 證明材料和背景材料核實(shí) 選擇決策 體 檢 錄 用 入職前培訓(xùn) 入職。該公司在招聘過程中少了選擇測試和入職前培訓(xùn)這兩個重要步驟。
公司通過選擇測試基本上能測試出應(yīng)聘者的性格特征和價(jià)值取向。如A的性格內(nèi)向，而且心態(tài)高不踏實(shí)，不愿做瑣碎繁雜的工作，與做前臺需要的性格和心態(tài)相差甚遠(yuǎn)。這樣盲目讓她做前臺工作造成了她的離職。通過測試同樣能測出B的價(jià)值觀與企業(yè)文化不符，這樣就能在測試階段把她們淘汰，從而節(jié)省招聘的成本。
入職前的培訓(xùn)對加入公司的員工很重要。因?yàn)橥ㄟ^入職前的培訓(xùn)能夠給新員工灌輸公司的企業(yè)文化和價(jià)值觀念，可以幫助新員工樹立正確的工作態(tài)度，對工作有更深刻的認(rèn)識。如果給A和B進(jìn)行了系統(tǒng)的入職前培訓(xùn)，完全有可能改變她們本來的價(jià)值取向和對工作的態(tài)度，她們就有可能不會離職。
此案例分析后的對策
從上面的失敗原因分析，可以得到這樣一個結(jié)論：這個公司沒有從外界招到合適的員工是因?yàn)樗鼪]有一個科學(xué)的人力資源管理體系造成的。建立一個科學(xué)的人力資源管理體系需要注意以下幾個方面：
一、做好人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)適應(yīng)變化的環(huán)境。環(huán)境的變化需要人力資源的數(shù)量和質(zhì)量做出相應(yīng)的調(diào)整。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃需要對人力資源的需求預(yù)測和人力資源供給預(yù)測，通過比較后確定是否需要向往外部招聘還是裁員。
二、做好工作分析
工作分析即職務(wù)分析，全面了解、獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過程。具體來說，是對組織某個特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。工作分析包括兩個方面：1.工作本身，即工作崗位的分析，要分析每一個崗位的目的，該崗位所承擔(dān)的工作職責(zé)與工作任務(wù)，以及它與其他崗位之間的關(guān)系。2.人員特征，即任職資格分析，主要分析能勝任該項(xiàng)工作并完成目標(biāo)的任職者必須必備的條件與資格，比如工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷能力特征等。
三、做好招聘與選擇
在選才、育才、用才、留才的四大人力資源管理職能中，選才不但最為重要，而且是育、用、留的基礎(chǔ)。如果，選擇的人不能適應(yīng)工作與組織時，人力資源將變成‘人力負(fù)債’。
四、做好員工培訓(xùn)和績效考核
人力資源的特征具有可開發(fā)性，組織可通過對員工培訓(xùn)來開發(fā)員工的潛能，提高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高組織的競爭力。
績效管理是使員工的表現(xiàn)與組織的目標(biāo)能趨于一致的一種努力�？冃Э己耸菍T工在工作上的表現(xiàn)好不好的一個評定與溝通的過程。績效考核的目的是掌握員工在完成組織目標(biāo)中的貢獻(xiàn)與不足，作為評定員工升遷、調(diào)配、獎勵、培訓(xùn)和開發(fā)的依據(jù)。
五、做好薪酬管理和員工離職管理
通過薪酬水平，薪酬結(jié)構(gòu)和核薪酬形式這三個方面的薪酬管理，來實(shí)現(xiàn)人才的確保與維持，改善個人與組織的績效，控制人工成本。
離職管理必須作離職原因分析和離職成本計(jì)算，需要設(shè)置離職管理的崗位，并配備專業(yè)人員，主動管-理-員工離職行為。
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