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馬云教你如何管理團(tuán)隊
一、史玉柱：“只問功勞，不問苦勞”
中國有句老話叫“沒有功勞，也有苦勞”。一般情況下，若是什么事情沒有做好，當(dāng)事人多半會給自己找這樣一個“冠冕堂皇”的理由，人們多半也是會用這句話來安慰當(dāng)事人。
但是，在史玉柱的腦海里，卻不是這樣的。史玉柱奉行的是：在公司只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞。這句話也是巨人企業(yè)文化中的第一條。
這聽起來有些無情，不過，史玉柱是這么做的。史玉柱說，在巨人第一線的銷售人員做不好連300元的底薪也難保，如果做好了就可以拿到五位數(shù)的銷售提成。
史玉柱還制定出十分特別的激勵政策：對于完成銷售任務(wù)最好的前5位，史玉柱給予金光燦燦的獎杯以示表揚(yáng)，而對于末尾的5個市場開拓團(tuán)隊，則交以黑色錦旗一面，上書燙金的“倒數(shù)第X名”字樣，令人無地自容。史玉柱的激將法果然奏效，得到“倒數(shù)第X名”黑旗的團(tuán)隊，羞恥感更有助于發(fā)憤圖強(qiáng)、迎頭趕上。
史玉柱提到其做產(chǎn)品、做營銷都會做詳盡、真是的消費(fèi)者訪談，但是訪談會有作假。為了保證訪談報告的真實有效，史玉柱出臺了訪談作假懲罰法。開全國大會時，拎出來作假的人讓他在臺上連講一百遍，假如他叫張三，就講100遍“張三沒有信譽(yù)，張三沒有信譽(yù)”。下次就不敢了。
這些做法聽起來都有些“變-態(tài)”，不過，史玉柱確實打造了一支在全中國競爭力都數(shù)一數(shù)二的營銷隊伍。
二、馬云：剛來公司不到一年的人，誰提戰(zhàn)略誰離開!
2011年08月29日，阿里巴巴集團(tuán)董事長馬云發(fā)內(nèi)部郵件，非常直接地批判了部分新員工的浮躁和態(tài)度。他警告來公司不到1年的人，千萬不要給他寫戰(zhàn)略報告，誰提戰(zhàn)略誰離開!
他直接了當(dāng)?shù)卣f：
1)我們永遠(yuǎn)不會承諾你發(fā)財，升官，在阿里我們一定承諾你會很倒霉，很郁悶，很委屈，很痛苦……很沮喪……
2)剛來公司不到一年的人，千萬別給我寫戰(zhàn)略報告，千萬別瞎提阿里發(fā)展大計……誰提，誰離開!但你成了三年阿里人后，你講的話我一定洗耳恭聽。我們喜歡小建議小完善……我們感恩你的每一個小小的完善行動。
3)公司不是請我們發(fā)展我們的,公司花錢請我們是來發(fā)展我們客戶成長的。我們是通過發(fā)展客戶來發(fā)展自己。
馬云的基本意思是：花錢來是請你做事的，不是請你提想法的。說得非常直接，聽起來也很刺耳。
這封給新員工的信，看起來無情，但確實是馬云管理思想的體現(xiàn)。馬云在不同場合反復(fù)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的作用。據(jù)稱，馬云與孫正義曾經(jīng)探討過一個問題：一流的點子加上三流的執(zhí)行水平，與三流的點子加上一流的執(zhí)行水平，哪一個更重要?結(jié)果兩人得出一致答案：三流的點子加一流的執(zhí)行水平。馬云就曾將阿里巴巴稱之為“一支執(zhí)行隊伍而非想法隊伍”。
三、“毒舌”任正非：你最近進(jìn)步很大，從很差進(jìn)步到了比較差
任正非這位老板有多“壞”，從下面幾句話便知：
1)“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)��！薄握菍傔M(jìn)華為的新員工說。
2)“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。小改進(jìn)，大獎勱：大建議，只鼓勵�！薄握婆u部分研發(fā)人不顧市場，只顧埋頭鉆研時
3)“你最近進(jìn)步很大，從很差進(jìn)步到了比較差�！薄握圃u價某財務(wù)總監(jiān)的“進(jìn)步”。
4)“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療：如果沒病，建議辭退�！薄握婆u一位剛進(jìn)華為就給自己寫“萬言書的”北大學(xué)生
5)5年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認(rèn)為不合理，也不允許你們動。5年以后，把系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進(jìn)行局部的改動。至于結(jié)構(gòu)性改動，那是10年之后的事�！握菍θA為干部說
從任正非的這些犀利語錄中可以體會到華為的企業(yè)文化：持續(xù)的危機(jī)感、打死仗的勁頭、對制度的始終如一。不過，正是這樣的企業(yè)文化，鍛煉出了一只讓業(yè)內(nèi)羨慕的”狼性“隊伍。
四、張瑞敏：通過當(dāng)“惡人”改造人
以“砸冰箱”和“不允許員工隨地大小便”管理起家、被譽(yù)為中國企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理教父的海爾張瑞敏說過“偉人首先是惡人”。如今廣為流傳的關(guān)于海爾的管理經(jīng)驗往往是由一個個“惡人”管理的小故事串聯(lián)成的。
胡泳說：“每個人在開完會以后必須把自己坐的椅子推回到原位�！�
謝艾琳說：“某某某下班以后椅子沒歸位，要進(jìn)行罰款多少多少�！�
張瑞敏如此做的原因是要“改造人”。他提出了“日事日畢，日清日高的管理理念。”它的內(nèi)涵是要求每一個工人和管理者學(xué)會管理自己的時間和目標(biāo)。海爾的研究者們稱之為“OEC管理法”，意為全方位地對每天、每人、每事進(jìn)行清理控制。
通過當(dāng)“惡人”，張瑞敏完成了對海爾人的改造。
事實上，企業(yè)家里的壞老板還有很多，據(jù)稱微軟的比爾·蓋茨和鮑爾默對著完不成任務(wù)的員工罵粗話、對著不能迅速領(lǐng)會他們意圖的員工諷刺挖苦是常有的事;戴爾電腦的邁克·戴爾更是IT業(yè)的著名“惡人”，拉里·埃里森甚至在企業(yè)員工的T桖衫上直接印上“殺死對手”的挑戰(zhàn)性宣言。
馬云教你如何管理
一個企業(yè)為什么而生存？使命！公司如果只以賺錢 為目的是做不大的，而如果以使命為驅(qū)動才有可能做大。 只有兩個情況下你是CEO。第一你做決定的時候你是CEO。平時你不是CEO。第二個在你犯錯誤的時候，你是CEO。你 ...
一個企業(yè)為什么而生存？使命！公司如果只以賺錢 為目的是做不大的，而如果以使命為驅(qū)動才有可能做大。
只有兩個情況下你是CEO。第一你做決定的時候你是CEO。平時你不是CEO。第二個在你犯錯誤的時候，你是CEO。你說這是我的錯。
造就一個優(yōu)秀的企業(yè)。并不是要打敗所有的對手。而是形成自身獨(dú)特的競爭力優(yōu)勢。建立自己的團(tuán)隊、機(jī)制、文化。
可能有些人會批評我是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。但我認(rèn)為，外行當(dāng)然可以領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，關(guān)鍵是在于尊不尊重專業(yè)。
管理50個傻瓜是最痛苦的，更痛苦的是管理∞個聰明人。而且有才華的人都有一點怪異，大家都互相不服。
什么是團(tuán)隊呢？團(tuán)隊就是不要讓另外一個人失敗。不要讓團(tuán)隊任何一個人失敗。
那些職業(yè)經(jīng)理人管理水平確實很高。就如同飛機(jī)引擎一樣，但是如此高性能的引擎就適合拖拉機(jī)嗎？
唐僧這個人不像很能講話，也好像不像個領(lǐng)導(dǎo)的樣子，但是他很懂得領(lǐng)導(dǎo)這個團(tuán)隊。這個團(tuán)隊到西天取經(jīng)。這么多天沒有散掉就是好領(lǐng)導(dǎo)。外界看我們，是阿里巴巴網(wǎng)站。是淘寶，但只有我們自己知道。我們的核心競爭力是我們的價值觀。
從第一天開始，我就沒想過用控股的方式控制公司。我覺得管理和控制一家公司是靠智慧。
CEO的主要任務(wù)不是尋找機(jī)會。而是對機(jī)會說No，機(jī)會太多，只能抓一個。
如果一個方案有90％的人說好，我一定要把它扔到垃圾桶里去。因為這么多人說好的方案．必然有很多人在做了，機(jī)會肯定不會是我們的了。
把錢存在銀行里，不如把錢花在培養(yǎng)員工身上。把錢投在人身上是最賺的。
我在公司里的作用就像水泥。把許多優(yōu)秀的人才粘合起來。使他們力氣往一個地方使。
領(lǐng)導(dǎo)要能把人身上最好的東西發(fā)現(xiàn)出來。你要找這個人的優(yōu)點，找到這個人自己都不知道的優(yōu)點，這是你的厲害之處。
阻礙阿里巴巴的一個人就是馬云 ，如果我不換掉我的腦袋，所有的改革都是一句空話。
我始終認(rèn)為企業(yè)最值錢的是人才。但為了保持企業(yè)的競爭力和一支優(yōu)秀的員工隊伍。我們會堅持實行“末位淘汰”制，將后10％的員工淘汰，因為我們不淘汰他們。市場和股東就會淘汰我們。
我們遵循的最高準(zhǔn)則：第一條是“唯一不變的是變化”；第二條是“永遠(yuǎn)不把賺錢作為第一目標(biāo)”；第三條是“永遠(yuǎn)賺取公平合理的利潤”。
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