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管理者如何應(yīng)對挑戰(zhàn)
企業(yè)各級主管都要多和員工溝通，而在溝通時(shí)什么話題最具挑戰(zhàn)性或曰讓領(lǐng)導(dǎo)者感到很棘手？一般而言，當(dāng)話題涉及到傳達(dá)一則壞消息，或者對員工的差勁表現(xiàn)進(jìn)行反饋，或者面對一些遲鈍的行為，當(dāng)管理者面對這些與員工進(jìn)行的具有挑戰(zhàn)性的對話，大多數(shù)人都會(huì)感覺很棘手。
雖說這種棘手的感覺很正常，但是管理者必須提高警惕，不要導(dǎo)致發(fā) 生行為“避開綜合癥”。也就是說，當(dāng)發(fā)生必須與員工進(jìn)行挑戰(zhàn)性對話的時(shí)候，管理者不能躲開或退縮，而應(yīng)該直接面對問題所在。雖然躲開或退縮的策略能在短期 內(nèi)安全度過，但是所造成的長期損害卻是相當(dāng)巨大的，相應(yīng)產(chǎn)生的持續(xù)沖突和爭執(zhí)將引起生產(chǎn)力和員工士氣的不斷下滑。
可以這樣說，當(dāng)管理者避開一個(gè)難以解決的問題，這個(gè)問題往往會(huì)升 級，從而變得越來越復(fù)雜、困難、難以處理。同時(shí)，情緒問題也接踵而來。雙方都會(huì)感到心虛、脅迫和痛苦。這樣的結(jié)果就造成管理者與員工雙方的關(guān)系破裂，項(xiàng)目 任務(wù)失敗。使問題變成一場危機(jī)，所做出的決策也是建立在不完全的信息基礎(chǔ)上。于是，員工會(huì)變得異常敏感，管理者處理問題時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)所有人情緒異常激動(dòng)或異常 沮喪。在這種極端生死線上所做出的決策也不會(huì)是最好的解決問題的方法。
當(dāng)今工作環(huán)境所帶來的迅猛需求，使管理者能否有效處理工作中敏感問題的能力越發(fā)重要。如果問題得不到解決的時(shí)間持續(xù)越久，雙方則越會(huì)使勁為自己的觀點(diǎn)尋找支持，從而證明自己是對的。于是沖突就變得越發(fā)棘手。
那么，管理者應(yīng)該怎樣面對挑戰(zhàn)性對話呢？考慮到成功解決工作中敏 感問題的重要性，一些管理者面對此類挑戰(zhàn)性的對話總會(huì)選擇避開的處理方式，雖然避而不談在某些特定的情況下是合適的處理方法，但是更多的情況下這屬于管理 者疏于職守的一種表現(xiàn)，因?yàn)樗麄內(nèi)鄙賾?yīng)對此類挑戰(zhàn)性對話的技能或意愿。人們擔(dān)心假如把問題公開，也許就會(huì)對彼此的關(guān)系或相關(guān)的項(xiàng)目造成損害。因?yàn)楣芾碚哂X 得自己缺少足夠的技能來正確處理整個(gè)過程，所以他們通常選擇采用避開的態(tài)度，且心存冀望這個(gè)問題會(huì)自己迎刃而解。
也有許多人在學(xué)習(xí)怎樣處理工作環(huán)境里的沖突中成長起來，從而提升 了處理挑戰(zhàn)性對話的能力。要幫助管理者提高處理挑戰(zhàn)性對話的能力，則要讓管理者了解到怎樣表達(dá)且不疏遠(yuǎn)別的人，怎樣傾聽，即使對聽到的內(nèi)容很憤恨。因多理 念雖然是很簡單的，但是涉及到情感上的挑戰(zhàn)，要多多練習(xí)，并且能夠突破既定的思維。
管理者提高處理挑戰(zhàn)性對話的能力有以下一些方法，可以幫助管理者 直接表述自己的觀點(diǎn)，從別人那里獲取更多的信息，鼓勵(lì)人們仔細(xì)認(rèn)真地傾聽所說的內(nèi)容，加入肢體語言，觀察尋找線索，達(dá)到一種精妙的水平，并且能夠把恰當(dāng)?shù)?方法繼續(xù)推進(jìn)。其中管理者能獲得的最重要的技能是學(xué)會(huì)怎樣傾聽-聽自己對困難問題的心聲，聽別人所說的話，從而真正了解他人的觀點(diǎn)。
管理者提高應(yīng)對挑戰(zhàn)性對話的意愿，結(jié)果將是深遠(yuǎn)的，包括迅速對績 效問題做出處理，使工作關(guān)系更融洽，減少不平，減少緊張情緒，并減少公司內(nèi)的危機(jī)。人們覺得自己被賦予更大的權(quán)力，更加激動(dòng)。生存的環(huán)境充滿各式各樣的挑 戰(zhàn)，在工作中處理挑戰(zhàn)性對話的能力越高，工作、家庭和社會(huì)就將會(huì)好，更和-諧。
雖然一開始會(huì)顯得有些令人退縮，但是如果不學(xué)習(xí)則會(huì)使結(jié)果更糟糕，因此怎樣有效處理挑戰(zhàn)性對話是絕對值得學(xué)習(xí)的。比起退縮、放棄、擔(dān)憂給出負(fù)面反饋，當(dāng)管理者了解到自己具備足夠的能力來處理挑戰(zhàn)性的對話時(shí)，問題就不會(huì)那么棘手了。
管理者如何應(yīng)對挑戰(zhàn)
春節(jié)后一段時(shí)間的媒體中，最引人眼球的就是Facebook即將上市的消息，750億～1000億美元的估值打破了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)IPO的估值紀(jì)錄。且不說27歲的創(chuàng)始人扎克伯格即將富#可#敵#國，就連給Facebook畫涂鴉的人，也因此成了億萬富翁。而從領(lǐng)導(dǎo)力的角度，值得關(guān)心的卻是8年前從哈佛輟學(xué)的扎克伯格如何駕馭估值與麥當(dāng)勞相當(dāng)、比波音公司還要牛兩倍的巨無霸公司。年輕的扎克伯格將面臨怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)？
根據(jù)拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書中的描述，扎克伯格已經(jīng)位于領(lǐng)導(dǎo)力管道的第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官。作為互聯(lián)網(wǎng)新生代最成功的代表，扎克伯格數(shù)年間跨越了集團(tuán)高管，事業(yè)部總經(jīng)理，事業(yè)部副總經(jīng)理，部門總監(jiān)等諸多層級，直接從一線經(jīng)理成為了CEO。
可是，商業(yè)上的成功并不意味著領(lǐng)導(dǎo)力的成功，相反可能是災(zāi)難。從不長的風(fēng)險(xiǎn)投資歷史上，我們已經(jīng)不斷地看到重復(fù)上演的一幕——?jiǎng)?chuàng)始人在上市之后被-迫離開自己親手創(chuàng)辦的公司，表面上的原因都是因?yàn)槲茨苓_(dá)到市場的期望，其深層次的原因，是這些人沒有駕馭大型公司的管理經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)力。
但是，領(lǐng)導(dǎo)力無法速成，如扎克伯格這樣越級擔(dān)任CEO，還是會(huì)為缺乏必要的經(jīng)驗(yàn)而付出代價(jià)。他們可能從未學(xué)會(huì)重視他人的成功，或者駕輕就熟地管理多個(gè)業(yè)務(wù)單元。他們?nèi)缤俗鄙w機(jī)光臨制高點(diǎn)的特種兵，從內(nèi)心中很難理解胼手胝足、披荊斬棘在叢林中打拼的普通軍官和士兵。這種差異使得他們難以激勵(lì)一線員工，團(tuán)結(jié)各個(gè)部門，教練輔導(dǎo)下屬，提出正確問題，以及從支持部門中得到有益的建議。
隨著經(jīng)濟(jì)的高速成長，中國的管理者也在速成，我們看到越來越多的二十七八歲的總監(jiān)，他們管理200～300人。他們大多數(shù)“火線入黨”，可能是編程高手，可能是銷售冠軍，因業(yè)績突出而迅速升遷。在互聯(lián)網(wǎng)或快速發(fā)展的新興經(jīng)濟(jì)公司中，這種現(xiàn)象比比皆是。這種躍遷式發(fā)展帶來的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)卻很少被人提及與關(guān)注。
馬克·扎克伯格是誰？這個(gè)總蹬著橡膠涼鞋、套著T恤衫和毛絨夾克的大男孩，怎樣把哈佛集體宿舍的一種想法辦成了一家驚天動(dòng)地的公司？27歲的他沒有拿到大學(xué)文憑，卻創(chuàng)辦和掌管了全世界最大的社交網(wǎng)站。他是如此少年得志，以至于保羅·艾倫評價(jià)說，“我無法在世界歷史上找到一個(gè)先例，這么年輕的人卻擁有這么大的影響力——等一等，只有一個(gè)人，那就是亞歷山大大帝�！�
正驅(qū)動(dòng)扎克伯格的是什么呢？在他的常用詞典中，有這樣一些詞匯：透明度、信任、聯(lián)系、分享。扎克伯格在Facebook的個(gè)人頁面上這樣描述自己的興趣：開放，創(chuàng)造事物幫助人們彼此聯(lián)系和分享對自己而言重要的事情，革命，信息流，極簡主義。他說：“一個(gè)透明度高的世界，其組織會(huì)更好，也會(huì)更公平�！�
25歲的扎克伯格似乎想讓百億美元推遲到帳。他一直在和英特爾首席執(zhí)行長保羅·奧特里尼、甲骨文公司總裁查爾斯·菲利浦斯碰面，討教如何更好地管理他這家獨(dú)立的公司。扎克伯格建立了雙重投票機(jī)制，使得自己日后不會(huì)太多受到其他普通股東的影響。去年，當(dāng)員工開始要求更多的回報(bào)時(shí)，他設(shè)法兌現(xiàn)了他們手中部分Facebook股票，而沒有走IPO這條路。
人稱扎克的扎克伯格住在加州帕洛阿爾托市一棟不張揚(yáng)的房子里，常常步行上班。員工說他是個(gè)要求多多的老板，他喜歡參與討論，但對于員工個(gè)人吝于贊美。據(jù)一位撰寫了題為《與扎克共事》內(nèi)部備忘錄的工程師說，期待扎克承認(rèn)你在推動(dòng)討論方面發(fā)揮了作用是不明智的，把產(chǎn)品做好就算是回報(bào)了。
對于這位年輕的首席執(zhí)行長來說，擁有4億用戶的Facebook并非又一個(gè)在文化層面發(fā)揮作用的科技齒輪。他相信公司承諾提供的服務(wù)將使人們有更大的能力在任何時(shí)間和任何人就任何事情展開交流，無論是通過網(wǎng)站、手機(jī)還是網(wǎng)游。
他說，在這個(gè)強(qiáng)制交流的年代，使事情變得更加開放的力量或許是最強(qiáng)大、最能帶來變革的社會(huì)改變，能夠避免戰(zhàn)爭等事件的發(fā)生。扎克伯格說，F(xiàn)acebook或許是真正引領(lǐng)這一趨勢的公司，現(xiàn)在還不清楚其他人是否能正確處理這一問題。
扎克伯格是個(gè)擊劍手。他隨身帶的少數(shù)行李中有些是擊劍用品。據(jù)他的室友回憶，他有時(shí)踱步時(shí)，會(huì)習(xí)慣性的走過去拔出自己的劍，一只手開始在空中揮劍，一直手就放在身后，向前送出劍時(shí)說著，“好吧，我們要來談?wù)劇！?/p>
但一些Facebook員工認(rèn)為，沉浸在“天才創(chuàng)業(yè)者”的美譽(yù)中不能自拔，扎克伯格自比為蘋果的CEO喬布斯。計(jì)算機(jī)專業(yè)出身的扎克伯格在創(chuàng)業(yè)時(shí)期利用技術(shù)優(yōu)勢迅速推動(dòng)了Facebook的普及，但是當(dāng)公司成長到擁有近1000名員工的規(guī)模時(shí)，扎克伯格在性格和管理上的短板顯露出來，不允許其他不同意見的存在并獨(dú)斷專行。這明顯體現(xiàn)了他專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的弊端，并容易滋生內(nèi)部官僚主義，甚至抑制公司的創(chuàng)造力。
在吉迪恩之前，F(xiàn)acebook前首席運(yùn)營官歐文·范納塔、產(chǎn)品經(jīng)理馬特·科勒爾都因?yàn)闊o法同扎克伯格正常相處而離職。Facebook創(chuàng)建之初，共有5名聯(lián)合創(chuàng)始人，現(xiàn)在也僅剩下了扎克伯格一人。如何前行，扎克伯格和Facebook似乎又到了一個(gè)必須潛心思考的時(shí)候了。
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