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管理者在激勵員工中扮演的角色
在企業(yè)人力資源管理中，績效管理有著舉足輕重的作用，但是在很多企業(yè)中績效管理的作用沒有完全發(fā)揮出來。即使企業(yè)管理者實行了績效管理，但是員工的積極性沒有提高，人才流失問題沒有得到解決，這些都是令企業(yè)管理者頭疼的問題。那么績效管理究竟出了什么問題？歸根結底是管理者沒有明確自己在績效管理中的定位，不知道自己應該做什么，無法對績效管理的落地起到很好的作用。當管理者明確了自己在績效管理中扮演的角色后，績效管理也就可以真正地在企業(yè)的經營管理中發(fā)揮幫助企業(yè)提升業(yè)績水平的作用，成為幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的助推器。由此可見，管理者明確自己在績效管理中的作用與定位是績效管理能否順利落地的關鍵。
在績效管理的過程中，企業(yè)管理者常常會頭疼這樣一些問題：為什么制度頒布了，卻沒有人執(zhí)行？為什么工資提高了，員工的積極性卻沒有提高？沒什么員工經常不能完成本職工作？每天總是很忙，無暇顧及對員工的反饋怎么辦？為什么員工經常在沒有任何征兆的情況下辭職離開？為什么考考核制度始終不能得到有效的實施？
在人力資源管理中，績效管理有著舉足輕重的作用，不過，許多直線管理者對績效管理卻采用回避甚至厭惡的態(tài)度。首先，如何設置適合本公司的績效考核指標以及績效管理體系也是企業(yè)所面臨的難題。第二，績效管理是一個吃力不討好的活兒，認真負責的做，容易得罪人；做得不好，又會讓上級對自己產生不信任之感。第三，在績效管理中，管理者不明確自己的工作內容，采取不當?shù)墓芾矸绞揭苍斐闪水斚挛覈冃Ч芾硖幱谝粋�較低層面的結果�？冃Ч芾淼淖饔脹]有完全發(fā)揮出來，給人“ 雞肋” 的感覺，食之無味，棄之可惜。
如何改變這種狀況呢？管理者正確明白自己的角色是非常關鍵的一點。
人力資源專家——華恒智信在多年的咨詢經驗中發(fā)現(xiàn)，大多企業(yè)的管理者都無法很好地認知到自己的角色定位，因而也就不知道自己究竟應該做什么、應該如何做，自然無法對績效管理的落地起到很好的作用。比如，當我們問一個管理者，你是做什么的時候，他往往會回答，我是生產部門的經理，或者我是銷售部的經理，我是財務部的經理，但是很少有人會回答說，我是做管理的，負責生產、銷售、財務。在管理者的頭腦中，自己的職位就是一份本職工作，就是做好自己該做的事情，比如，做好財務分析，做好財務報表，而不是做好財務部門的規(guī)劃，設置部門內部的崗位，選聘合適的人選，進行人員的培訓，做好員工激勵，進行績效激勵等等……也因此，人力資源部在許多公司中都處于一種尷尬而不被配合，最終達不到好的管理效果的這樣一個部門。
對自己的角色定位不清楚，隨即帶來的就是你的努力方向偏離你的重點和目標。
電影《上甘嶺》里面有個楊連長，很厲害，帶著一幫兄弟就沖上了高地，楊連長上去之后，有這樣幾個細節(jié)：第一，他上去之后，發(fā)現(xiàn)這個高地已經被美國侵略者包圍了，作為陣地指揮者的他卻沒有進行指揮，反而撥開他的通訊員，自己跑到前面去打機槍去了，把他對帝國主義的仇恨，都化解在這個機槍里了，越打越上癮。此時，通訊員倒是在那傻了，不知道自己應該做什么。另外呢？指揮中心的卻在那尋找呼叫連長。營長問通訊員：“你們連長呢？”通訊員說，“連長自己跑到前面去打機槍去了”。營長一聽這話，就很火，說，“快去把他給我拉下來”。
第二次，楊連長該守坑道，他做好了細致的戰(zhàn)斗計劃。但是有一天晚上，他還是忍不住突然自己出去摸碉堡去了，摸完碉堡回來，師長來電話，問他：“誰出去摸碉堡了？我要給他記功�！贝藭r的他已經意識到自己的失職，磕磕巴巴地說：“一個是戰(zhàn)士，可以表揚，然后還有一個人，他犯了錯誤了，那就是我自己�！�
細細想想這個案例，當楊連長還是個機槍手的時候，他的這種做法是合適，是受組織歡迎的，但是當楊連長從一個機槍手轉變成一個連長，他就不再是一個專業(yè)人員，而是一個管理者，作為一個管理者，組織對他的要求就發(fā)生了變化，就不在考核他本人做了什么，而是考核他所帶領的團隊做了什么。
而作為企業(yè)管理者也是一樣，當你是一個銷售明星的時候，組織考核你的是你本人的業(yè)績，你本人的業(yè)績越高，組織越歡迎，你的談單技巧越嫻熟，組織越欣賞，但是，當你從一個銷售明星被提拔為一個銷售團隊的負責人，如果還是把自己的時間花在研究談單技巧和與客戶洽談上，你就是在做自己感興趣的事而不是做自己應該做的事，就要受到組織的約束。
現(xiàn)實中其實有許多管理者都像楊連長一樣，他們在做事的時候有一種慣性：喜歡做自己感興趣的事，而不是自己應該做的事。
如何解決？這就要找準自己的定位，明確自己的角色！
那么績效管理中，管理者應該有哪些角色呢？
第一，記錄員。
績效管理最主要的一個環(huán)節(jié)就是績效考評。績效考評不是憑空得來，而是需要具體的員工行為表現(xiàn)、具體的員工作出的成果、具體的員工產生的效益等等。作為一個直線管理者，對于自己的下屬應該有充分的關注和了解。對于員工的行為表現(xiàn)，員工產生的績效等等應該據(jù)實記錄。在績效考評中，才能做到有據(jù)可依，避免不公平、不公正的現(xiàn)象產生。
第二，法官。
作為領導，你必須秉持規(guī)章制度，依據(jù)你觀察和記錄到的成果，公平公正而規(guī)范地對下屬進行評分。你要清楚，沒有原則，就沒有公平競爭，相應的也就沒有改進、也有業(yè)績、沒有發(fā)展、沒有你的前途。在績效管理中一定要做到一個在制度規(guī)范面前“ 鐵面無私” 的形象。保證績效考核的公平公正性，提高績效考核的權威性，提高員工對績效考核的認可程度，最終使得績效管理順利發(fā)揮其作用。
第三，合作伙伴。
作為一個管理者，你部門的績效是直接與你的績效掛鉤的。許多中層管理者的考評指標多以你所管轄的部門業(yè)績?yōu)閷ο蟆Ｋ�，在你對你下屬的績效進行考評和管理時，你也是在對你自己的績效進行核查和管理。無疑，你和你的下屬之間是合作伙伴的關系，你的下屬表現(xiàn)優(yōu)秀了，產生了更多的績效，也意味著你實現(xiàn)了你所在的位置的價值。
第四，導師。
作為管理者，當員工遇到問題時，你要懂得輔導員工，及時作好溝通和跟蹤。當員工又不懂或困惑的時候，你要充分利用你所有的經驗，給下屬提出確實可行的解決問題的想法，促使員工提高自己的績效。
比如針對銷售人員，有個指標，叫做“ 回款率” ，無論從合同、法律或者什么角度，大家都清楚的，但客戶就是不回款，客戶總不能失去吧，從而導致“ 回款率” 低，業(yè)務員每個月愁眉苦臉，怎么辦？和業(yè)務員一起嘆氣沒有用，冷眼旁觀也沒有用。不妨替業(yè)務員想想辦法，比如介紹下其他業(yè)務員如何進行回款的，或者你在催款方面有什么經驗，或者讓高級別的人找客戶去做溝通（甚至你去和客戶溝通）說明業(yè)務員的難處，等等。
做好導師的角色，可以讓你和被管理者共同進步，企業(yè)的進步，才會有個人的前途，除非你只是想拿現(xiàn)在的企業(yè)做跳板。
第五，醫(yī)生。
績效管理還有一個很重要的環(huán)節(jié)，就是反饋。只有充分落實反饋環(huán)節(jié)，才能改善員工個人、部門以及企業(yè)的整體績效�？冃Э己说慕Y束并不意味著績效管理的結束。在績效考核之后，管理者還有一個重要的任務，就是與員工進行一對一的績效面談，與員工對過去一個績效周期的表現(xiàn)與員工進行績效溝通，對員工的績效表現(xiàn)進行診斷，幫助員工找出績效表現(xiàn)中存在的不足，并為員工制定改進計劃，做好醫(yī)生的角色。最終達到“治病”的效果。
績效管理能否成功，直線管理者的態(tài)度和能力是一個關鍵因素，如果管理者不能轉變觀念，仍舊認為所謂的績效考核就是填表打分，那么績效管理不可能取得成功；如果管理者不能很好地認識自己在績效管理中所應該扮演的角色和承擔的責任，那么，績效管理也不可能取得成功！
由此可見，管理者在面對績效管理的時候的，要做好兩個轉變：一個是觀念上的轉變，從改善員工績效的角度出發(fā)，致力于幫助員工提高能力，提升績效水平；二是行為方式上的轉變，從按人力資源部的要求被動填表打分，到主動演好五種角色，真正承擔起績效管理的責任。當管理者演好了“ 記錄員、法官、合作伙伴、導師、醫(yī)生” 這五個角色后，那么，績效管理的接力棒就能順利地從人力資源部的手中傳遞到管理者的手中了，績效管理也就可以真正地在企業(yè)的經營管理中發(fā)揮幫助企業(yè)提升業(yè)績水平的作用，成為幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的助推器！
人力管理者在工作中扮演的角色
人力資源是企業(yè)發(fā)展的核心，人力資源在現(xiàn)代企業(yè)中的作用日趨重要，更多的企業(yè)將人力資源部定位于企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略地位的部門。人力資源部的工作要有戰(zhàn)略高度，可更要著眼于實際工作中，如果最基本的基礎工作沒有做好，未來的戰(zhàn)略工作將無從做起。
人力資源部主管在人力資源的各模塊工作中，要明確自己與各職能部門之間的關系，什么工作是自己的，什么工作是各職能部門主管要做的。不能只要與人力資源相關的工作都攬下，要與各職能部門之間做好合作、指導、交流與服務工作。結合本人的工作體會，對人力資源工作中的幾個主要模塊進行對照分析。
1 、工作分析
工作分析是公司人力資源工作的基礎與前提，是人力資源中的原始資料。做好工作分析，有利于其他工作的順利開展。
在工作分析的模塊中，人力資源主管并不是工作分析的專家，不能全包全攬。
對于這項工作，人力資源主管的主要職責是對工作分析的寫作方式、寫作要求、寫作范圍、寫作技巧進行說明，并對各職能部門主管進行培訓，協(xié)助他們進行工作分析調查。
各職能部門主管，也要全心投入到這項工作之中。要明白工作分析不是人力資源部的工作，這項工作做好后，對自己今后的工作有實際指導作用。在這項工作中，各部門主管的主要職責是依本崗位實際情況作出客觀描述，并指導部門各崗位作出工作內容的客觀評價。
在工作分析的工作過程中，現(xiàn)場主管起著執(zhí)行實施的角色，并提供事實依據(jù)。
而人力資源主管則依現(xiàn)場主管提供的事實進行分析，收集與整理，并編寫出相關之信息。工作分析的最終的定稿之核定權，由各職能部門主管核定，人力資源部門只能提供相關之專業(yè)性建議，最終與職能部門確定，成為公司之完整的工作分析說明書。
2 、人力資源計劃
人力資源計劃是依公司發(fā)展情況，為滿足企業(yè)目前及未來發(fā)展的工作人力需求進行一項規(guī)劃工作，為公司可持續(xù)發(fā)展提供補給與前期儲備。
人力資源主管依公司總體方針，作出公司的人力需求的總體規(guī)劃方案，并將方案與各職能部門主管溝通協(xié)商，在此基礎上由各部門主管再依部門的情況，作出部門的實際人力資源計劃。人力資源主管結合公司的總方針與各部門的實際情況，協(xié)調各部門的人力資源計劃后，制定出公司的總體人力資源計劃。
各職能部門主管在此項工作中，重點是與人力資源主管一起，結合本部門的營運狀況、人員流動特性，借助人力資源主管提供的人力分析工具，作出本部門的人力計劃與預測。
在人力資源的規(guī)劃上，職能部門主管對本部門有著優(yōu)先的決定權，而人力資源部門主管只是就全公司的整體而言，作出相應的對策及公司的運作方式與方向性的規(guī)劃。
在人力需求規(guī)劃上，各職能部門主管是以對本部門的業(yè)績（以完成部門目標為目的）為出發(fā)點進行的考慮，對人員的編制上一般會有一定量的夸大，而人力資源主管則以控制公司的人力成本（不影響公司整體目標為前提）為出發(fā)點，一般而言，按人力資源主管設定人員數(shù)量，其工作量可能相對要大一些。解決這種沖突的有效方法是進行合理的職務崗位工作分析﹑依崗定員，合理用人，做到人盡其職。
3 、招聘與錄用
招聘與錄用新人是公司獲得新人的途徑之一，為公司可持續(xù)發(fā)展，提供有力的人才保障。是公司發(fā)展必不可少的關鍵環(huán)節(jié)之一。
人力資源主管對人才的招聘與錄用上，開展招聘活動、開發(fā)招聘渠道，不斷擴大應聘人員隊伍。進行初步篩選，進行初步面試。人力資源主管對應聘者面試的側重點以軟性為主，即側重于應聘者的溝通能力、團隊精神、管理能力、人品誠信度、發(fā)展?jié)摿Φ确矫孢M行，將合格人員推薦給用人單位。并組織職能部門主管對應聘者進行專業(yè)知識面試。
職能部門主管，在招聘與錄用工作中，首先是合配人力資源主管作出明確招聘的要求與條件，明確自己需要的人員要求與其未來的工作權責，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)。在人力資源主管提供的人才中進行崗位專業(yè)知識的面試，綜合人力軟性內容與專業(yè)知識的情況作出是否錄用的建議。
4 、員工考核
為提升公司的效率，做到人盡其才，人適其崗，公司對員工進行科學的考核是很有必要的，也是對員工個人能力的肯定與評價。公平合理的考核能有效地提升員工的積極性與對公司的認同感，多數(shù)公司將考核結果作為公司人才升遷與加薪的主要依據(jù)之一。
關于員工的考核，人力資源部主要是開發(fā)績效考核工具，將考核工具的使用要求、方法告訴各職能主管，組織指導他們對員工進行考核，并將考核結果匯總分析。將考核分析情況反饋于各職能主管與被考核人，對考核結果進行跟進。考核記錄最終由人力資源部存檔，以備后用。
職能部門主管依人力資源主管提供的考核工具和表格，對員工進行績效考核的具體實施，與員工進行考核的面談及記錄，協(xié)助人力資源主管進行考核結果的分析與提出自己的看法與考核建議。
目前多數(shù)公司對員工的考核以部門主管的垂直考核為主，這種垂直的考核方式，由部門主管全權負責并實施，而人力資源部門只是進行了收集與整理，并對可能存在疑點進行核實。
因此，對員工的績效考核結果的直接影響者是部門直接主管，而不是人力資源主管。
5 、培訓與發(fā)展
接受新的技術與管理理念，進行合理的培訓是保持團隊活力的有效方法之一。
對員工進行培訓，是整合團隊效益的捷徑。
人力資源主管在培訓過程中，根據(jù)公司整體業(yè)務及工作需求，對公司培訓需求進行調研、規(guī)劃并主導實施。其主要組織的培訓項目為管理制度、經營理念、國家政策及相關法律法規(guī)。其次是對內部培訓講師的培養(yǎng)與選拔，外部培訓機構的篩選與評估。
職能部門主管則根椐公司及工作要求安排員工，對員工進行實際崗位的指導和培訓。為公司新的業(yè)務開展評估、推薦管理與技術人員；在合理范圍內進行領導和授權，建立高效的工作團隊。與人力資源主管一起，對下屬的工作業(yè)績給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議。
6 、薪酬福利
合理而有競爭力的薪酬、福利是公司留住優(yōu)秀人才的關鍵之一，也是公司最為敏感的工作。因此，對于薪酬福利的管理，是人力資源工作中最為關鍵點，必須認真、謹慎地對待。
人力資源對薪酬、福利的管理，首先要開展薪資調查，了解同樣或近似的職位在其它公司的薪資水平，并結合自己公司的實際情況進行工作評估，研究每項工作在公司的相對價值，在獎金和工資的設計方面接受各職能主管提出的建議，結合內部情況與市場水平，作出公司的薪酬體系并向公司高層建議。
職能部門主管向人力資源主管提供各項工作性質及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎，對下屬獎勵的方式和數(shù)量作出客觀的事跡描述，建議公司要提供給員工的福利和服務。
7 、員工關系
員工的內心世界變得復雜多樣，員工關系的處理與疏通是困繞企業(yè)管理者的一大心病，如何有效地處理好員工關系，直接的體現(xiàn)了管理者的管理水平與能力。
人力資源主管要對員工的不滿進行深層次的原因分析，并對職能主管進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤，在如何處理員工投訴方面向職能主管提出建議，幫助有關各方就投訴問題達成最終協(xié)議，向職能主管介紹溝通技巧，促進上行及下行有效溝通。
各職能主管在工作中努力營造相互尊重、相互信任的團隊氛圍，維持健康的勞動關系。認真堅持貫徹勞動合同的各項條款與公司制度。跟人力資源部門一起參與各項員工問題的談判，確保員工的申訴程序的合理性并按規(guī)定有效地執(zhí)行。
保持員工的溝通渠道暢通，使員工能及時地了解到公司的大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿，及時有效的疏通員工關系。
8 、工作安全
在安全有保障的環(huán)境下工作，人們的心情會相對愉快，工作效率也會明顯地上升，有效改善員工工作環(huán)境，確保員工的意外傷害能高效的處理，是企業(yè)對社會責任。
人力資源主管制訂確保員工能受到公平對待的程序并對職能部門主管進行培訓，使他們掌握這一程序；其次進行分析工作，以制定安全操作規(guī)程，并就機械防護裝置等安全設備的設計提出建議。如遇不幸，員工發(fā)生事故時，迅速實施調查、分析原因、就事故預防提出意見并向“社保局﹑醫(yī)院”等單位提交必要的報表與資料或協(xié)助他們進行調查。
職能部門主管則要求做到確保員工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待，持續(xù)不斷地指導員工養(yǎng)成并保持安全工作習慣，對可能發(fā)生安全事故的設備進行及時維修與保養(yǎng)或加設安全護套。如發(fā)生事故時，應迅速、準確地提供報告，并就事故的發(fā)生作出應及措施，協(xié)助人力資源部門對事故進行調查，對事后的改進工作作出具體的可行之方案，以免類似事故的再次發(fā)生，將安全系數(shù)提到最高點。
人力資源主管在工作中要明確自己的角色，把握好分寸，不僅有利于自己完成工作，更能贏得別人的尊重。在企業(yè)的人力資源工作的過程中，人力資源主管其實只是起到了政策咨詢與引導的作用，并快速讓各職能主管成為人力資源管理專家。做一個輕松的人力資源引導者，成就別人，快樂自己
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