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管理者要重視溝通激勵
探詢管理激勵源頭
管理激勵對于管理者來說是一個很重要的技能，管理的激勵源于科學的理論，但最終要實現(xiàn)的話，它又是一門藝術(shù)，這種藝術(shù)是源于管理者對于自身實踐的知識、理論升華以后，經(jīng)過體驗變成自己的東西。管理中的理論都是通過點點滴滴的管理實踐體現(xiàn)出來的。
【案例】
我剛上小學的時候，非常調(diào)皮搗蛋，上課老愛說話，經(jīng)常被老師罰站，到后來，還是不斷說話，老師就改用體罰來處罰我，剛開始用夾報紙的木板子打我，但是，打過以后我還是沒有改變，最后就改用柳條抽打，打一下能痛兩天，兩天過后，還是依然故我，直到三年級，還是不斷地說話和搗蛋，還是常常被老師拉出來罰站。到了三年級下學期的時候，我們班新?lián)Q了班主任，他任命我一個職位 —— 記名長，就是誰在班上說話就把他的名字記下來。自從當了記名長后我就再也不在課堂上說話了。
其實，這位老師的處理方式就很好地做到了因勢利導，因為，對于三年級的孩子來說，已經(jīng)能夠懂得一些道理了。給我一個職位就讓我覺得：第一，我感覺到我是一個官了，就有了責任意識；第二，做了記名長以后，我就知道，如果我在課堂上說話就不能夠服眾，沒辦法去說別人了。所以，我必須要控制自己，自我約束。由于以前調(diào)皮搗蛋慣了，在班上有點小霸王的感覺，現(xiàn)在，只要我把眼睛一瞪就沒有人敢說話了，再加上我也改正了錯誤，整個班級的秩序大好，我的成績也是急劇上升。為什么呢？因為老師給了我一個期望，我覺得我應該對得起老師，首先我就不能再說話，其次還要幫助老師管好班級，最后，對于老師這么大的期望，我應該表現(xiàn)得像個好孩子。于是，成績不斷上升。
這個案例告訴我們，對于一個沒有學過管理的小學老師，也可以通過實踐總結(jié)出一套行之有效的管理學生的辦法。其實，這個記名長壓根就不是什么職位，沒級別也沒有什么權(quán)力，但是，就這么一個方法，不僅解決了我的問題，還改善了班級秩序，可謂一舉兩得。所以說，管理激勵是科學，但是實際的應用卻是藝術(shù)。
激勵的內(nèi)驅(qū)力源頭
我們先通過以下的案例來探尋管理激勵的源頭。
【案例】
兩姐妹走進廚房想找桔子，但最后只在廚房的桌子上找到一只桔子，她們應該怎么辦？可能你會給出很多不同的答案，例如，兩個人分著吃；誰先到誰吃；大的讓小的多吃等等。但是，我們就沒有考慮過這個問題，這兩個小女孩找桔子到底要干什么？如果在這個問題上思考一下，大家就會發(fā)現(xiàn)，在考慮方案的時候人們就排除了上面這個問題。其實，兩個小女孩到廚房去找桔子，可能壓根就不是想吃桔子，找到一個桔子后，兩人之間也不發(fā)生沖突，可能一個想要桔子皮做裝飾用，而另一個想要吃桔子肉。但是，我們卻先入為主地給出了解決方案，并且所有的方案都是基于一個假設，就是她們兩個都想吃桔子。
作為管理者，應當思考一下，在連問題都沒有弄清楚的情況下就給出方案，可能是有效的解決方案嗎？我們在管理和生活過程中，常常會犯這樣的錯誤，拿到問題就按照自己的心智模式先入為主地給出解決方案，這樣的方案往往并不能解決問題，原因是我們的假設沒有經(jīng)過驗證。
所以，管理者在激勵下屬的過程中一定要克服心中固有的模式，不要想當然地給出問題的解決方案。提供問題的解決方案之前，首先要澄清問題是什么。如果事先能夠了解澄清人們的需求而不是只做假設，就可以避免不必要的沖突，而且很可能雙方的需要都會得到滿足。要事先了解人們的需求，一定要反復地詢問、聆聽、引導和確認對方的真實意思或真實情況，才能做出正確決策和激勵。
【案例】
A 獲某著名醫(yī)學院腫瘤免疫學博士學位，攻讀博士學位期間，便有創(chuàng)造性科研成果，技術(shù)居國內(nèi)領先水平。南方某生物制藥公司得到這一信息，不惜派專人多次同 A 接觸，許諾了房子、車子、票子等待遇，終于在眾多競爭對手 A 請到了本公司開發(fā)研究室做研究員。
面對豐厚的待遇、較好的實驗工作條件，加上領導的關心，初來乍到的 A 心里暗暗發(fā)誓：一定努力工作，爭取早日將自己的成果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，為公司做出應有的貢獻。 A 的上司即開發(fā)研究室主任是一位留美歸來的教授，主攻神經(jīng)生物學，現(xiàn)在正承擔本公司一項神經(jīng)科學基因工程新藥的開發(fā)研究工作。不知是出于本專業(yè)的需要，還是其他原因，主任提議讓 A 先暫緩開展腫瘤方面的研究，而協(xié)助研究室主任加快神經(jīng)科學的研究。這一方案竟也被主管開發(fā)的副總批準。一半出于無奈，一半出于尊重領導， A 便成了主任的助手。
半年過去了，一年過去了， A 自己的科研遲遲不能開展，他為此很傷心。有時夜深人靜，待妻兒入睡以后，他常常獨坐陽臺，手捧酒杯，邀清風月影，矛盾至極。走吧，好像說不過去，這么好的待遇，領導待他也不錯；不走吧，眼看自己的事業(yè)就要荒廢了。 A 一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有關領導反應了問題，但未能引起公司領導的足夠重視。
終于有一天， A 的一位同學從國外回來，見此情景便痛陳厲害關系，讓他立即離開�；炭值� A 第二天便向人力資源部遞交了辭職報告。人力資源部經(jīng)理十分吃驚，直接將這一問題反映給總裁�？偛糜H自著手調(diào)查此事，弄清原因之后，一面竭力挽留 A ，一面立即調(diào)整科研計劃。 A 留下來專心從事自己的研究工作，經(jīng)過一年半時間的努力，成果正式上報，即將成為藥品�？偛脼� A 慶功，同時將 A 送到國外深造一年，以備將來承擔更重要的工作。
這種因為才能不能得到發(fā)揮而辭職的現(xiàn)象在企業(yè)里普遍存在，這種現(xiàn)象說明，無論哪種類型的企業(yè)，人才的引進和挽留都是一個激勵問題。應當針對員工不同層次的需求選用不同類別的激勵方式。
事業(yè)的追求在馬斯洛需要層次中屬第四級（尊重的需要）和第五級（自我實現(xiàn)）的需要。一個有抱負的人，希望能為社會做貢獻，并通過自己的才華成就獲得別人的尊重、贊美，進而承認他的存在價值，最終獲得成功，實現(xiàn)自我。
A 先生的工作經(jīng)歷生動地說明了這一點。 A 先生獲得的待遇非常優(yōu)厚，同領導的感情也不錯，但正是因為在專業(yè)領域沒能充分發(fā)揮能力而悶悶不樂，以至于最后要走人。幸好總裁是一位睿智的人，挽留住了 A ，否則，這種高級人才的流失對組織形象、經(jīng)濟效益的損失是不可估量的�，F(xiàn)在有些領導忽視下屬專業(yè)發(fā)展的要求，更忽視對人才的動態(tài)激勵，以至于在事業(yè)方面不能發(fā)揮人才的能力而導致人才外流，這是十分值得管理者反思的。
馬斯洛的需求層次理論
馬斯洛需求層次理論是一個影響很大的激勵理論。在該理論出現(xiàn)以前，企業(yè)里是人適應機器，后來馬斯洛提出，人的潛能應當?shù)玫街匾暎瑧斨匾晢T工的價值實現(xiàn)，由此引發(fā)了人本主義的思潮。
馬斯洛的需求層次理論提出，人的需求分為五個層級：
第一個層級就是基本的生理需要；
第二個層級就是安全需要；
第三個層級叫做歸屬與愛的需要，或者叫做社會交往的需要；
第四個層級的需要是尊重與審美的需要；
第五個層級是自我實現(xiàn)的需要。
【圖解】
在馬斯洛的需求層次理論中，人的生理需求是最根本的需求，只有滿足了衣食住行等方面的需求，人才能進一步發(fā)展其他需求；安全需求也屬于底層的基本需求；歸屬與愛的需求是人的歸屬于某一社會群體的需求；尊重和審美的需求是人的較高層級的需求，反映了人對自身的認可；自我發(fā)展的需求是人的最高需求，是人不斷追求進步的動力。
馬斯洛的層次需求理論指出，人的需求是不斷變化、逐級上升的，當基本的生理需求得到滿足后，他的安全需求就會上升為主導需求，而當安全需求被滿足后又會有歸屬和愛的需要，依此類推。當前一種需求得到滿足時，后一種需求就會浮現(xiàn)出來，占據(jù)主導地位，這種對需求的分層是馬斯洛的創(chuàng)新之處，是一種將管理學和心理學完美結(jié)合的產(chǎn)物。因為這種需求的層次涉及到社會的每一個人，任何一個人的需求都不外乎這幾個層次，以及在這幾個層次上的動態(tài)調(diào)整。
這種馬斯洛的需求層次理論在現(xiàn)實中的體現(xiàn)是，對于某個人而言，可能在某一時刻同時有幾種需求存在，但是一個普遍的規(guī)律是，需求層次越低的人需要得到的滿足就越多，需求層次越高的人得到的滿足越少。
當一種需求得到基本滿足后，這種需求就成為次要的了。其實，在圖中的任一點，都會是五種需求的一種集合，但是占主導地位的需求只有一種。對于同一個人而言，在不同的時期，占主導地位的需求可能不同，這就意味著，人的需求是不斷動態(tài)變化的過程。
在應用馬斯洛需求層次理論的時候，一個應當注意的問題是，人在不同的時段需求會不同；在同一時段每個人的需求可能也會有所不同。
【案例】
小李由于工作表現(xiàn)出色，獲得了一個省部級的獎項。這天，集團公司領導要請他吃飯， “ 小李，今天晚上六點半請你吃飯，為了獎勵你的勤奮，咱們吃鮑魚。 ” 一頓飯下來，小李可謂是酒足飯飽，正想回家，另外一個領導又打電話， “ 小李，有事嗎？ ”“ 沒有。 ”“ 那八點鐘一塊吃頓飯吧，請你吃鮑魚。 ” 小李只能勉強答應。應付完這位領導的時候，已經(jīng)快九點了。小李心想這回終于可以回家了，沒成想部門經(jīng)理又打電話要請他吃鮑魚，并且已經(jīng)定好位子，在等他。小李只有硬著頭皮前往，席間禁不住經(jīng)理的熱情夾菜，一頓飯下來，小李已經(jīng)受不了了，見了鮑魚就想吐。吃完飯已近十點，這時公司的領導急忙給他打來電話，一位給他頒獎的省級領導在公司督察工作，直到現(xiàn)在才吃飯，點名要他前去陪客，一塊去吃鮑魚。這下小李是徹底不行了，告知了領導他今晚的遭遇，求領導饒了他，不要讓他再去吃飯了。
可見，在同一時段，如果只是一味強化人的某項需求，到最后就會由激勵變成一種懲罰。
人的需求滿足是一個彈性的過程，在不同的時間段，會有不同的主體需求，上面 A 博士的案例，就說明了隨著時間的推移人的主導需求發(fā)生了變化，但是管理者如果只是考慮人才的引進，不考慮它的進一步發(fā)展，那么，當這種人才需求發(fā)生變化的時候，他就有可能另謀高就。所以企業(yè)在激勵和挽留人才的時候，應當做到及時跟蹤，注意他們需求的動態(tài)變化，及時調(diào)整激勵措施，這樣才能做到真正留住想要的人才。
溝通也是一種激勵
在現(xiàn)實工作中，我們經(jīng)常會聽到一些員工抱怨，認為個人的工作成績沒有得到應有的承認和肯定；其合理化建議沒有得到應有的重視和采納；工作環(huán)境壓抑、人際關系緊張，甚至一個辦公室內(nèi)彼此間不相往來……。這些會嚴重影響員工的工作積極性和工作熱情，從而影響到企業(yè)的效率和效益。這些抱怨究其根源均在于溝通不夠、溝通無效或溝通障礙。
如何做好與下屬的溝通對管理者而言是個很大的挑戰(zhàn)。在一次工作研討會上，由于我和公司的一位副總事先沒有進行很好的溝通，會上發(fā)生爭執(zhí)，在公司內(nèi)外造成了不良影響。這件事讓我感觸良深--領導班子之間的溝通尚且如此，領導與下屬之間的溝通就更為困難了。
有這樣一個例子：某事業(yè)部業(yè)務發(fā)展很快，該部門負責人深感人才缺乏，請人力資源部幫助招聘人。在找到了候選人并約好面試時間后，該負責人卻稱工作太忙、時間太緊，匆匆見了幾個人便通知試用，其結(jié)果可想而知。由于沒有充分的交流與溝通，雙方的需求沒有達成共識，導致這些人來也匆匆，去也匆匆。
這僅僅是個極端的例子，管理者在招聘流程中的草率行事畢竟不多。但將人才吸引進來以后，在對其使用過程中如何發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性，如何激勵他，管理者卻重視不夠，尤其沒能充分運用溝通這一激勵手段。下面的兩個例子雖然不一定具有普遍意義，但至少說明溝通在人才使用和開發(fā)方面的意義和作用。
例一：某企業(yè)的一個業(yè)務骨干突然有一天找到他的主管提出辭職要求，其理由是在此沒有得到重視，其工作沒有得到認可，看不到個人的發(fā)展希望和前景。該業(yè)務骨干的要求和舉動讓他的上司非常吃驚和遺憾，因為前幾天上級剛剛開會討論決定提拔此人，但為時已晚。
例二：某外企的一個業(yè)務骨干工作很出色，業(yè)績很好，經(jīng)常得到上級的表揚和肯定，并得到了一定的物質(zhì)獎勵。這期間的溝通和交流都是通過電子郵件進行的。突然有一天，他提出辭職，其理由并非像上述例子中的得不到重視和肯定，而是覺得自己漸漸地變成了一種不斷運轉(zhuǎn)、不斷創(chuàng)造價值的機器和工具。
有數(shù)據(jù)顯示，目前獵頭公司所推薦的一些經(jīng)理人跳槽的失敗率很高，其重要原因就是不能與同級人員和下屬和睦相處，缺乏內(nèi)部溝通技巧，未能與上司、同事以及下屬進行充分的交流，因而對自己的需要和公司的要求都不甚明了，盲目行事，從而埋下了失敗的禍根。
某大企業(yè)在每次節(jié)日聯(lián)歡會上，都安排有主管以上經(jīng)理捐獻禮品讓員工抽獎。員工抽到誰的獎品，就由該經(jīng)理為他頒獎。這雖然只是一個簡單的溝通辦法，但確實起到了融洽經(jīng)理層與員工層關系的作用。
醫(yī)學上說，通則不痛，痛則不通。從醫(yī)理上講，人之所以生病一定是體內(nèi)有不通暢的地方。一個上下級之間具有良好溝通的企業(yè)，一定是具有凝聚力和親和力的企業(yè)，這個企業(yè)也一定是高速發(fā)展的、極富活力和創(chuàng)造力的企業(yè)。
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