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實(shí)施績(jī)效中管理者角色的定位
一、績(jī)效管理的主要內(nèi)容
(1) 績(jī)效評(píng)估
績(jī)效評(píng)估是績(jī)效管理必不可分的組成部分之一，但單獨(dú)的績(jī)效評(píng)估不能構(gòu)成完整的績(jī)效管理體系�？�(jī)效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來，構(gòu)成一個(gè)完整的管理體系。
績(jī)效評(píng)估的目的是：使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對(duì)話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。
績(jī)效評(píng)估一般都與員工的薪酬和晉升緊密掛鉤，但是對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估目的絕不能僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。
(2) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI) 是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。
KPI 可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI 指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。
（3）、績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的溝通過程
這個(gè)過程是通過員工和其上級(jí)之間達(dá)成的業(yè)績(jī)目標(biāo)協(xié)議來保證完成的，績(jī)效管理對(duì)員工既定的工作職責(zé)，員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響，員工和上級(jí)之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績(jī)效，工作績(jī)效如何衡量，如何排除影響績(jī)效的障礙等方面有明確的要求和規(guī)定。
關(guān)鍵的一點(diǎn)是，績(jī)效管理工作是上級(jí)與員工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式來完成。因?yàn)樗鼘?duì)員工本身、上級(jí)和組織都有益�？�(jī)效管理是一種防止績(jī)效不佳和共同提高績(jī)效的工具，它是意味著上級(jí)同員工之間持續(xù)的雙向溝通，包括聽和說兩個(gè)方面，它是兩個(gè)人共同學(xué)習(xí)和提高的過程。因此，整個(gè)績(jī)效考核的一個(gè)核心工作就是溝通，績(jī)效管理是兩方面持續(xù)的溝通過程。
二、績(jī)效管理中的角色定位是績(jī)效管理有效實(shí)施的關(guān)鍵
角色劃分正確了，實(shí)施起來就比較容易，沒有劃分角色或角色劃分失敗，績(jī)效管理的實(shí)施的結(jié)果也將是失敗的。
1 、績(jī)效管理中的角色劃分
在大中型企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)中，績(jī)效管理的參與者基本上可以劃分為四種角色：
(1) 總經(jīng)理；
(2) 人力資源經(jīng)理；
(3) 直線部門經(jīng)理；
(4) 員工。
2 、績(jī)效管理中的角色
3 、角色劃分定位的詳解
角色劃分完成后，每個(gè)人都要依據(jù)自己的角色制定一份詳細(xì)的專門針對(duì)績(jī)效管理的職責(zé)說明書，即是以職責(zé)明確的責(zé)任書的形式將績(jī)效管理中每個(gè)人的責(zé)任確立下來，作為推動(dòng)績(jī)效管理的有力的政策依據(jù)。
(1) 總經(jīng)理：總經(jīng)理所扮演的角色是贊助支持。這就要求總經(jīng)理關(guān)心關(guān)注績(jī)效管理的工作，不能把擔(dān)子全部壓在人力資源經(jīng)理的身上。
績(jī)效管理是公司管理的一個(gè)重大的改革舉措，阻力和困難不可避免，當(dāng)阻力和困難出現(xiàn)的時(shí)候，總經(jīng)理必須出面協(xié)調(diào)統(tǒng)一，排除困難，推動(dòng)績(jī)效管理向深入開展。
一定要明確，績(jī)效管理不是人力資源部一個(gè)部門的工作，績(jī)效管理的實(shí)施也不是人力資源經(jīng)理自己的責(zé)任，僅憑人力資源部的力量，不足以協(xié)調(diào)各個(gè)部門，不足以調(diào)動(dòng)各個(gè)部門的積極性，甚至可能惹來眾異。因?yàn)榭?jī)效管理要改變的是管理者的習(xí)慣，要讓管理者動(dòng)起來，而習(xí)慣了舊管理方式的管理是不太喜歡這種改變的。做績(jī)效管理，又要做計(jì)劃，又要溝通，又要考核，還要反饋，多麻煩的事情，許多管理者往往以沒有時(shí)間為借口推辭、敷衍。
所以，這個(gè)時(shí)候，總經(jīng)理必須出面組織協(xié)調(diào)，開會(huì)溝通，陳述厲害，展望前景，激發(fā)積極性，總經(jīng)理的角色貫穿于整個(gè)績(jī)效管理的始終，推進(jìn)、改善、提高都離不開總經(jīng)理的關(guān)心。
要想實(shí)施的好，總經(jīng)理就必須演好自己的角色，否則，干脆不要實(shí)施績(jī)效管理。
(2) 人力資源經(jīng)理：人力資源經(jīng)理應(yīng)該是企業(yè)中的績(jī)效管理專家，通曉績(jī)效管理的理念、意義、方法和作用。
實(shí)施可以由總經(jīng)理提出，也可以由人力資源經(jīng)理建議，通常人力資源經(jīng)理提議實(shí)施的比較多。這就需要人力資源經(jīng)理首先掌握績(jī)效管理，首先成為績(jī)效管理方面的專家。只要自己弄明白了，才能跟總經(jīng)理講清楚，才能說服總經(jīng)理，才能培訓(xùn)其他直線經(jīng)理和員工。
現(xiàn)在研究績(jī)效管理的書籍，開班講課的培訓(xùn)班都比較多，人力資源經(jīng)理可以從繁忙的工作抽出專門的時(shí)間學(xué)習(xí)研討，把績(jī)效管理的意義、作用、程序和方法搞清楚，進(jìn)而為培訓(xùn)直線經(jīng)理和員工打下基礎(chǔ)。除讀書之外，人力資源經(jīng)理可以經(jīng)常參加有關(guān)績(jī)效管理的研討會(huì)，聽取專家的講解和其他業(yè)界精英的觀點(diǎn)，收獲也是很大的。
全面深刻地理解了績(jī)效管理之后，人力資源經(jīng)理的一個(gè)很重要的工作就是設(shè)計(jì)符合公司現(xiàn)狀的績(jī)效管理體系，并組織直線部門學(xué)習(xí)實(shí)踐。當(dāng)問題出現(xiàn)的時(shí)候，人力資源經(jīng)理還要扮演一個(gè)績(jī)效管理專家的角色為員工提供咨詢幫助。
(3) 直線部門經(jīng)理：直線部門經(jīng)理的主要職責(zé)是充分理解公司績(jī)效管理方案，組織部門員工實(shí)踐績(jī)效管理，幫助員工提高，對(duì)員工的績(jī)效水平的提高富有責(zé)任。
直線經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)真執(zhí)行公司頒布實(shí)施的績(jī)效管理方案，用績(jī)效管理的理念管理本部門的員工，改進(jìn)自己的管理方法和管理手段。以本部門員工績(jī)效管理的有效性為目標(biāo)，幫助員工制定績(jī)效目標(biāo)，就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成過程中出現(xiàn)的問題時(shí)刻與員工保持溝通，幫助員工祛除工作當(dāng)中的障礙，改善和提高員工為達(dá)成績(jī)效目標(biāo)所需要的技能。期終 對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行公平、公開、公正的考核，并將考核結(jié)果以溝通的形式反饋給員工，獎(jiǎng)勵(lì)員工表現(xiàn)優(yōu)秀的地方，指出員工需要改進(jìn)的地方，幫助員工成為自己的績(jī)效管理專家。
(4) 員工：?jiǎn)T工是績(jī)效管理的主人，績(jī)效管理所最終要致力的是每個(gè)員工都成為自己的績(jī)效管理專家，都知道如何為自己設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，如何有效是實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，并在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中提高自己自我績(jī)效管理能力。
員工在績(jī)效管理中不是完全被動(dòng)，而是績(jī)效的主人，產(chǎn)生并擁有績(jī)效，主動(dòng)地為自己的績(jī)效提高努力，發(fā)現(xiàn)問題主動(dòng)與主管經(jīng)理面談溝通，尋求幫助，不斷鍛煉提高。
績(jī)效角色的劃分是績(jī)效管理的第一步，但卻是重要的一步，萬事開頭難，但好的開端是成功的第一步，績(jī)效的角色劃分好了，職責(zé)明確了，績(jī)效管理的推行也就有了保障，就能繼續(xù)沿著健康正確的路線走下去了。
三、績(jī)效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)作需要其他管理體系的支持與合作
績(jī)效管理系統(tǒng)在不同規(guī)模企業(yè)發(fā)揮的作用是不盡相同的。在大中型企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，官僚現(xiàn)象相對(duì)較重。因此，對(duì)這樣的企業(yè)，績(jī)效管理有兩個(gè)作用：一是提高整體績(jī)效水平，通過建設(shè)性的績(jī)效評(píng)估，不斷提高個(gè)人的業(yè)績(jī)能力；二是對(duì)員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)淘汰不適合的人員。
在大中型企業(yè)，績(jī)效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)作需要其他管理體系的支持與合作。與績(jī)效管理體系密切相關(guān)的其他企業(yè)管理體系主要包括：
1 、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)體系： 工作標(biāo)準(zhǔn)是保證績(jī)效目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，就難以對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行衡量。制定工作標(biāo)準(zhǔn)的前提是進(jìn)行準(zhǔn)確的崗位描述。
2 、計(jì)劃／預(yù)算管理體系： 計(jì)劃／預(yù)算管理體系主要與財(cái)務(wù)評(píng)估指標(biāo)的設(shè)定有關(guān)。各級(jí)管理人員所承擔(dān)的收入指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、資金指標(biāo)、資產(chǎn)指標(biāo)以及上述指標(biāo)的各項(xiàng)構(gòu)成往往都是在企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算中確定的。而且，財(cái)務(wù)指標(biāo)目前仍然是個(gè)人績(jī)效評(píng)估指標(biāo)中最為重要的一類指標(biāo)。
因此，個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的合理性和細(xì)化程度將主要取決于相關(guān)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的合理性及其細(xì)化程度。所以，完善的計(jì)劃／預(yù)算管理體系將是個(gè)人績(jī)效管理體系的實(shí)施基礎(chǔ)。
3 、企業(yè)內(nèi)外部反饋體系： 在部門／個(gè)人績(jī)效指標(biāo)中，一些指標(biāo)需要根據(jù)內(nèi)外部的反饋意見進(jìn)行評(píng)估。為了使績(jī)效評(píng)估工作更為客觀、公平、公正、透明，就需要建立必要的內(nèi)外部信息反饋和收集機(jī)制。這些工作可以借助于外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行，例如通過市場(chǎng)調(diào)查公司對(duì)客戶進(jìn)行滿意度調(diào)查，通過人力資源咨詢公司對(duì)內(nèi)部員工進(jìn)行滿意度調(diào)查，也可以通過企業(yè)內(nèi)部有關(guān)職能部門完成。
4 、管理信息系統(tǒng)： 個(gè)人績(jī)效管理體系涉及了大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、記錄、匯總和對(duì)比分析工作。實(shí)際上，僅個(gè)人績(jī)效指標(biāo)中的財(cái)務(wù)指標(biāo)部分就需要借助于財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的支持。因此，如果能夠在個(gè)人績(jī)效管理體系方面引入適當(dāng)?shù)挠?jì)算機(jī)管理體系，將有助于個(gè)人績(jī)效完成情況的記錄、跟蹤、反饋和評(píng)估工作，既可以提高工作效率，也可以確保數(shù)據(jù)計(jì)算的準(zhǔn)確性和可追蹤性。
5 、個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃： 建立個(gè)人績(jī)效管理體系的一個(gè)重要目的是幫助員工提高個(gè)人能力，從而確保公司績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并進(jìn)而提高公司績(jī)效。由于個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃與個(gè)人績(jī)效管理體系之間存在著緊密的聯(lián)系，因此個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃往往作為個(gè)人績(jī)效管理體系的一個(gè)重要組成部分，與績(jī)效指標(biāo)設(shè)定、績(jī)效過程監(jiān)控以及績(jī)效評(píng)估共同構(gòu)成完整的個(gè)人績(jī)效管理體系。
績(jī)效管理中管理者應(yīng)扮演的角色
在企業(yè)人力資源管理中，績(jī)效管理有著舉足輕重的作用，但是在很多企業(yè)中績(jī)效管理的作用沒有完全發(fā)揮出來。即使企業(yè)管理者實(shí)行了績(jī)效管理，但是員工的積極性沒有提高，人才流失問題沒有得到解決，這些都是令企業(yè)管理者頭疼的問題。那么績(jī)效管理究竟出了什么問題？歸根結(jié)底是管理者沒有明確自己在績(jī)效管理中的定位，不知道自己應(yīng)該做什么，無法對(duì)績(jī)效管理的落地起到很好的作用。當(dāng)管理者明確了自己在績(jī)效管理中扮演的角色后，績(jī)效管理也就可以真正地在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮幫助企業(yè)提升業(yè)績(jī)水平的作用，成為幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的助推器。由此可見，管理者明確自己在績(jī)效管理中的作用與定位是績(jī)效管理能否順利落地的關(guān)鍵。
在績(jī)效管理的過程中，企業(yè)管理者常常會(huì)頭疼這樣一些問題：為什么制度頒布了，卻沒有人執(zhí)行？為什么工資提高了，員工的積極性卻沒有提高？沒什么員工經(jīng)常不能完成本職工作？每天總是很忙，無暇顧及對(duì)員工的反饋怎么辦？為什么員工經(jīng)常在沒有任何征兆的情況下辭職離開？為什么考考核制度始終不能得到有效的實(shí)施？
在人力資源管理中，績(jī)效管理有著舉足輕重的作用，不過，許多直線管理者對(duì)績(jī)效管理卻采用回避甚至厭惡的態(tài)度。首先，如何設(shè)置適合本公司的績(jī)效考核指標(biāo)以及績(jī)效管理體系也是企業(yè)所面臨的難題。第二，績(jī)效管理是一個(gè)吃力不討好的活兒，認(rèn)真負(fù)責(zé)的做，容易得罪人；做得不好，又會(huì)讓上級(jí)對(duì)自己產(chǎn)生不信任之感。第三，在績(jī)效管理中，管理者不明確自己的工作內(nèi)容，采取不當(dāng)?shù)墓芾矸绞揭苍斐闪水?dāng)下我國(guó)績(jī)效管理處于一個(gè)較低層面的結(jié)果�？�(jī)效管理的作用沒有完全發(fā)揮出來，給人“ 雞肋” 的感覺，食之無味，棄之可惜。
如何改變這種狀況呢？管理者正確明白自己的角色是非常關(guān)鍵的一點(diǎn)。
人力資源專家——華恒智信在多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，大多企業(yè)的管理者都無法很好地認(rèn)知到自己的角色定位，因而也就不知道自己究竟應(yīng)該做什么、應(yīng)該如何做，自然無法對(duì)績(jī)效管理的落地起到很好的作用。比如，當(dāng)我們問一個(gè)管理者，你是做什么的時(shí)候，他往往會(huì)回答，我是生產(chǎn)部門的經(jīng)理，或者我是銷售部的經(jīng)理，我是財(cái)務(wù)部的經(jīng)理，但是很少有人會(huì)回答說，我是做管理的，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)。在管理者的頭腦中，自己的職位就是一份本職工作，就是做好自己該做的事情，比如，做好財(cái)務(wù)分析，做好財(cái)務(wù)報(bào)表，而不是做好財(cái)務(wù)部門的規(guī)劃，設(shè)置部門內(nèi)部的崗位，選聘合適的人選，進(jìn)行人員的培訓(xùn)，做好員工激勵(lì)，進(jìn)行績(jī)效激勵(lì)等等……也因此，人力資源部在許多公司中都處于一種尷尬而不被配合，最終達(dá)不到好的管理效果的這樣一個(gè)部門。
對(duì)自己的角色定位不清楚，隨即帶來的就是你的努力方向偏離你的重點(diǎn)和目標(biāo)。
電影《上甘嶺》里面有個(gè)楊連長(zhǎng)，很厲害，帶著一幫兄弟就沖上了高地，楊連長(zhǎng)上去之后，有這樣幾個(gè)細(xì)節(jié)：第一，他上去之后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)高地已經(jīng)被美國(guó)侵略者包圍了，作為陣地指揮者的他卻沒有進(jìn)行指揮，反而撥開他的通訊員，自己跑到前面去打機(jī)槍去了，把他對(duì)帝國(guó)主義的仇恨，都化解在這個(gè)機(jī)槍里了，越打越上癮。此時(shí)，通訊員倒是在那傻了，不知道自己應(yīng)該做什么。另外呢？指揮中心的卻在那尋找呼叫連長(zhǎng)。營(yíng)長(zhǎng)問通訊員：“你們連長(zhǎng)呢？”通訊員說，“連長(zhǎng)自己跑到前面去打機(jī)槍去了”。營(yíng)長(zhǎng)一聽這話，就很火，說，“快去把他給我拉下來”。
第二次，楊連長(zhǎng)該守坑道，他做好了細(xì)致的戰(zhàn)斗計(jì)劃。但是有一天晚上，他還是忍不住突然自己出去摸碉堡去了，摸完碉堡回來，師長(zhǎng)來電話，問他：“誰出去摸碉堡了？我要給他記功�！贝藭r(shí)的他已經(jīng)意識(shí)到自己的失職，磕磕巴巴地說：“一個(gè)是戰(zhàn)士，可以表揚(yáng)，然后還有一個(gè)人，他犯了錯(cuò)誤了，那就是我自己�！�
細(xì)細(xì)想想這個(gè)案例，當(dāng)楊連長(zhǎng)還是個(gè)機(jī)槍手的時(shí)候，他的這種做法是合適，是受組織歡迎的，但是當(dāng)楊連長(zhǎng)從一個(gè)機(jī)槍手轉(zhuǎn)變成一個(gè)連長(zhǎng)，他就不再是一個(gè)專業(yè)人員，而是一個(gè)管理者，作為一個(gè)管理者，組織對(duì)他的要求就發(fā)生了變化，就不在考核他本人做了什么，而是考核他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)做了什么。
而作為企業(yè)管理者也是一樣，當(dāng)你是一個(gè)銷售明星的時(shí)候，組織考核你的是你本人的業(yè)績(jī)，你本人的業(yè)績(jī)?cè)礁�，組織越歡迎，你的談單技巧越嫻熟，組織越欣賞，但是，當(dāng)你從一個(gè)銷售明星被提拔為一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，如果還是把自己的時(shí)間花在研究談單技巧和與客戶洽談上，你就是在做自己感興趣的事而不是做自己應(yīng)該做的事，就要受到組織的約束。
現(xiàn)實(shí)中其實(shí)有許多管理者都像楊連長(zhǎng)一樣，他們?cè)谧鍪碌臅r(shí)候有一種慣性：喜歡做自己感興趣的事，而不是自己應(yīng)該做的事。
如何解決？這就要找準(zhǔn)自己的定位，明確自己的角色！
那么績(jī)效管理中，管理者應(yīng)該有哪些角色呢？
第一，記錄員。
績(jī)效管理最主要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是績(jī)效考評(píng)�？�(jī)效考評(píng)不是憑空得來，而是需要具體的員工行為表現(xiàn)、具體的員工作出的成果、具體的員工產(chǎn)生的效益等等。作為一個(gè)直線管理者，對(duì)于自己的下屬應(yīng)該有充分的關(guān)注和了解。對(duì)于員工的行為表現(xiàn)，員工產(chǎn)生的績(jī)效等等應(yīng)該據(jù)實(shí)記錄。在績(jī)效考評(píng)中，才能做到有據(jù)可依，避免不公平、不公正的現(xiàn)象產(chǎn)生。
第二，法官。
作為領(lǐng)導(dǎo)，你必須秉持規(guī)章制度，依據(jù)你觀察和記錄到的成果，公平公正而規(guī)范地對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)分。你要清楚，沒有原則，就沒有公平競(jìng)爭(zhēng)，相應(yīng)的也就沒有改進(jìn)、也有業(yè)績(jī)、沒有發(fā)展、沒有你的前途。在績(jī)效管理中一定要做到一個(gè)在制度規(guī)范面前“ 鐵面無私” 的形象。保證績(jī)效考核的公平公正性，提高績(jī)效考核的權(quán)威性，提高員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)可程度，最終使得績(jī)效管理順利發(fā)揮其作用。
第三，合作伙伴。
作為一個(gè)管理者，你部門的績(jī)效是直接與你的績(jī)效掛鉤的。許多中層管理者的考評(píng)指標(biāo)多以你所管轄的部門業(yè)績(jī)?yōu)閷?duì)象。所以，在你對(duì)你下屬的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)和管理時(shí)，你也是在對(duì)你自己的績(jī)效進(jìn)行核查和管理。無疑，你和你的下屬之間是合作伙伴的關(guān)系，你的下屬表現(xiàn)優(yōu)秀了，產(chǎn)生了更多的績(jī)效，也意味著你實(shí)現(xiàn)了你所在的位置的價(jià)值。
第四，導(dǎo)師。
作為管理者，當(dāng)員工遇到問題時(shí)，你要懂得輔導(dǎo)員工，及時(shí)作好溝通和跟蹤。當(dāng)員工又不懂或困惑的時(shí)候，你要充分利用你所有的經(jīng)驗(yàn)，給下屬提出確實(shí)可行的解決問題的想法，促使員工提高自己的績(jī)效。
比如針對(duì)銷售人員，有個(gè)指標(biāo)，叫做“ 回款率” ，無論從合同、法律或者什么角度，大家都清楚的，但客戶就是不回款，客戶總不能失去吧，從而導(dǎo)致“ 回款率” 低，業(yè)務(wù)員每個(gè)月愁眉苦臉，怎么辦？和業(yè)務(wù)員一起嘆氣沒有用，冷眼旁觀也沒有用。不妨替業(yè)務(wù)員想想辦法，比如介紹下其他業(yè)務(wù)員如何進(jìn)行回款的，或者你在催款方面有什么經(jīng)驗(yàn)，或者讓高級(jí)別的人找客戶去做溝通（甚至你去和客戶溝通）說明業(yè)務(wù)員的難處，等等。
做好導(dǎo)師的角色，可以讓你和被管理者共同進(jìn)步，企業(yè)的進(jìn)步，才會(huì)有個(gè)人的前途，除非你只是想拿現(xiàn)在的企業(yè)做跳板。
第五，醫(yī)生。
績(jī)效管理還有一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，就是反饋。只有充分落實(shí)反饋環(huán)節(jié)，才能改善員工個(gè)人、部門以及企業(yè)的整體績(jī)效。績(jī)效考核的結(jié)束并不意味著績(jī)效管理的結(jié)束。在績(jī)效考核之后，管理者還有一個(gè)重要的任務(wù)，就是與員工進(jìn)行一對(duì)一的績(jī)效面談，與員工對(duì)過去一個(gè)績(jī)效周期的表現(xiàn)與員工進(jìn)行績(jī)效溝通，對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行診斷，幫助員工找出績(jī)效表現(xiàn)中存在的不足，并為員工制定改進(jìn)計(jì)劃，做好醫(yī)生的角色。最終達(dá)到“治病”的效果。
績(jī)效管理能否成功，直線管理者的態(tài)度和能力是一個(gè)關(guān)鍵因素，如果管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，仍舊認(rèn)為所謂的績(jī)效考核就是填表打分，那么績(jī)效管理不可能取得成功；如果管理者不能很好地認(rèn)識(shí)自己在績(jī)效管理中所應(yīng)該扮演的角色和承擔(dān)的責(zé)任，那么，績(jī)效管理也不可能取得成功！
由此可見，管理者在面對(duì)績(jī)效管理的時(shí)候的，要做好兩個(gè)轉(zhuǎn)變：一個(gè)是觀念上的轉(zhuǎn)變，從改善員工績(jī)效的角度出發(fā)，致力于幫助員工提高能力，提升績(jī)效水平；二是行為方式上的轉(zhuǎn)變，從按人力資源部的要求被動(dòng)填表打分，到主動(dòng)演好五種角色，真正承擔(dān)起績(jī)效管理的責(zé)任。當(dāng)管理者演好了“ 記錄員、法官、合作伙伴、導(dǎo)師、醫(yī)生” 這五個(gè)角色后，那么，績(jī)效管理的接力棒就能順利地從人力資源部的手中傳遞到管理者的手中了，績(jī)效管理也就可以真正地在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮幫助企業(yè)提升業(yè)績(jī)水平的作用，成為幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的助推器！
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