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領導者與管理者:區(qū)別在哪里?
“最佳管理智囊”是世界經理人推出的全新內容概念，是全球頂尖管理頭腦的集合，國內外的管理學者、行業(yè)專家、商學院教授、實踐家和其他商界意見領袖，將與中國經理人分享最權威、最前瞻、最多樣、最實用的管理見解和解決方案。
以往，企業(yè)要求優(yōu)秀的管理者 (manager)具備卓越的業(yè)務能力，能夠制定目標和計劃，并帶領團隊實現(xiàn)目標。然而，隨著近些年市場競爭日益激勵、業(yè)務環(huán)境紛繁復雜，傳統(tǒng)的管理者職能和素養(yǎng)已不能滿足企業(yè)長期發(fā)展的需求�，F(xiàn)如今，企業(yè)迫切地需要管理者們迅速向領導者 (leader) 轉變，從而提高企業(yè)競爭力 ，以應對市場挑戰(zhàn)。那么，領導者(leader)與管理者(manager)之間究竟區(qū)別何在？
為了尋求其中答案，全球最大的商業(yè)軟技能培訓供應商之一AchieveGlobal公司進行了一項全球范圍的深入調查，試圖了解領導者在當今商業(yè)環(huán)境中的成功要素。該調查覆蓋美國、中國、新加坡、英國、德國、印度和墨西哥，采用文獻研究、小組訪談和在線問卷調查的調研方式，對領導者行為進行了深入研究。調查結果發(fā)現(xiàn)，42個領導者行為是塑造一位合格“領導者”的核心所在，也是界定領導者和管理者的關鍵。這些行為特別能夠幫助領導者戰(zhàn)勝目前全球領導力所面臨的七大挑戰(zhàn)：成本壓力、競爭對手、客戶滿意度的提升、技術挑戰(zhàn)、促進銷售增長的壓力、員工生產力和產品/服務創(chuàng)新。
AchieveGlobal公司將這42項領導者行為，歸為六大類(模塊) —— 反思、社交、多樣化、創(chuàng)新力、員工關系、業(yè)務能力，從而形成了完整的21世紀領導者模型(如右圖)，系統(tǒng)地展示一位“領導者”所具備的特質。這六大模塊之間相互聯(lián)系：
模塊一：反思
領導者應當不斷評估其工作動機、態(tài)度、行動及目標，不時反思“怎樣才能避免由于自身局限性所造成的工作失誤”。想要在此領域取得成功，領導者必須：
?承擔由于自身錯誤所造成的后果
?不斷追尋獲得更高視野的必備知識
?清楚理解在面對挑戰(zhàn)時自身所承擔的角色
?將失敗視作學習和成長的機會
?經常反思自身行為是否符合一名合格的領導者
?嚴肅考慮他人的異議
?誠以待人，虛心學習并建立相互信任
模塊二：社交
領導者應熟練掌控各項社交原則，如公平與尊重，有效地平衡個人與團隊之間的利益。想要在此領域取得成功，領導者必須：
?不墨守成規(guī)，站在多數(shù)人的立場上思考問題
?鼓勵他人進行社交行為
?勇于公開挑戰(zhàn)有違道德的決策或行動
?不僅為自己，更愿意為他人爭取利益
?根據(jù)績效，給予他人認可和獎勵，而不拘泥于公司規(guī)定
?公平決策，即使該決策會給自己帶來負面影響
?采取措施，以減少對環(huán)境的危害
模塊三：多樣化
領導者應該尊重并利用某些基本的差異性，如：性別、民族、年齡、國籍及信仰。想要在此領域取得成功，領導者必須：
?盡力滿足來自不同文化背景的客戶需求
?鼓勵不同團隊成員間的相互協(xié)作
?展現(xiàn)管理不同地區(qū)團隊的能力
?同有別于自身的伙伴開展緊密協(xié)作
?有效領導由不同成員組成的團隊
?學習其他文化背景下的業(yè)務方式
?在明確的目標下，以相同的標準管理不同地區(qū)的團隊
模塊四：創(chuàng)新力
領導者應能為自身和他人提供切中實際的指導，并予以執(zhí)行，以營造益于創(chuàng)新的環(huán)境。想要在此領域取得成功，領導者必須：
幫助他人迅速調整，以應對變革
幫助團隊制定共同目標，描繪光明未來
為自身設定目標，提升團隊整體能力
思路清晰，同成員一起解決實際問題
激勵他人共同為戰(zhàn)略目標而努力
營造益于創(chuàng)新的工作環(huán)境
探尋提升工作效率、靈活性和創(chuàng)新的方法 {pagiantion}
模塊五：員工關系
領導者應該平等對待每個員工，對他們進行激勵，加深交流。想要在此領域取得成功，領導者必須：
?了解每位員工的感受，并做出合適的回應
?適應不同團隊對于領導力的不同需求
?幫助他人平衡工作與生活
?每日不懈努力，以贏得客戶和同事的信任
?將決策和行動中的人為負面影響降至最低
?建立并維護不同部門間的協(xié)作網絡
?與各級別的客戶和同事溝通融洽
模塊六：業(yè)務能力
領導者應能制定戰(zhàn)略，執(zhí)行方案與決策，向他人分派任務，帶領團隊向著既定目標前進。想要在此領域取得成功，領導者必須：
?根據(jù)業(yè)務情況的變化作出迅速調整
?管理運營成本
?不斷探尋提升業(yè)務競爭力的新方法
?制定并實施有效的業(yè)務計劃
?分析并利用數(shù)據(jù)，以提升業(yè)務成果
?發(fā)展并維護客戶，并對客戶生命周期價值進行管理
?明確公司的愿景及價值觀
通過AchieveGlobal公司的領導力模型，我們不難發(fā)現(xiàn)，領導者和管理者的區(qū)別就如同葡萄和葡萄干——管理者只保留了完成工作的最基本能力，即業(yè)務能力，管理者能夠制定并執(zhí)行業(yè)務計劃，向他人分派工作，并帶領團隊共同向目標邁進，而領導者除了業(yè)務之一基本能力外，還具備了反思、社交、多樣化、創(chuàng)新力、員工這五大能力，這些恰恰滿足了21世紀復雜商業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)：
?更為復雜的問題需要更好的反思
?長期的戰(zhàn)略協(xié)作需要穩(wěn)固的社交影響力
?大型的團隊協(xié)作需要一切形式的多樣性
?創(chuàng)新力鑄就創(chuàng)新，將為競爭力添磚加瓦
?激勵員工需要同時考慮其情感及思想因素
AchieveGlobal的領導力模型為管理者提供了一個清晰的領導者成長之路。管理者可以進行適當?shù)呐嘤枺⒔Y合實際工作狀況，平穩(wěn)完成向領導者的轉變，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的長期績效發(fā)展。
管理者和領導者的區(qū)別何在
◆ 什么是領導?
領導不是地位、特權、頭銜或金錢，它是責任。——彼得·德魯克?
我們每個人心目中都有領導者的偶像，可能是丘吉爾，可能是拿破侖，可能是戴高樂，因為他們“能讓人喜歡上他們原本不愿意做的事”（杜魯門語）。關于領導者的普遍概念是：?
領導者不是一個國家和機構內部最上層的那么幾個人。一個機構內各個層次的主管都需要發(fā)揮他們的領導才能和管理才能，才可以適應現(xiàn)代快速發(fā)展的社會和生產的需要。?
領導者并不一定是那些職位和權力的持有者。實際上有很多的職位和權力的持有者并不是領導者。?
領導者不是天生的，領導者技能可以經過后天訓練和實踐獲得。尤其是在現(xiàn)代高度發(fā)達的教育社會里，希望成為一個領導者是完全可以做到的。?
在一個機構和團體里，領導者的工作可以起到不容忽視的決定性作用——不是因為他們的職位和權力，而是他們的理想和信念。
關于領導者的著名論斷不少，請看：?
美國歷史上威望最高的羅斯�？偨y(tǒng)認為：“一位最佳的領導者是一位知人善任者。而在下屬甘心從事其職務時，領導者要有約束力量，切不可插手干涉他們�！蓖瑯由頌榭偨y(tǒng)的理查德·尼克松說：“我有一個原則，就是拒絕作別人可以作的決定。領導者的第一條原則就是只作該作的大決定，不要把自己搞得瑣事纏身，不要把自己變成問題�！�?
GE總裁小阿爾弗雷德·斯隆的原則是：“去讓別人開動腦筋，自覺地積極行動，并做到彼此精誠合作�！�?
美國國家計算機公司經理帕特森認為，一個高明的企業(yè)領導人應該是機器的設計者而不是機器的制造者。他有句至理名言:“不要去做可以交給別人做的事情�！�?
美國凱羅柯電氣公司負責人有一條領導原則:交給下屬的工作，絕不再故意查看，只在最后驗收工作結果，這叫做“抽身謀大計”。松下幸之助說:“我雖然是經理，但是我并不是站在前頭拼命工作，而是站在后面由各從業(yè)人員來替我做事�！�?
英國著名的出版家諾思克利夫雖然事情很多，但他始終從容不迫、運用自如。其訣竅在哪里呢?他回答說:“我只擔任指揮工作，一切事務性工作都交給那些能夠勝任的人去做。我自己把精力放在計劃創(chuàng)新上，一旦計劃出籠，我又去考慮新的計劃�！鳖I導不是目標，而是過程。換句話說，沒有一個一成不變的“領導”定義，領導是一個進化的概念。
?他應當能為公司的發(fā)展作出遠景規(guī)劃，而且思想與行動統(tǒng)一；此外，他必須能夠向本單位的人清楚地描述這個企業(yè)，并通過討論、傾聽與訴說來獲得一個可接受的共識，朝組織的目標邁進。?
領導和管理都只是公司為了達到整體目標而采取的一種內部協(xié)調機制，“領導者”和“管理者”也只是達成整體目標的工具。這即使對那些偉大的領導者來說也是一樣的。領導者不能超越組織的整體目標而任意行事。?
一個好的領導者不只是一個好的商人，而是更多地與精力、激-情及激勵能力等諸如此類的因素聯(lián)系在一起的。一個好的商人并不一定就是一個好的領導者，只有當他們與精力、激-情、激勵、授權等諸多能力和因素結合在一起時才有可能成為一個好領導。?
領導者激勵員工，創(chuàng)造開放的、能釋放員工能量的氛圍，就如蜂后無須作決策，只須散發(fā)化學物質來維系蜜蜂的整個社會體系一樣。在人類的“蜂巢”中，這種物質叫做“文化”。領導者加強人們之間的文化紐帶，員工不是作為可拆分的“人力資源”，而是緊密關聯(lián)的社會體系中值得敬重的成員。當員工得到信任時，他們不一定非要得到授權不可。蜂后不會懷疑工蜂工作的效率，它只負責讓自己的工作很有效，這樣工蜂們才能做好自己的工作。而且，蜂后除了基本需求外，也沒有獎金可領。作為一位領導者，不是擋在員工的路上，而是要栽培他們，讓他們有機會贏，并且在他們勝利的時候加以獎賞。
?領導者必須能與自己的手下分享信息，進行真正的溝通，直到他們每一個人都知道而且共享相同的遠景目標為止。?
真正的領導者不是在商務艙里喝香檳，而是卷起袖子找問題。他不是向組織空降圣旨，而是來自基層，決不離開基層。他在基層發(fā)揮作用，那正是戰(zhàn)略形成的基礎之所在。這種管理與公司日常工作融為一體，使所有深深扎根于基層的人都可以去發(fā)展那種令人振奮的主動性。這樣，那些與員工接觸的管理者可以支持這種主動性，并激勵戰(zhàn)略演化的進程。?
總之，一個領導者是一個現(xiàn)實主義者，一個改革家，一個戰(zhàn)略家，一個交流大師，一個鼓動者，一個善于學習的人。??
◆ 管理者與領導者的區(qū)別?
領導補充了管理，但不能替代管理�！s翰·科特?
管理的實踐和程序在很大程度上是對應于20世紀的一個最重要發(fā)展，即大型組織的出現(xiàn)而言的。如果缺乏良好的管理，復雜型組織必將一團糟，進而直接危及到它們的存在。而有序的管理則會賦予組織諸如產品質量、收益等許多重要方面相應的秩序和連續(xù)性。領導者是相對于變革而言的。當今的經濟更加富于競爭性，更加趨向于變化不定。日益迅猛的技術革新、日益增強的國際競爭、市場的放松管制、資本密集型產業(yè)的生產能力過剩、不穩(wěn)定的石油卡特爾、垃圾證券的沖擊以及勞動力的變化等等，都是導致趨勢的要素之一。而如此變化的結果就是，單純地重復昨日所做的事或僅僅比昨天改善5%已經難以確保成功了。在新的環(huán)境下，變革日益成為維系生存、增強競爭力的必要條件，而更多的變革總是要求更強有力的領導。?
領導和管理，在工作的動機、行為的方式方面存在著很多的差異。?管理者只會毫無重點地將事情弄得復雜難辦。他們認為管理等于復雜，就急于表現(xiàn)得此其他人聰明。他們不能啟發(fā)任何人；?相反，任何與“管理”聯(lián)系在一起的特質往往會受到領導者的抵制，比如壓抑、控制、讓員工處在黑暗中、將他們的時間浪費在報告和細枝末節(jié)上、采取“緊逼盯人”的方法等，這些特質都無法培養(yǎng)員工的自信心；而且，領導者能以清晰的遠景規(guī)劃啟示人們如何將事情做得更好，譬如羅斯福、丘吉爾與里根。?
不能說管理者是用一種消極的態(tài)度來工作，但是基本上管理者應該是循規(guī)蹈矩，即按照企業(yè)某種要求來做事情，而不會越雷池半步；但是領導者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極的態(tài)度來面對目標。只要是對績效有幫助和有影響的，他可以隨時做。?
管理者更多地強調一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導、監(jiān)督和控制這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素；但是領導者就不一樣，他強調一種適當?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高的回報。?一個管理者僅僅是權力的載體。在我們的這個時代，一個只會簡單運用權力去控制、監(jiān)督下屬并從而制造等級和溝通障礙的管理者必然會被淘汰；而一個領導者除了擁有權力之外，他還擁有威信，這種威信是領導者將權力與文化結合在一起綜合運用的結果。只有能使自己的權力變成權威的領導者才有可能取得成功。?
不是出于被動，管理者往往傾向于以一種不帶個人情感的態(tài)度對待目標，管理者的目標通常源于需要而非欲望，相應地，這一目標也會深深地植根于組織的歷史和文化中；?
而領導者對待目標的態(tài)度是積極的而非消極的，是提出設想而非回應設想。領導者以富于個性和積極的態(tài)度對待目標。?
為了使人們接受對問題的解決方法，管理者常常需要調節(jié)和平衡各方完全相反的意見，有趣的是，這和外交官以及調停人員所做的工作大致相同，如亨利·基辛格便是這一行當中一位杰出人才，管理者通過進行各種權力的平衡謀求問題的解決方法以期在各矛盾方達成妥協(xié)；領導者則不同。管理者的方法限制了選擇，而領導者對待長期性問題則力圖拓展新的思路，并開啟人們新的選擇空間。為了更富有成效，領導者必須使其計劃更為現(xiàn)實。?管理者依據(jù)自己在事件或決策制定中的角色來與他人交往，他們關心的是事情應該怎樣進行下去；領導者則不同，他們更關心某些想法，他們以一種直覺的和更富情感的方式與人交往。領導者關心的是事情以及決策對參與者意味著什么。?由此可見，領導者與管理者的差別何其大！為了使你們更清楚地了解管理者與領導者的區(qū)別，我把關于管理者和領導者的一些觀念、行為方式等列成了一個表格。
◆領導的特質?
當人們幾乎不知道有領導者存在時，這時的領導才是最佳的領導。他會做到當自己的工作完成時，自己的目標實現(xiàn)時，人們卻說：這是我們自己做的。”?究竟具有什么特質才能成為一名合格的領導者呢？一名合格的領導者至少要具備六個方面的基本特質，這六個描述基本特質的單詞都是以Ｐ開頭，所以我們把它們稱為“領導的6Ｐ特質”。?
領導遠見（Ｐｕｒｐｏｓｅ）?
領導者必須對未來有明確的發(fā)展方向，他們應該向下屬展示自己的夢想，并鼓勵成員按夢想去前進。一旦下屬需要，領導者隨時都在身邊，就像彼得·德魯克所說：“優(yōu)秀的經營管理和平凡的經營管理有一個不同，那就是優(yōu)秀的經營管理能夠取得長期和短期的平衡�！痹谥贫I導遠見的時候，同時必須要有領導的目標來進行配合。優(yōu)秀的領導者應該是一個方向的制定者。?
熱情（Ｐａｓｓｉｏｎ）?
領導者必須對自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱。同時，好的領導者不僅自己對未來充滿信心，還要能激發(fā)下屬的工作熱情。一個不能夠激發(fā)下屬工作熱情的人，或者說不會激勵下屬的人，是沒有資格做領導的。領導熱情既沒有替代物，也很難量化，但它是企業(yè)完成目標和任務的一種催化劑。?
自我定位（Ｐｌａｃｅ）?
領導者應該特別清楚自己扮演的角色以及這個角色所應承擔的責任。這些角色包括上司、下屬、同事，還包括一個角色，那就是千萬不要忘記你自己。他應該知道如何讓自己進步，怎么樣給自己加壓，怎么樣去學習新東西。?
優(yōu)先順序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）?
優(yōu)秀領導者的一個特點就是能夠明確地判斷處理事務的優(yōu)先順序。領導者要想提高領導績效，就必須懂得有所取舍，在有限的時間和資源范圍之內，就要決定到底先做什么，這就是優(yōu)先順序的思維方式。領導者應當能決定自己需要什么，而且能決定應當放棄什么，這兩個決定具有相同的重要性。也許決定放棄什么會比決定要做什么更難，但是領導者需要這種勇氣和智慧。?
人才經營（Ｐｅｏｐｌｅ）?
領導者應該相信，無論是上司、同事還是下屬都是企業(yè)可以依賴的資源，都是企業(yè)的績效伙伴。但是，人員也可能成為企業(yè)的負擔。領導者需要識別人才并善用人才，發(fā)揮他們的才干。?
領導權力（Ｐｏｗｅｒ）?
自古以來，領導和權力是密切相關的。領導能力包含著領導風格的因素，也包含著權力的因素。所謂權力就是一個人影響另外一個人的能力。權力的關鍵是依賴性，你對誰有很強的依賴性，反過來他對你就有很大的權力。權力須與領導者個人的魅力結合起來。上述的六個特質是成為一個合格的領導者必不可少的。我僅僅是說“合格”，而不是“優(yōu)秀”或者“卓越”之類的詞。請記住這句話：真正的領導者不是天生的，是奮斗出來的，而且通常是自己奮斗出來的。領導者造就自己。
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