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領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別與聯(lián)系
在企業(yè)正常運營的過程中，企業(yè)時刻需要領(lǐng)導(dǎo)者與管理者，那么他們有什么區(qū)別呢？下面是小編幫大家整理的領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別與聯(lián)系，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別與聯(lián)系
未接觸管理學(xué)之前一直認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者和管理者是一樣的，但經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)和課外閱讀之后，發(fā)現(xiàn)二者其實既有聯(lián)系又有區(qū)別。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的爭論由來已久，一直以來在工作中二者常常被混淆。在未接觸管理學(xué)時我也沒有想過這個問題，但通過一段時間的學(xué)習(xí)和課外閱讀，我越發(fā)對這個問題感到好奇，通過查閱資料，發(fā)現(xiàn)二者其實既有區(qū)別又有聯(lián)系。
一、概念：
領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)者是一種社會角色，特指領(lǐng)導(dǎo)活動的行為主體，即能實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程的人。
管理者：“管理者是指在組織中從事管理活動、擔(dān)負管理職能的人，即負擔(dān)對他人的工作進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等工作，以期實現(xiàn)組織目標(biāo)的人”。
“管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進行獎勵和處罰，其影響力來自于他們所處的職位和組織所賦予的正式權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運用正式權(quán)力而以自身影響力和魅力來影響他人的活動�！�
二、聯(lián)系：
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都是在組織中擁有權(quán)力的個體，在組織中處在舉足輕重的位置，他們工作的最終目標(biāo)都是為了組織發(fā)展，他們的工作對組織的發(fā)展產(chǎn)生重大影響，二者之間沒有根本的利益沖突，只有二者無間合作才能使組織更好的發(fā)展，“理想情況下，管理者應(yīng)該同時就是領(lǐng)導(dǎo)者”。
三、區(qū)別：
對于領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別，約翰.科特是這樣說的：“領(lǐng)導(dǎo)是用來做什么的？是用來構(gòu)建一個遠景和策略的，是用來協(xié)調(diào)、擬定策略和協(xié)調(diào)相關(guān)人士的，他要排除障礙，要提升員工的能力，以實現(xiàn)遠景。什么是管理？管理不僅僅是上面的這些東西，管理是運用計劃、預(yù)算、組織、人事、控制以及問題來解決、維持既有的體系�！鳖I(lǐng)導(dǎo)者和管理者有著如下區(qū)別：
1、 在工作范圍方面：首先從領(lǐng)導(dǎo)者方面來說，領(lǐng)導(dǎo)者提供的是方向性的東西，需要從宏觀上把握組織的發(fā)展方向，為組織制定長期規(guī)劃，而且要時刻思考如何打破固有秩序，不斷創(chuàng)新，通過進行創(chuàng)新型活動來進行組織變革。領(lǐng)導(dǎo)者要解決的是本組織發(fā)展中的根本性問題，同時還要對組織的未來進行一定程度的預(yù)見，總的來說，其工作要具有概括性、創(chuàng)新性、前瞻性。其次從管理者方面來說，管理者要做的是具體化的東西，需要在已有規(guī)劃指導(dǎo)下做好細部工作，為組織日常工作做出貢獻，管理者要研究的不是變革，而是如何維持目前良好狀態(tài)并使之穩(wěn)定保持，因此有時管理者會進行一些重復(fù)性的工作，管理者對待問題不需要過分追本溯源，他們要做的是將已出現(xiàn)的問題很好的解決，總體來說，其工作具有具體性、重復(fù)性、現(xiàn)實性。
2、 在自身素質(zhì)方面，不同的工作也對他們提出了不同的素質(zhì)要求。
(1) 就像許多文章中提到的那樣，領(lǐng)導(dǎo)者在活動中主要運用的是個人魅力，好的 領(lǐng)導(dǎo)者用個人魅力影響其下屬，使他們愿意去聽從領(lǐng)導(dǎo)者，愿意遵照領(lǐng)導(dǎo)者說的去做，而管理者似乎更傾向于運用組織上賦予的權(quán)力去做事，管理者用權(quán)力樹立威嚴(yán)，讓下級“懼怕”，不得不聽從其指揮，按其指示去做事。
(2) “領(lǐng)導(dǎo)者要求做正確的事情，有關(guān)于任務(wù)的愿望，習(xí)慣從外向內(nèi)看事情，喜歡深入第一線，知道如何做，對生活充滿熱情，首目標(biāo)驅(qū)動，關(guān)注對的事情。管理者要求正確的做事情，知道做什么，有對任務(wù)的看法，習(xí)慣從里向外看世界，喜歡高高在上，知道說什么，喜歡得過且過，行動保守，受約束驅(qū)動”。
(3) 領(lǐng)導(dǎo)者積極、大膽，具有拓展創(chuàng)新精神，喜歡討論且性格隨和善于搞好人際關(guān)系、安撫員工，認(rèn)為工作是一種樂趣，對待工作主觀性較強，較為隨意。管理者相對于領(lǐng)導(dǎo)者而言較為保守、冷靜，喜歡守成多于開拓，獨立自主性較強，管理層與員工涇渭分明，管理者把工作看作是完成任務(wù)的過程，為工作而工作，工作似乎成為一種負擔(dān)，對待工作冷靜、理智、客觀，較少隨意性。
(4) 一個好的管理者是可以通過學(xué)習(xí)而培養(yǎng)出的，而好的管理者更傾向于天賦性。
3、在工作側(cè)重點方面：
(1) 領(lǐng)導(dǎo)者看重的是結(jié)果是否符合他的預(yù)計，不過多關(guān)注過程，而管理者強調(diào)的是完成目標(biāo)的過程是否符合要求，有無偏差。
(2) 雖然都對效率和效益有追求，但手段不同。“領(lǐng)導(dǎo)者是通過人與文化的運作，因此是柔和而溫暖的；管理者則是以階層和系統(tǒng)運作為主，所以是剛硬而冷酷的。”
(3) 領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人，管理者關(guān)注生產(chǎn)；領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，管理者解決問題。
(4) “領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)‘有機的情感非邏輯’，管理者強調(diào)‘機械的效率邏輯’”
4、在工作方法方面：
(1) 領(lǐng)導(dǎo)者工作較為隨意，靈活性強，不按理出牌，工作與領(lǐng)導(dǎo)者個性有很大關(guān)系，管理者，管理者以冷酷無情形象示人，把規(guī)章奉為信條，更具客觀性，因此有時領(lǐng)導(dǎo)者在部屬犯錯時可以法外開恩，但管理者卻遵章辦事。
(2) 領(lǐng)導(dǎo)者傾向于運用激勵，“通過調(diào)動組織成員積極性來達成目的”管理者傾向于運用控制，“按照給定條件和預(yù)定的目標(biāo)，對受控對象施加主動影響”
綜上所述，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者雖有相同之處，但絕不可以混為一談，正確認(rèn)識兩者的區(qū)別與聯(lián)系有助于對日常的管理活動進行更好的把握，從而促進組織的發(fā)展。
如何成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者
1.明確自己的立場
我與新晉領(lǐng)導(dǎo)者合作時，會提出五個問題，幫助他們發(fā)展我所說的個人領(lǐng)導(dǎo)力品牌。
作為領(lǐng)導(dǎo)者和同事，你最重視的三項價值觀是什么？
你是如何在自己的職業(yè)生涯中實現(xiàn)這三項價值觀的？
這三項對推動成功有怎樣的重要意義？
你如何向新招的員工描述自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和方法？
一名團隊成員會如何描述你的領(lǐng)導(dǎo)理念和方法？
花些時間仔細思考你的答案。跳出那些幾乎所有領(lǐng)導(dǎo)者都會說的基本概念——比如多樣性、平等與包容的重要意義，以及持續(xù)關(guān)注客戶需求——并且要盡量具體。你要創(chuàng)造出一套只屬于自己的敘述，吸納其他人的觀點，融入個人經(jīng)歷，使之變得生動。
帽子公司Stetson前CEO帕姆·菲爾茨（Pam Fields）有著極其清晰的領(lǐng)導(dǎo)力品牌�！盀槲夜ぷ鞯娜硕贾�，他們每個人都很重要，而我是他們的后盾，”她告訴我，“我總是會為他們承擔(dān)風(fēng)險。”數(shù)據(jù)管理公司DataGravity前CEO葆拉·朗（Paula Long）告訴團隊，“我們是彼此的分包商”，強調(diào)互相負責(zé)的重要性和對他人時間的尊重。
無論你對自己領(lǐng)導(dǎo)力品牌的定義是什么，都一定要保持一致：在每次互動中表現(xiàn)一致。你的團隊會尋找跡象證明你為人穩(wěn)定——不會為個人利益或因為受到脅迫而放棄自己的價值觀。
2.磨練你的決策能力
隨著晉升，你遇到的問題會愈發(fā)困難和復(fù)雜，還要對自己的決定負起更大的責(zé)任。你將不得不做出更多的直覺判斷，因為更加棘手的問題所能依憑的數(shù)據(jù)往往更少。你會下賭注，而且必須適應(yīng)不知能否獲得回報的情況。有很多決策框架可以用，不過我發(fā)現(xiàn)以下準(zhǔn)則是最有用的。
在團隊中傾聽所有的聲音。這意味著要創(chuàng)造一個鼓勵辯論的環(huán)境，員工不必擔(dān)心踩到別人的地雷。華納兄弟探索頻道的美國網(wǎng)絡(luò)集團董事長兼首席內(nèi)容官凱瑟琳·芬奇（Kathleen Finch）開展“積淀”會議�！拔野汛蠹s25個人帶進一個房間，討論未來六個月的所有項目，每個人都會提出許多想法，”她說，“規(guī)則是你必須忘記自己的職務(wù)頭銜。我不希望只有營銷人員在討論營銷�！币e極詢問和理解每個人意見背后的原因，并且允許其他人都這樣做。
看看能映出丑陋一面的鏡子。組織最大的一塊絆腳石，是不愿意完全坦誠地面對自己面臨的困難。如果人們對需要變革的原因沒有統(tǒng)一的認(rèn)識，就不可能推動變革�！澳憧梢杂幸蝗簶O其聰明的人，但他們可能會在錯誤的軌道上浪費大量精力�！变N售軟件公司Allego的CEO李有群（Yuchun Lee）如是說。要抵擋住一味給公司喝彩的誘惑。討論初期要盡可能地保持以事實為基礎(chǔ)，好讓每個人都明白不能保持現(xiàn)狀。要有勇氣直面組織目前所處的現(xiàn)實位置。軟件公司Galvanize前CEO洛里·舒爾茨（Laurie Schultz）說：“你必須照照‘丑陋的鏡子’，跟‘美麗的鏡子’映出的東西對比。兩者一起對照才能真正引導(dǎo)變革�！�
當(dāng)心“邏輯盒子”。我碰到過幾次，感覺完全可以確定某個決策十分正確，事后卻大拍腦門不知道自己當(dāng)時怎么想的�；厮葑约旱乃季S步驟時，我意識到了問題所在：自己的決策框架從根本上就是有缺陷的。我認(rèn)為這種情況就是受困于一個錯誤的“邏輯盒子”。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)有一部分是檢驗員工的想法之下的預(yù)設(shè)，免得他們陷入這種邏輯盒子。他們是否完全明白自己需要解決什么問題？他們是否仔細考慮過所有可能的后果？
仔細傾聽——但要負責(zé)。近些年來領(lǐng)導(dǎo)者得到的最一致的信息之一是，員工希望被傾聽。他們希望在公司政策中獲得發(fā)言權(quán)甚至投票權(quán)。這意味著傾聽已經(jīng)成為對領(lǐng)導(dǎo)者至關(guān)重要的一項技能。“你必須到員工所在的地方去見他們，”高管獵頭公司羅盛（Russell Reynolds）前CEO克拉克·墨菲（Clarke Murphy）說，“員工會追隨傾聽多于發(fā)言的領(lǐng)導(dǎo)者�！钡珕T工也期待領(lǐng)導(dǎo)者堅決果斷，特別是在危機期間。Evofem Biosciences公司CEO桑德拉·佩列蒂耶（Saundra Pelletier）說：“我在大流行期間了解到，員工真的很看重方向性的指導(dǎo)——不是微觀管理，而是指明方向。規(guī)范性的指導(dǎo)可以幫助員工更快地得到正確的結(jié)果�！�
解釋具體情況。果斷行動很重要，把你的想法解釋清楚也很重要。員工理解了你下達某項指令的原因以及這條指令如何順應(yīng)大局，才會更愿意依照指令開展行動。你的思考過程可以為他們的決策提供參考�！皢T工每天要做出千萬個微小的決定，”Analog Devices公司執(zhí)行副總裁、全球業(yè)務(wù)部門總裁格雷戈里·布賴恩特（Gregory Bryant）說，“如果你不給他們解釋具體情況，這就很成問題。你必須十分了解愿景和戰(zhàn)略，把這些與人們的日常工作聯(lián)系起來�！�
3.為團隊設(shè)置合適的業(yè)績目標(biāo)
這是領(lǐng)導(dǎo)力行為中最難平衡的一種。期望值定得太高，員工會失去積極性；定得太低，就無法達到必要的變革速度。員工渴望可預(yù)測性，要靠你來決定節(jié)奏并按需調(diào)整�？萍脊綪ing Identity的CEO安德烈·杜蘭德（Andre Durand）說，領(lǐng)導(dǎo)就是要對期望值不斷進行微調(diào)，“就像一個很大的混音版，你要不斷努力保持組織平衡。你控制不了外部環(huán)境，事物總是在變化——這就意味著你要不斷調(diào)整平衡”。他說，設(shè)置雄心萬丈、不切實際的目標(biāo)，會招致不滿和情感上的怠慢——而當(dāng)公司實際表現(xiàn)超出預(yù)期，“會出現(xiàn)另一種喧囂。”作為領(lǐng)導(dǎo)者，“你要把握住公司的情緒狀況”。
4.學(xué)會分隔
你的工作是為團隊設(shè)置節(jié)奏，也需要為自己設(shè)置節(jié)奏。當(dāng)你面對緊張的截止期限、人際問題、危機和要用更少的資源做成更多事情的壓力，保持自己的節(jié)奏是很難的。用來思考的時間可能會變得十分稀缺，除非你在一定程度上進行分隔�？蓞⒖家韵虏呗浴�
始終關(guān)注最重要的事物。如果問題堆積起來，人會很想列出所有需要關(guān)注的問題，在混亂中尋求秩序。Applebee前CEO戴夫·戈貝爾（Dave Goebel）說：“一下子列出12件所謂最重要的事情是沒用的，你需要分出輕重緩急，并將清單上的事控制在五件以下。要想實現(xiàn)你的戰(zhàn)略中最重要的部分，這點至關(guān)重要�！�
別被卷進其他人的問題。你需要保持一定的高度以清醒地思考和看清整體局面。因此，如果有人想把自己的問題留給你，或者只為了見面或提升自己的重要性而要求開會，你要做好回絕的準(zhǔn)備。必要的會議要盡量縮短時間，以免影響你的日程安排�！叭藗兿Ｍ隳芾斫馑麄兊膯栴}，并且會試圖把你卷進去，”三一學(xué)院（Trinity College）院長若阿納·貝爾熱-斯威尼（Joanne Berger-Sweeney）說，“但作為領(lǐng)導(dǎo)者，你通常必須站在別人的個人問題以外，看清全局，為組織整體做出最好的決定。”
委托與求助。你可能很想自己獨力承擔(dān)一切。畢竟你能走到現(xiàn)在的位置，部分原因可能就是你擁有強烈的自主權(quán)和責(zé)任意識。但自己承擔(dān)所有挑戰(zhàn)并不是領(lǐng)導(dǎo)——員工通常都希望投身其中�！邦I(lǐng)導(dǎo)力最重要的一種表現(xiàn)就是向他人尋求幫助，”帕姆·菲爾茨（Pam Fields）說，“而不是自己披上超人的斗篷，認(rèn)為自己可以飛來飛去、靠自己的力量保護一切�！�
讓自己休息一下�？梢钥隙�，你對自己要求很高，想把所有事情都做好�？墒�，領(lǐng)導(dǎo)者的能力是有限的。領(lǐng)導(dǎo)過軟件公司Veracode和信息管理公司鐵山（Iron Mountain）的資深領(lǐng)導(dǎo)者鮑勃·布倫南（Bob Brennan）說：“我聽到第一次當(dāng)上CEO的人苛待自己，就會對他們說，‘如果你用對自己講話的那種方式去跟朋友說話，你就沒朋友了——所以別再那樣對待自己了�！瘜W(xué)習(xí)曲線的一部分是，工作不應(yīng)該包含自我鞭笞。盡管領(lǐng)導(dǎo)者的工作包括幫助他人成功，但你不必為他們最終是否成功負責(zé)任。如果你不得不讓某個人離開，那就這樣做吧。你讓無法承擔(dān)重任的人離開，團隊會更加敬重你�！�
始終要問對組織最好的是什么。面對困難的決定，特別是關(guān)于人的問題，自然會想從多個角度去研究。但如果過度擔(dān)心可能的后果，你可能會動彈不得�！皩M織最好的是什么”，這個簡單的問題可以幫助你保持必要的高度，說清楚自己的想法�！拔艺甄R子的時候，重要的是‘從中期和長期來看，我們現(xiàn)在正在做的事情是絕對正確的嗎’這個問題，”軟件公司SAP的CEO克里斯蒂安·克萊因（Christian Klein）說，“只要能做出肯定的回答，我就知道我在為所有利益相關(guān)者做正確的事�！�
5.建立自我覺知
你的一言一行都會產(chǎn)生非常大的影響。員工會密切觀察你，為你的每一個手勢、每一句不經(jīng)意的評論賦予意義。魯本·馬克（Reuben Mark）擔(dān)任高露潔CEO時，讓助理記錄自己去過的樓層，以免哪個部門覺得受輕視。他說：“這種小事很重要�！�
控制自己的情緒。自我覺知包括意識到自己的感受，并在一個很狹窄的情緒范圍內(nèi)行動。你希望員工專心做自己的工作，而不是耗費精力解讀你的心情。偶爾吐露自己有難辦的事或者不順利是可以的，但表露真我并不意味著實時分享每一種感受。曾帶領(lǐng)斯沃琪（Swatch）等六家公司東山再起的芭芭拉·扈利（Barbara Khouri）說：“你經(jīng)常需要演戲。這是一門藝術(shù)�！�
了解自己的觸發(fā)要素。自我覺知也包括明確自己的觸發(fā)要素：可能激發(fā)過度反應(yīng)的壓力時刻。這可能需要你挖掘一下自己早年的經(jīng)歷。每個人都有情緒上的疤痕，特定情況會讓我們想起造成傷痕的經(jīng)歷，有時會讓我們做出事后會后悔的反應(yīng)。坦誠地面對自己的觸發(fā)要素，是與之拉開一定的情感距離、控制自己反應(yīng)的第一步。
發(fā)現(xiàn)自己的盲點。你還需要自我覺知來彌補自己以為的領(lǐng)導(dǎo)方式和團隊對你的看法之間的差異。360度評估等結(jié)構(gòu)性的反饋機制和坦誠直言的知己都可以幫助你。但你也需要自己去尋找盲點。要不斷征求意見：“你需要我多做什么、少做什么，或者換一種方式才能更好地幫助你？”人們給出回應(yīng)時，你要表示感謝，并讓他們知道自己對你的啟迪或在你身上促成的行為轉(zhuǎn)變。
6.為自己創(chuàng)作個人敘述
不只是領(lǐng)導(dǎo)者，我們每個人都可能會迷失在自己講述的人生故事里。人們會在這方面落入幾個常見的陷阱。如果能意識到這些陷阱，你就能更好地指導(dǎo)別人——而且你自己也能成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者。
不要因為害怕失敗而停下來。要習(xí)慣想到失敗、擺脫恐懼，也需要重構(gòu)失敗的含義。身在可能失敗的高風(fēng)險位置，意味著你已經(jīng)做成了一些有意義的大事。“沒有當(dāng)蠢貨的機會，就沒有真正成為英雄的機會，”客戶互動軟件公司AnswerDash聯(lián)合創(chuàng)始人杰克·沃博洛克（Jake Wobbrock）說，“如果接受這兩種可能性，你或許更能看清當(dāng)下的本質(zhì)，少一些恐懼。這樣你就能表現(xiàn)得稍微好一點�！�
要有勇氣，果斷出手。要像沒有什么可失去一樣做好自己的工作。領(lǐng)導(dǎo)者就是這樣做的。
選擇自己對自己講的故事。萊拉·賈納（Leila Janah）的那句話我一直記得。萊拉領(lǐng)導(dǎo)著反貧困社會企業(yè)Samasource和護膚品公司LXMI，直到2020年去世。她對我講述了自己童年經(jīng)歷的父母離婚、動蕩、種族偏見和階級偏見，說她從來沒有任由逆境阻礙�！艾F(xiàn)實只是原材料，”她說，“你所有的背景，壞的經(jīng)歷和好的經(jīng)歷，全都由你自己來決定每天如何對待。”這意味著你在敘述自己的人生故事時要有意識地選擇重點。
領(lǐng)導(dǎo)力課程就在你身邊。要盡量多學(xué)習(xí)，并且安排時間反思自己的發(fā)現(xiàn)。這是領(lǐng)導(dǎo)力中必不可少的部分。這個角色的強度——遇到的問題種類之多、及早發(fā)現(xiàn)各種規(guī)律的需求以及工作量之大——對人類的要求跟對機器學(xué)習(xí)一樣。不斷尋找潛在的經(jīng)驗教訓(xùn)，正是一躍成為領(lǐng)導(dǎo)者、在這個職位上蓬勃發(fā)展的關(guān)鍵。
如何成為優(yōu)秀的管理者？
一、掌控情緒，在冷靜中催生智慧
管理學(xué)家梅比爾說，有一個寧靜的心情，才能完全控制你的情緒，有一種沉著的精神，才能把握你的自我。一個能夠包容別人冒犯的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅可以化解攻擊和沖突，避免兩敗俱傷，更能贏得周圍人對領(lǐng)導(dǎo)者的尊重與佩服，對于樹立自己的形象具有不可低估的作用。
領(lǐng)導(dǎo)者要培養(yǎng)高度鎮(zhèn)定的心理素質(zhì)，首先要在危機中保持冷靜�！皽婧M流，方顯出英雄本色”，危機是領(lǐng)導(dǎo)者大顯身手的舞臺。危機可以鍛煉人，也可以毀滅人。工作中的危機和個人的危機，都是對領(lǐng)導(dǎo)者的考驗。而且，越是在危機中，“政敵”也就越容易出現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者在此時更是慌亂不得。盡曉危難于心，鎮(zhèn)靜袒露于態(tài)，這是危機中需要的領(lǐng)導(dǎo)品格。
其次，要全局在胸，增強理智，不為情緒所干擾。大家熟知一句話：小不忍則亂大謀。領(lǐng)導(dǎo)做工作時，涉及到的都是具體的人，而且常常處于矛盾的焦點。領(lǐng)導(dǎo)者要站得高看得遠，不做情緒的奴隸。以怒制怒，以怨報怨，不僅無助于化解矛盾，反而釀酒成醋。不如退而結(jié)網(wǎng)，“猝然臨之而不驚，無故加之而不怒”，耐心細致，情理結(jié)合地去解開“疙瘩”。
再次，要有雅量，不可“遷怒”。一個志在成就事業(yè)的人，必須具有雅量。在現(xiàn)實生活中，上下之間，班子內(nèi)部，因工作發(fā)生磕磕碰碰在所難免，若相互謙讓一下，便會“海闊天空”“煙消云散”，甚至結(jié)下深厚友誼。要做到遇事講雅量，就要學(xué)會寬容人、體諒人、理解人，要拿得起、放得下，尤其是自己心情不好時，不能拿下屬當(dāng)“出氣筒”。
二、敢于擔(dān)當(dāng)，勇于與下屬共同承擔(dān)責(zé)任
大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在處理員工乃至自己的失誤和錯誤的時候，總是會想出各種理由為自己開脫，唯恐遭到連累。卻不知，你既然身為他人的上級，那么下屬的錯就等于是自己的錯，最起碼是犯了監(jiān)督不力和用人不當(dāng)?shù)腻e誤。還有些領(lǐng)導(dǎo)者，即使知道是自己的錯誤也不愿承認(rèn)。為了掩飾自己的無能或刻意樹立自己的權(quán)威，甚至將自己的錯誤轉(zhuǎn)嫁給下屬。
作為一名領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，要認(rèn)識到，下屬雖然為你做事，但下屬也是人，不是你的奴隸。既然是人，就會追求成就感，也會怕辦錯事，丟了飯碗。趨利避害是所有人的人性體現(xiàn)。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)下屬辦砸了事、犯了錯，要主動承擔(dān)責(zé)任為其開脫，并鼓勵他重新振作起來，千萬不能將其一棍子打死，或采取落井下石的態(tài)度。
如果領(lǐng)導(dǎo)者和管理者敢于為下屬撐腰壯膽，敢于在必要時替下屬分擔(dān)責(zé)任，就能夠使上下級之間建立起互相信賴、互相支持的融洽關(guān)系。倘若下屬偶有過失，管理者就把他當(dāng)做“替罪羊”，而自己卻不承擔(dān)絲毫責(zé)任，那么，長此以往，就沒有下屬會愿意追隨這樣的領(lǐng)導(dǎo)。
從某種意義上來說，用人藝術(shù)，就體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者向下屬委派任務(wù)時，如何在“下屬承擔(dān)責(zé)任”和“領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)責(zé)任”這兩者之間，巧妙地選擇一個令雙方都感到滿意的度。
三、公正無私，做事公正才能得到維護
在對制度、紀(jì)律和對下屬的評價把握上，公正是最基本的要求。任何一個機構(gòu)，都必須有嚴(yán)明的制度和紀(jì)律，否則就無法有效地開展工作。關(guān)于制度的重要性，管理學(xué)家講過這么一個故事：
有7個人住在一起，他們每天都分吃一桶粥，麻煩的是粥每天都是不夠吃的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪換一個人。結(jié)果一周下來，他們只有一天是飽的，就是輪到自己分粥的那天。后來他們推選出一個道德高尚的人出來分粥。但強權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，分粥者有了權(quán)力，其他人就開始紛紛拉攏賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣，結(jié)果還是分不平均。再后來，他們又組成二人分粥委員會和四人評議委員會，但他們常常相互攻訐，扯皮不止，粥吃到嘴里都涼了。最后，有人出了個主意：還是輪流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完之后，拿剩下的最后一碗。為了不讓自己拿到最少的，每個人都會盡量分得平均。大家從此快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
同樣的7個人，不同的分配制度就產(chǎn)生不同的風(fēng)氣。所以，一個組織如果有不良的工作習(xí)氣，一定是機制問題，一定是沒有做到完全公平、公正。一項集體行為要想取得預(yù)期結(jié)果，必須有合適的制度，制度是組織存在和發(fā)展的保障。制定和推行一個公平、公開、公正的制度是管理者必須思考的問題。組織的制度建設(shè)是一個長期的系統(tǒng)工程。那么，應(yīng)該如何健全管理制度呢？
首先，制度要公正無私。制度一經(jīng)公布，即對組織內(nèi)部任何人都具有約束力，高級管理人員也不能例外。
其次，制定的制度要客觀可行。要針對組織或企業(yè)的實際情況，制定出切實可行的制度，如果脫離實際，只圖好看，無法貫徹落實，到頭來就會落個“畫虎不成反類犬”的結(jié)局。
再次，制定了制度就要嚴(yán)格執(zhí)行。制度制定出來就必須嚴(yán)格遵守，并且要做到在制度面前人人平等，所有人和所有事情都要嚴(yán)格依照制度的規(guī)定來執(zhí)行。有制度而不遵守和依據(jù)，其危害會更嚴(yán)重。
四、同甘共苦，“站著指揮”不如“干著指揮”
身為管理者如果僅僅是“站著指揮”，慢慢地與下屬就會產(chǎn)生一種無形的距離，甚至一道鴻溝，指揮就會失去威力，甚至?xí)耆ъ`。特別是“調(diào)擺”任務(wù)不大的領(lǐng)導(dǎo)者更不能“站著指揮”。試想，一個幾十人甚至幾個人的單位，那里的“小蘿卜頭”管理者也僅僅是發(fā)號施令，不親自動手，下屬會擁護他、親近他嗎？
“干著指揮”對下屬的影響，在兩種情況下力量最大：一種是在領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)子最重的時候能選擇最艱苦的工作與下屬一起干。這道理不言自明。
另一種是能參加一些平常的勞動，比如：打掃衛(wèi)生、裝訂文件、整理報紙等，或者一些突擊性的活動。從分工來說，這些活當(dāng)然屬于下屬工作人員，但你絕對不要認(rèn)為與自己無關(guān)。當(dāng)你有時間的時候或者“就勢”幫助下屬做一下這些事情，你會給下屬一種自重感，使他們感到你看重他的工作，尊重他的人格。同時，你又會給下屬一種親切感，使他們感到你是一位沒有“架子”、平易近人的領(lǐng)導(dǎo)而愿意在你的手下工作。反過來，如果機械地看待自己與下屬的分工，本來有空，一些突擊性的活動也不參加，甚至一些“舉手之勞”也懶得動手，下屬就會覺得你高高在上、不近人情，在你手下工作沒有什么盼頭。即使目前仍在你的手下工作，也可能只是暫時性地混著日子，等待跳槽時機。
五、嚴(yán)格要求，自律才能自強
一個人只有擁有較強的自律能力，才能出色地完成工作。事實上，要真正做到自律也并不是一件非常困難的事情。
首先，你應(yīng)該弄明白自己在哪方面的自控能力較差，然后再有意識地鍛煉自己。比如說，當(dāng)你思想上出現(xiàn)惰性時，你應(yīng)該時刻提醒、告訴自己，這樣只會讓自己在舒服中“死去”，我必須努力、加油！久而久之，當(dāng)你有了惰性時，就會在心里無形中產(chǎn)生了一種抵抗力。
其次，分辨主次輕重，主動控制自己的情緒，將行動的主動權(quán)掌握在自己手中，讓事情向積極的方向發(fā)展。比如說，有些人脾氣暴躁，容易發(fā)怒，遇事不夠冷靜，那么，他可以培養(yǎng)一個習(xí)慣，就是在生氣發(fā)怒之前暫停5分鐘。這樣，他就能在這5分鐘的時間里冷靜思考、權(quán)衡利弊，不讓事情因為自己的沖動而變得不可收拾。
最后，你可以試著讓自己的行動更加規(guī)律化、積極化，使自己經(jīng)常處于主動地位，從而達到很好的自律效果。
自律是出色工作的前提，也是一個優(yōu)秀者首先必須具備的因素。無論你處在職業(yè)生涯的哪個階段，自律都是你通向優(yōu)秀的最佳途徑。
作為一名沒有人管的管理者來說，你就是領(lǐng)頭羊、就是標(biāo)桿，你的行為和行動就是下屬的行為和行動風(fēng)向標(biāo)，將會直接影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，作為管理者，你只有做到嚴(yán)于律己，才能頂?shù)米「鞣N誘惑，才能起到模范帶頭作用，才能讓你的團隊走向優(yōu)秀，才能讓你的企業(yè)發(fā)展壯大。
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