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海爾集團(tuán)人員如何管理
海爾集團(tuán)是怎么管理員工的呢?海爾在管理人員上具體有什么方法呢?下面就不妨和愛匯網(wǎng)小編一起來了解下海爾集團(tuán)人員管理的相關(guān)資料，希望對(duì)各位有幫助!
海爾集團(tuán)人員管理規(guī)定
一、以人為本——海爾的創(chuàng)新用人機(jī)制
1、海爾的用人理念
企業(yè)管理一般主要管四樣：管人、管財(cái)、管物、管信息。后三者都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念，海爾當(dāng)然也不例外。
在海爾領(lǐng)導(dǎo)看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個(gè)人所具備的優(yōu)秀品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。為此，海爾人“變相馬為賽馬”，在全體員工高度認(rèn)同的情況下，不斷提升、完善這一競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
海爾的賽馬機(jī)制具體而言，包含3條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛能，讓每個(gè)人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣.即開展公平、公正、公開競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)說到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。有什么樣的人才.就有什么樣的事業(yè)，誰擁有的高素質(zhì)人才多，誰就可以在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。
2、三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換
海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工(臨時(shí)工)他們分別享受不同的三工待遇(包括工齡補(bǔ)貼、工種補(bǔ)貼、分房加分等)，并且根據(jù)工作業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。
3、升遷機(jī)制——海豚式升遷
“海豚式升遷”，是海爾人力資源管理的一大特色。有的經(jīng)理職位已經(jīng)很高了，但是他如果缺乏某方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下基層;有的管理者各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但綜合協(xié)調(diào)能力較低，也要派他到相關(guān)部門去鍛煉。
二、海爾員工的培訓(xùn)策略
海爾集團(tuán)從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個(gè)能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個(gè)人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定的發(fā)展勢(shì)頭。
1、海爾的價(jià)值觀念培訓(xùn)
海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影”。在此前提下首先是價(jià)值觀的培訓(xùn)，“什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須首先聲明的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對(duì)于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過海爾的新聞機(jī)構(gòu)《海爾人》進(jìn)行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級(jí)的表率作用之外，重要的是由員工互動(dòng)培訓(xùn)。
2、海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)
技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)是通過案例、到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的“即時(shí)培訓(xùn)”模式來進(jìn)行。
3、海爾的個(gè)人職業(yè)生涯培訓(xùn)
海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個(gè)人制定了個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，搭建了個(gè)性化發(fā)展的平臺(tái)，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。
三、“斜坡球體理論”和激勵(lì)機(jī)制
“斜坡球體理論”是海爾用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的理論基礎(chǔ)，海爾認(rèn)為，員工和企業(yè)好比斜坡上的球體。由于自身的惰性和外部的壓力，向下滑落是它的本性 要想處它住上移動(dòng)，就需要來自內(nèi)外兩種力量的支撐和推動(dòng)。內(nèi)在動(dòng)力來自于員工自身素質(zhì)的提高和對(duì)企業(yè)目標(biāo)的'認(rèn)同和自覺的努力，這是根本;外在動(dòng)力來自于分業(yè)的激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化的影響。當(dāng)支撐力和推動(dòng)力大于下滑力時(shí)，才能使員工不斷提高，使企業(yè)不斷發(fā)展。
1、多種形式的與績(jī)效掛鉤的工資制度和物質(zhì)激勵(lì)手段
海爾的工資改革的原則就是將工資與員工的勞動(dòng)效果、工作業(yè)績(jī)掛鉤，真正實(shí)行“多勞多得，少勞少得，不勞不得” 的目標(biāo)，徹底打破平均主義。激發(fā)勞動(dòng)者的工作熱情海爾集團(tuán)根據(jù)不同崗位、不同管理層采取多種上資形式。
2、注重精神激勵(lì)
1)鼓勵(lì)員工創(chuàng)造發(fā)明。海爾規(guī)定，凡是員工發(fā)明、改革的工具明顯地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，可由所在部門逐級(jí)上報(bào)廠職代會(huì)討論通過，并以發(fā)明或改革者的名字命名該項(xiàng)創(chuàng)新與發(fā)明，公開表彰宣傳，并給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。
2)鼓勵(lì)員工參與管理。員工參與管理的程度，既反映了員工融于企業(yè)的程度，又反映了企業(yè)文化被認(rèn)同的程度。海爾以人為本、尊重員工的意見、建議，規(guī)定職工提出的合理化建議要逐一落實(shí)，并給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，并設(shè)置了海爾希望獎(jiǎng)，合理化獎(jiǎng)等。
3)“職工生涯設(shè)計(jì)”。海爾為員工設(shè)定了三種“職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”：管理人員、專業(yè)人員和工人。這是根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)制作的，其中每個(gè)工作目標(biāo)都和本人協(xié)商確定，每一種工作都有升遷的方向。如果需要提高，馬上可以進(jìn)行有針對(duì)的培訓(xùn)。
4)創(chuàng)立“三心”工程，增強(qiáng)職工向心力：在海爾執(zhí)行制度一絲不茍，是無情的，但為職工排憂解唯是有情的。海爾開展。“三心”工程--“解決疾苦要熱心、批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心、做思想工作要知心”，為員工做了許多實(shí)實(shí)在在的工作。
淺析海爾集團(tuán)如何“管人”
如今，海爾集團(tuán)在國(guó)內(nèi)外享譽(yù)盛名，知名度非常之高，然而溯歷史，卻是從一個(gè)初期虧損近150萬元的小廠發(fā)展起來的。二十多年的時(shí)間里，海爾團(tuán)從小到大、從弱到強(qiáng)、從國(guó)內(nèi)到國(guó)際，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡，當(dāng)前其全球營(yíng)額已近千億元，成為特大型的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，在市場(chǎng)占有率和世界白色家電銷量上名列前茅。的確，對(duì)于尚處在轉(zhuǎn)型期的中國(guó)企業(yè)界來講，海爾集團(tuán)的發(fā)展速度和取得的巨大成功無疑是一個(gè)奇跡，讓無數(shù)西方人看到見證了黃種人的智慧看到了發(fā)展的力量。在贊許與掌聲背后，更多的好奇——是什么因素成就了現(xiàn)在海爾集團(tuán)?探求其奧秘，一個(gè)最為基本的因素就是其現(xiàn)代戰(zhàn)略下“以人為本”的人力資源管理體系。
海爾集團(tuán)的人力資源管理，其實(shí)質(zhì)是一種人本管理模式，就是以人為中心，強(qiáng)調(diào)人的創(chuàng)造性。對(duì)于此，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏有著深刻的理解企業(yè)的發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)造性，而維持創(chuàng)造性的關(guān)鍵就是于一個(gè)人才不斷涌現(xiàn)的機(jī)制。對(duì)于海爾集團(tuán)來講，其成功并不在于重要崗位上的年輕人，而是其有著不斷催生新鮮血液的良好機(jī)制。這一機(jī)制下，將人的能力、貢獻(xiàn)放在了首位，作為人員升降崗位輪轉(zhuǎn)的重要參考標(biāo)準(zhǔn)。從而使得居于前位的人，存在危機(jī)感，通過不斷的習(xí)，更為努力的工作來保持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而落后的人為實(shí)現(xiàn)超越，則會(huì)加倍的力。因于此，海爾集團(tuán)的人才儲(chǔ)備十分的豐富，人才多元化，崗位專業(yè)化，加之人員積 極主動(dòng)的技能提升，降低了企業(yè)人工成本，有效地保障了企業(yè)人員及其創(chuàng)造性的良性循環(huán)，給企業(yè)自身的發(fā)展提供了更為強(qiáng)勁的動(dòng)力。 尊重人、培養(yǎng)人、激勵(lì)人”的管理體系
尊重人是海爾集團(tuán)人力資源管理中的第一要素，其人本管理模式體現(xiàn)中國(guó)的文化特征，主要表現(xiàn)在人才庫(kù)制度和因人制宜的分配體系上。人才庫(kù)制度吸引了人才，給企業(yè)發(fā)展融人新鮮血液，因人制宜的分配體系激發(fā)人員積極性，產(chǎn)生情感效應(yīng)，極大地促進(jìn)了企業(yè)人才的積累;海爾集團(tuán)的培訓(xùn)模式有崗前培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)集中形式，其培訓(xùn)具體內(nèi)容結(jié)合崗位性質(zhì)開展員工進(jìn)廠時(shí)需進(jìn)行入場(chǎng)培訓(xùn)，且在三個(gè)月的考核期過后，績(jī)效合格者方可正式持證上崗。人廠兩年的人員亦可通過中級(jí)工培訓(xùn)，來促進(jìn)自身業(yè)務(wù)水平的進(jìn)一步提高。這樣的人才培訓(xùn)模式嚴(yán)把入場(chǎng)關(guān)，且技能培訓(xùn)層層遞進(jìn)，在保證員工總體水平的基礎(chǔ)上，為員工深造創(chuàng)造了條件，進(jìn)一步夯實(shí)了企業(yè)基礎(chǔ);海爾集團(tuán)根據(jù)員工業(yè)績(jī)將其分為適用員工、合格員工、優(yōu)秀員工，管理干部則被分為不合格經(jīng)理、合格經(jīng)理、優(yōu)秀經(jīng)理，并通過動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)換手段，來實(shí)現(xiàn)人才的良性流動(dòng)。這一激勵(lì)機(jī)制下講求競(jìng)爭(zhēng)與淘汰并舉，讓每一位員工都感覺到壓力，從而激勵(lì)其不斷進(jìn)步。這種兼顧了尊重、培養(yǎng)、激勵(lì)的管理體系，形成了員工的歸屬感，給予了員工不斷
提升自我的機(jī)會(huì)，并使員工通過不斷進(jìn)步，來尋求崗位上的更高定位�？梢哉f，海爾集團(tuán)的人力資源管理，保證了這一企業(yè)航母各個(gè)環(huán)節(jié)的人才應(yīng)用，技術(shù)先進(jìn)，專業(yè)過硬，人才充實(shí)，最終成就了海爾集團(tuán)的發(fā)展神話。
海爾集團(tuán)如何管人呢?最著名的`要數(shù)“賽馬不如相馬原則” 海爾的首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈糁赋觯?ldquo;企業(yè)成敗靠的是人，誰有高素質(zhì)人才，誰就可以在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。但作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制。對(duì)一個(gè)大型企業(yè)來說，這種機(jī)制的建立，要比老板具有敏銳鑒別人才的眼光更為重要。”為此，海爾設(shè)立了一種動(dòng)態(tài)的人才選拔機(jī)制，即“賽馬”而非“相馬”。海爾不搞“伯樂相馬”，而是提供賽馬場(chǎng)，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來選拔人才，實(shí)行優(yōu)勝劣汰。海爾的賽馬是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺(tái)，人人可升遷，而且向社會(huì)開放。為了經(jīng)常保持干部隊(duì)伍的勃勃生機(jī)，公司經(jīng)常根據(jù)員工的“賽馬”業(yè)績(jī)選拔、吸收和提拔有相應(yīng)專業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)能力的干部，不斷調(diào)整干部隊(duì)伍的知識(shí)結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)。具體包含三方面：一是能者上。借鑒日本的“年功序列”和美國(guó)的“能力待遇”，海爾公司按“階梯晉升”與“破格提拔”相結(jié)合的原則，如果員工的工作績(jī)效突出，素質(zhì)能力結(jié)構(gòu)能勝任較高職位要求，個(gè)人就可以對(duì)照條件申報(bào)，部門考核，勞人保處復(fù)審，部長(zhǎng)批準(zhǔn)后全廠公布。員工進(jìn)入人才庫(kù)，競(jìng)爭(zhēng)上崗聘任后享有相應(yīng)待遇。二是庸者下。海爾獨(dú)具特色的三工轉(zhuǎn)換中，分為三工上轉(zhuǎn)和三工下轉(zhuǎn)。如果在考核期間未能完成生產(chǎn)任務(wù)或有較嚴(yán)重的違紀(jì)行為，則進(jìn)行三工下轉(zhuǎn)，情節(jié)嚴(yán)重者退到勞務(wù)市場(chǎng)甚至被公司淘汰。三是平者讓。對(duì)年齡偏大、知識(shí)能力結(jié)構(gòu)已不能勝任職位要求的員工，海爾集團(tuán)鼓勵(lì)他們轉(zhuǎn)到公司興辦的第三產(chǎn)業(yè)中去，擔(dān)任管理職務(wù)。在海爾，任何人，不能滿足于已有的成績(jī)，只有不斷進(jìn)取，不斷創(chuàng)業(yè)，才能立于不敗之地。 二、公平、公正、公開
“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵(lì)理論中的公平理論制定了“三公”原則，對(duì)人才的考核任免講究公平、公正、公開(簡(jiǎn)稱“三公”)，絲毫不搞“黑箱操作”。員工績(jī)效考核是人力資源管理最重要的環(huán)節(jié)，它的主要功能在于為付酬、獎(jiǎng)懲、升遷等重大人事決策提供準(zhǔn)確的信息，而且通過考核，對(duì)于員工發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)缺點(diǎn)并及時(shí)加以發(fā)揚(yáng)和改正也有著重要的意義。海爾的員工績(jī)效考核實(shí)行的是全方位考評(píng)制度。通過上級(jí)、下級(jí)、本人、同事的客觀評(píng)價(jià)，力求使員工績(jī)效考核完全符合“三公”原則。三、競(jìng)爭(zhēng)上崗.末位淘汰海爾制定了“在位要受控、升遷靠競(jìng)爭(zhēng)、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，為人才脫穎而出，搭建出一個(gè)公平、公正、公開的展示舞臺(tái)。升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，即對(duì)干部的選拔實(shí)行公開招聘。海爾集團(tuán)每月由干部處公布一次空崗情況和招聘條件，鼓勵(lì)廠內(nèi)外有志者根據(jù)自己的能力、特長(zhǎng)選擇崗位，參加競(jìng)聘，經(jīng)嚴(yán)格的筆試、面試，挑選出好學(xué)上進(jìn)和有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員走上管理崗位。在位要受控。海爾集團(tuán)建立了控制體系，控制員工工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤。集團(tuán)對(duì)在職干部進(jìn)行嚴(yán)格的考評(píng)，無論是從集團(tuán)公司到各職能部門，還是從各事業(yè)部到各車間，都在最明顯處設(shè)有考評(píng)欄，下分表揚(yáng)欄和批評(píng)欄。考評(píng)辦法規(guī)定，表揚(yáng)和批評(píng)都要有具體人名和主要事實(shí)，對(duì)受到表揚(yáng)和批評(píng)的干部分別給予加分(加薪)和減分(減薪)，使工作不利而受批評(píng)的干部在經(jīng)濟(jì)也同樣遭受損失。對(duì)于那些在工作中不思進(jìn)取，受到批評(píng)不及時(shí)改正，或一年受到3次書面批評(píng)的干部，將免去其行政職務(wù)。屆滿要輪換。對(duì)于任期屆滿的中層干部，企業(yè)有計(jì)劃地組織崗位輪換.
海爾的企業(yè)文化：
企業(yè)文化有助于構(gòu)建—個(gè)良好的組織氛圍和環(huán)境.通過建立共同的價(jià)值觀和尋找觀念的共同點(diǎn)，不斷強(qiáng)化組織成員之間的合作、信任和團(tuán)結(jié)。使之產(chǎn)生親近感、信任感和歸屬感，實(shí)現(xiàn)文化的認(rèn)同和融合，在達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上。使組織具有一種巨大的向心力和凝聚力。激發(fā)員工的士氣、斗志和創(chuàng)造力。
海爾企業(yè)文化的特點(diǎn)
1戰(zhàn)略創(chuàng)新
2技術(shù)創(chuàng)新
3組織創(chuàng)新
總的說來，海爾文化離不開海爾，海爾離不開海爾文化。
價(jià)值觀念與管理理念培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)的核心，在海爾的培訓(xùn)工作中，價(jià)值觀和管理理念的培訓(xùn)是培訓(xùn)內(nèi)容中最核心的部分。“什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須要明確和掌握的內(nèi)容，是企業(yè)文化的基本內(nèi)容，也是一個(gè)企業(yè)能否成功、持續(xù)和常盛不衰的關(guān)鍵。海爾文化的靈魂是創(chuàng)新，19年來，海爾的高速穩(wěn)定發(fā)展充分證明了這一點(diǎn)。對(duì)于企業(yè)文化的`培訓(xùn)，除了通過《海爾人》進(jìn)行大力宣傳以及倡導(dǎo)上下灌輸、上級(jí)的以身作則之外，重要的是員工的互動(dòng)培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面已進(jìn)行了豐富多彩、形式多樣的培訓(xùn)和文化氛圍建設(shè)。學(xué)歷教育及新知識(shí)培訓(xùn)是拓展員工視野的基礎(chǔ)。
培訓(xùn):
根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷探索創(chuàng)新的培訓(xùn)模式
1、到現(xiàn)場(chǎng)培養(yǎng)員工務(wù)實(shí)的精神。
2、即時(shí)的案例培訓(xùn)培養(yǎng)員工解決問題的緊迫感及實(shí)效性，培養(yǎng)實(shí)戰(zhàn)型的員工隊(duì)伍。
3、互動(dòng)培訓(xùn)找出解決問題的最佳方法。
4、崗位資格認(rèn)定促進(jìn)員工參與培訓(xùn)的積極性。及采用教育培訓(xùn)制度，上崗前培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)等一系列培訓(xùn)措施。
以上是對(duì)海爾人力資源分析,海爾正是因?yàn)槠洫?dú)特的用人模式、企業(yè)文化及培訓(xùn)方法才得以在國(guó)際上立于不敗之地。
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