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國(guó)有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對(duì)策思考
我國(guó)的國(guó)有煤炭企業(yè)正處于由傳統(tǒng)的企業(yè)制度向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)型之中，因此以現(xiàn)代人力資源管理來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的人事管理已成為必然的趨勢(shì)。
1 國(guó)有煤炭企業(yè)人力資源管理方法的現(xiàn)狀
1.1 人力資源管理方式、模式跟不上新時(shí)期發(fā)展的需要 目前大多數(shù)國(guó)有煤炭企業(yè)的人力資源管理模式還是沿用傳統(tǒng)的人事管理形式，企業(yè)中人力資源部門被分成勞動(dòng)保障處或勞動(dòng)人事處（管理工資社保和員工招聘、調(diào)配）、教育培訓(xùn)中心（管培訓(xùn)）、黨委組織部（管各級(jí)主管人員選拔任用），不僅職能交叉、機(jī)構(gòu)臃腫，而且在實(shí)施過程中缺乏協(xié)調(diào)和統(tǒng)一性。近年來，雖有些煤企成立了人力資源部，并賦予了一些新的內(nèi)涵，但總體上也還是履行舊的行政人事管理的職能，在操作模式上屬于被動(dòng)式的，部門職能多為工資分配方案的制定和人員招聘、調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，是為管理企業(yè)的工作人員而服務(wù)，為了管理而管理，缺乏有效的人員規(guī)劃、激勵(lì)機(jī)制和規(guī)范有效的員工培訓(xùn)機(jī)制，缺乏為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的意識(shí)。
1.2 人員的整體素質(zhì)不高，結(jié)構(gòu)不合理，效率低下 從員工素質(zhì)看，與其他國(guó)有工業(yè)企業(yè)相比，國(guó)有煤炭企業(yè)的職工素質(zhì)明顯偏低是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，筆者所在的煤企就是典型的代表，據(jù)統(tǒng)計(jì)，受過高中以上文化教育的人數(shù)只占職工總數(shù)的20.6%，大專以上文化程度的只占職工總數(shù)的4.6%，而主體的工程技術(shù)人員還不到全部從業(yè)人員的4%，一線工人文化程度基本為高中以下，平均年齡為43.7歲。正是因?yàn)椤叭恕钡膯栴}，煤炭企業(yè)的生產(chǎn)效能低下，安全事故得不到有效的控制和降低。
1.3 煤礦專業(yè)技術(shù)人才流失嚴(yán)重，人才匱乏 與人力資源素質(zhì)不高相比更可怕的是，國(guó)有煤炭企業(yè)人才引進(jìn)的困難和內(nèi)部專業(yè)技術(shù)人才引進(jìn)的流失，一方面煤炭企業(yè)流失人員逐年增加，另一方面是煤炭行業(yè)很難吸引到人才。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，筆者所在的江西省所屬的國(guó)有煤礦從2001年至2017年沒有招入一名煤礦主體專業(yè)的本科畢業(yè)生，而這些年卻流出專業(yè)技術(shù)人員900多人，從結(jié)構(gòu)上來看，流出的專業(yè)技術(shù)人員多為80-90年代畢業(yè)的大中專畢業(yè)生，是企業(yè)的中青年專業(yè)技術(shù)骨干。
2 國(guó)有煤炭企業(yè)人力資源存在問題的原因分析
2.1 受歷史沿革和傳統(tǒng)體制機(jī)制的影響 煤炭作為國(guó)家的重點(diǎn)能源，煤炭企業(yè)作為開采特殊行業(yè)，長(zhǎng)期以來一直受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，有專門的煤炭部和煤炭廳進(jìn)行管理，帶有很濃的政府行政色彩，后來政府行政結(jié)構(gòu)改革，撤銷了煤炭部和煤炭廳，很多國(guó)有煤炭企業(yè)雖然改成了公司制，但企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員仍由上級(jí)主管部門任命，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制和選人用人制度，在人事管理上，仍然喜歡參照行政級(jí)別去管理，管理比較粗放，選人用人上不公開不透明以及情大于法的人事管理現(xiàn)象很普通。
2.2 受生產(chǎn)工作生活環(huán)境和相對(duì)待遇較差的影響 一是從生產(chǎn)生活環(huán)境看，由于煤炭企業(yè)地處郊區(qū)，交通狀況、日常生活都極不便利，井下開采引起地表塌陷，破壞自然環(huán)境及周圍的農(nóng)業(yè)生態(tài)，煤礦生產(chǎn)和運(yùn)輸環(huán)節(jié)產(chǎn)生大量的煤塵和巖塵，井下排放大量有害氣體，礦區(qū)環(huán)境衛(wèi)生空氣質(zhì)量都是比較差的，機(jī)械化程度相對(duì)比較低，基本上都是人工開采，井下濕度大，較多接觸粉塵等有害氣體，礦井存在水、火、瓦斯、煤塵和頂板五毒危害，小事故不斷，大事故不能控制，危險(xiǎn)性高，社會(huì)影響不好。二是從相對(duì)待遇上看，煤礦職工的工資收入已經(jīng)從90年代的工人老大哥變成現(xiàn)在收入最低的行業(yè)之一。有資料顯示，煤炭行業(yè)效益差、待遇低，人均收入不足電力、石油行業(yè)的二或三分之一，雖然近些年來國(guó)有煤炭企業(yè)效益有所好轉(zhuǎn)，職工工資收入增長(zhǎng)不少，但仍低于其他行業(yè)的國(guó)有企業(yè)，而且由于工作環(huán)境惡劣，具有一定的危險(xiǎn)性等，相對(duì)收入就顯得更低。正是基于這些原因，國(guó)有煤礦企業(yè)找不到人，留不住人。
3 煤炭企業(yè)人力資源管理的對(duì)策
3.1 轉(zhuǎn)變思想觀念，真正樹立“以人為本”的理念 人是管理工作的核心和動(dòng)力，是企業(yè)在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的重要保證。人才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，國(guó)有大型煤炭企業(yè)要生存要發(fā)展，就必須樹立人力資源是第一資源的思想。
3.2 完善績(jī)效管理機(jī)制 績(jī)效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，采用科學(xué)的方法，對(duì)其職工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋的過程，是主管或相關(guān)人員對(duì)員工的工作做系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。
3.3 進(jìn)行科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì) 以期望理論為基礎(chǔ)，實(shí)行雙軌制的薪酬管理設(shè)計(jì)，使得專業(yè)技術(shù)人員、管理人員的待遇與之相應(yīng)的工作崗位相匹配，有效地解決技術(shù)人員都往“仕途”上奔的問題，從而為員工保持良好的工作績(jī)效提供“持續(xù)動(dòng)力”。
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3.4 實(shí)行內(nèi)部培養(yǎng)，崗位成才 一是可以開展崗位成才，建功立業(yè)活動(dòng)，通過導(dǎo)師帶徒，一對(duì)一結(jié)對(duì)幫扶，技術(shù)比武，崗位練兵等方式提高職工的業(yè)務(wù)技能；二是選送年輕的有培養(yǎng)前途的員工到相關(guān)的高等院校深造，培養(yǎng)企業(yè)急需的專業(yè)技術(shù)人才。三是針對(duì)本企業(yè)的特點(diǎn)，制定人員培訓(xùn)的規(guī)劃，做好培訓(xùn)后的考核和使用，提高培訓(xùn)質(zhì)量。
國(guó)有企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略思考2017-05-11 21:01 | #2樓
目前國(guó)有企業(yè)仍是國(guó)家的經(jīng)濟(jì)支柱，然而諸多現(xiàn)實(shí)問題不容回避：許多國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善；人才不能充分發(fā)揮才能；員工職業(yè)前景暗淡等。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
國(guó)企人力資源配置機(jī)制與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不適應(yīng)
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)各種要素必須按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行配置，作為企業(yè)管理核心的企業(yè)管理者更應(yīng)走市場(chǎng)化道路。然而，目前大部分國(guó)企的主要管理者都是由上級(jí)主管部門任命，這就使得他們?cè)谒枷肷�、行為上只�?duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，很難從真正意義上對(duì)企業(yè)、對(duì)職工負(fù)責(zé)。這就淡化了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，容易導(dǎo)致為謀仕途不顧經(jīng)營(yíng)的短期行為。
沒有徹底走出傳統(tǒng)人事管理的老路
改革開放以后，國(guó)企人力資源觀念已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所創(chuàng)造的價(jià)值己逐步受到重視。然而，還有一些國(guó)企觀念的轉(zhuǎn)變跟不上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。雖然部分國(guó)企已將原來的人事處、人事科更名為人力資源部，但只是形式上的改動(dòng)，從用工制度、人事制度、分配制度到企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的任用制度仍基本沿用傳統(tǒng)的方法。一些國(guó)企的人力資源管理還處于以事為中心的階段，把人視為一種成本，只注重使用和控制，不注重投入。由于受傳統(tǒng)思維的影響，國(guó)有企業(yè)對(duì)人才的漠視還存在，論資排輩的用人機(jī)制扼殺了員工的創(chuàng)新熱情。人才管理模式還相當(dāng)陳舊，忽略了員工的差異性、個(gè)性和創(chuàng)造性；由于缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，沒有建立競(jìng)爭(zhēng)性的報(bào)酬體系，沒有體現(xiàn)出以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的分配原則，導(dǎo)致了人才埋沒與人才的流失。國(guó)企缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理體制，人力資源管理部門基本上屬于行政事務(wù)性的執(zhí)行層次的工作，主要由人事部門職員執(zhí)行，很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策。
人力資源管理缺乏科學(xué)規(guī)劃
在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)雖然已擁有用人自主權(quán)，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和人力資源管理人員對(duì)企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識(shí)不足，沒有制定科學(xué)、長(zhǎng)遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃，沒有發(fā)揮出人力資源應(yīng)有的戰(zhàn)略支持作用。
人力資源管理工作者素質(zhì)有待進(jìn)一步提高
部分國(guó)企的人力資源部門仍把自身定位為權(quán)力部門，對(duì)人員招聘或提拔、崗位變動(dòng)、業(yè)績(jī)考核等方面施加影響。在人力資源管理職能方面，由于知識(shí)結(jié)構(gòu)趨于老化，一些國(guó)企人力資源管理人員不具備履行人力資源管理職能所必備的知識(shí)與技能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)，對(duì)員工的招聘、計(jì)劃、選擇、績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)方式，薪酬和福利體系的設(shè)計(jì)，員工的培訓(xùn)和開發(fā)，勞動(dòng)關(guān)系的改善等方面的實(shí)際工作原則、方法和技巧不甚了解，制約了人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動(dòng)員工的積極性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。
對(duì)員工的培訓(xùn)與職業(yè)開發(fā)工作不重視、不規(guī)范
員工的培訓(xùn)和繼續(xù)教育在一些國(guó)有企業(yè)并沒有得到充分的重視。他們還沒有把人才培養(yǎng)看成是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代最主要的基本建設(shè)，企業(yè)的人才培訓(xùn)還沒有和員工的敬業(yè)愛崗、管理能力、創(chuàng)新精神以及自身價(jià)值等綜合為一個(gè)整體去統(tǒng)籌考慮，還沒有樹立“日常管理是培訓(xùn)”、“終身培訓(xùn)”的觀念。大多數(shù)國(guó)有企業(yè)沒有專門的機(jī)構(gòu)管-理-員工培訓(xùn)工作，更沒有建立繼續(xù)教育基金，建立培訓(xùn)體系，沒有建立鼓勵(lì)員工創(chuàng)新學(xué)習(xí)的激勵(lì)機(jī)制，有的國(guó)企高管甚至認(rèn)為員工的繼續(xù)教育是員工自己的事情，尤其是勞動(dòng)密集型企業(yè)，沒有必要對(duì)員工進(jìn)行大投資。部分國(guó)企業(yè)面臨嚴(yán)峻的生存壓力，多數(shù)情況下只能先顧眼前，很少甚至根本沒有考慮到員工培訓(xùn)、繼續(xù)教育等問題。這些都是因?yàn)樗枷肷喜恢匾暲^續(xù)教育工作，導(dǎo)致員工培訓(xùn)工作很難開展。
缺乏長(zhǎng)期有效的激勵(lì)手段和科學(xué)的績(jī)效評(píng)估手段
員工積極性的調(diào)動(dòng)、工作熱情的維持與企業(yè)激勵(lì)員工的措施密切相關(guān)。但現(xiàn)階段一些國(guó)企缺乏對(duì)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。另外，國(guó)企的工資相對(duì)偏低，而且與崗位、業(yè)績(jī)相關(guān)性小，難以產(chǎn)生激勵(lì)效果。國(guó)企的激勵(lì)方式一般為獎(jiǎng)金，但激勵(lì)間隔周期較長(zhǎng)，對(duì)多數(shù)員工與業(yè)績(jī)相關(guān)的激勵(lì)一年才進(jìn)行一次，激勵(lì)效果差。缺乏規(guī)范化、定量化的員工績(jī)效考評(píng)體系，考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)或隨意制定，主觀因素大，且流于形式，不能真正反映工作業(yè)績(jī)，從而使激勵(lì)缺乏針對(duì)性和公平性，難以發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)效應(yīng)。
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國(guó)有企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略思路探討
針對(duì)以上國(guó)有企業(yè)在推行人力資源管理中出現(xiàn)的問題，筆者認(rèn)為應(yīng)采取如下對(duì)策：
（一）認(rèn)真制定人力資源管理策略，真正樹立“以人為本”的觀念
國(guó)企要生存要發(fā)展，就必須樹立人力資源是第一資源的思想，充分尊重知識(shí)、尊重人才，把人作為企業(yè)最重要的資源，在工作中充分考慮到員工的成長(zhǎng)和價(jià)值，使員工的利益得以最充分的體現(xiàn)。
企業(yè)營(yíng)造以人為本的思想，需持之以恒，不能朝令夕改，要不斷培育和完善，使之成為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略方針，作為樹立企業(yè)形象的一部份，加大對(duì)外宣傳，達(dá)到一種品牌效應(yīng)，從而可以吸引更多，更好的人才為企業(yè)服務(wù)。同時(shí)，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源開發(fā)管理工作，建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯T工培訓(xùn)體系、激勵(lì)體系以及靈活機(jī)動(dòng)的人與事相適應(yīng)的管理策略，為員工發(fā)揮潛能、施展才華提供舞臺(tái)。
（二）制定并實(shí)施人力資源規(guī)劃，使人力資源管理策略得到落實(shí)
科學(xué)地規(guī)劃企業(yè)人力資源、搞好人力資源管理工作是對(duì)企業(yè)管理的有效強(qiáng)化，能夠有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高企業(yè)的管理水平。為體現(xiàn)人力資源管理的價(jià)值導(dǎo)向，企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，盤點(diǎn)人力資源管理現(xiàn)狀，制定人力資源管理方向及實(shí)現(xiàn)策略，使人力資源管理策略得到落實(shí)。通過對(duì)組織中人力資源的預(yù)測(cè)分析，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，平衡布局國(guó)有企業(yè)人力資源，為實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力這一目標(biāo)而進(jìn)行一系列策劃活動(dòng)，從而為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮關(guān)鍵作用。同時(shí)，進(jìn)行人力資源管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，以幫助管理者加快決策速度和提高決策質(zhì)量，使復(fù)雜的人力資源管理工作變得條理化、簡(jiǎn)單化、易操作化。
（三）探索和建立完善的激勵(lì)約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性
激勵(lì)體系是人力資源管理策略中的一個(gè)重要體系。人力資源管理的目標(biāo)、所追求的管理效能，就在于充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。人的行動(dòng)是受其思想支配的，行為是受其動(dòng)機(jī)制約的。而人的需要是多方面、多層次的，主要包括物質(zhì)和精神方面。國(guó)企想要留住人才、吸引人才就必須改變?cè)瓉淼墓べY分配制度，建立大致能體現(xiàn)人才市場(chǎng)價(jià)格變化趨勢(shì)的工資體系，用各種有效的激勵(lì)機(jī)制充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和創(chuàng)造性，從而更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，在物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重、激勵(lì)與約束相結(jié)合等原則下，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的激勵(lì)體系。首先，加強(qiáng)物質(zhì)激勵(lì)。企業(yè)要建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬管理機(jī)制，并適當(dāng)注重長(zhǎng)期激勵(lì)方式的研究和員工保障機(jī)制的建立。其次，加強(qiáng)精神激勵(lì)。企業(yè)通過各種形式的認(rèn)定、宣傳和褒獎(jiǎng)，使人才獲得榮譽(yù)感、成就感和責(zé)任感，并用尊重和企業(yè)精神來激勵(lì)員工，發(fā)揮榜樣的激勵(lì)作用。第三，加強(qiáng)情感激勵(lì)。情感激勵(lì)就是以個(gè)人與個(gè)人或組織與個(gè)人之間的感情聯(lián)系作為激勵(lì)的手段，通過調(diào)節(jié)人的情緒系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目的。第四，建立良好的激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)形成有效的約束機(jī)制，使企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)是約束中的激勵(lì)，是基于責(zé)任的激勵(lì)。
（四）建立與健全完善的績(jī)效評(píng)估體系
績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)人力資源管理的前提之一，也是一個(gè)企業(yè)管理的縮影，從一個(gè)側(cè)面反映了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和價(jià)值觀。績(jī)效評(píng)估可以為企業(yè)的各項(xiàng)人事決策提供客觀依據(jù)，同時(shí)能加強(qiáng)組織的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高管理效率。建立和健全績(jī)效管理體系，形成“績(jī)效——滿意——更好的績(jī)效——更高度的滿意”的良性循環(huán)，是國(guó)企走出績(jī)效管理困境的明智的選擇:通過績(jī)效評(píng)估，提供雙向互動(dòng)式的反饋，可以使員工在工作中取得的成績(jī)和進(jìn)步得到企業(yè)的承認(rèn)和肯定，組織的目標(biāo)和管理也可以得到員工的理解和支持，促使管理者和員工之間的溝通，有利于員工把自己和企業(yè)協(xié)調(diào)起來，進(jìn)一步激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，開發(fā)員工的潛在能力，最終實(shí)現(xiàn)國(guó)企脫困的目標(biāo)。
為了使績(jī)效管理變得更加有效，國(guó)企必須改變以往憑個(gè)人印象來判斷員工業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度的做法，并克服認(rèn)知所帶來的在績(jī)效管理中的各種認(rèn)知偏差，同時(shí)，要對(duì)各種考核結(jié)果進(jìn)行正確的歸因分析，建立以業(yè)績(jī)?yōu)橹饕罁?jù)的人才價(jià)值分析、價(jià)格定位的科學(xué)的評(píng)價(jià)機(jī)制，要堅(jiān)持任人唯賢，無論職務(wù)晉升還是崗位競(jìng)聘，要重才干，知人善任，實(shí)行一種“不講關(guān)系、不講學(xué)歷、不講資歷、就憑業(yè)績(jī)”的用人標(biāo)準(zhǔn)。
（五） 建立完善的薪酬管理機(jī)制
建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬管理機(jī)制。引入市場(chǎng)價(jià)位機(jī)制，調(diào)整分配關(guān)系。新的分配制度參照勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，重點(diǎn)向關(guān)鍵管理、科研技術(shù)崗位以及企業(yè)主體生產(chǎn)崗位傾斜。將普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位的關(guān)鍵管理和技術(shù)人員的增資幅度提高，使其接近和超過市場(chǎng)價(jià)位，同時(shí)降低與市場(chǎng)價(jià)位接近簡(jiǎn)單操作服務(wù)崗位增資幅度，拉大崗位間工資差別。通過在內(nèi)部工資分配中引進(jìn)勞動(dòng)力價(jià)格機(jī)制，使勞動(dòng)力價(jià)格能夠起到調(diào)節(jié)各類人員工資水平和差距的作用。
在堅(jiān)持效率優(yōu)先分配原則的同時(shí)，兼顧職工的歷史貢獻(xiàn)。國(guó)有大型資源性企業(yè)的老職工為國(guó)家和企業(yè)發(fā)展曾經(jīng)發(fā)揮了重要作用，現(xiàn)在大部分都退居在輔助和服務(wù)崗位，工資分配引入市場(chǎng)機(jī)制強(qiáng)調(diào)以崗定薪后老職工在崗位競(jìng)爭(zhēng)中處于明顯的劣勢(shì)。為了確保薪酬制度改革的平穩(wěn)推進(jìn)，必須設(shè)置保障工資。對(duì)于老職工將體現(xiàn)職工歷史貢獻(xiàn)的技能工資和工齡工資合并為保障工資，充分兼顧了職工的歷史貢獻(xiàn)；對(duì)于新職工，可直接將當(dāng)?shù)刈畹蜕钏骄�作為保障工資。
結(jié)語
我國(guó)國(guó)有企業(yè)只有從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著眼持管理體制的變革和人力資源工作的推行，只有領(lǐng)導(dǎo)者真正意識(shí)到“以人為本”，尊重人才、信任人才，人力資源管理才能迅速走上正軌。國(guó)有企業(yè)也只有開放思維，采取先進(jìn)的人力資源開發(fā)與管理方法，從大處著眼，建立科學(xué)、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用，“活化”這一系統(tǒng)，同時(shí)改革落后的機(jī)制，建立規(guī)范的價(jià)值評(píng)價(jià)和分配系統(tǒng)，設(shè)計(jì)合理的薪資結(jié)構(gòu)、報(bào)酬體系，明確員工發(fā)展路徑，國(guó)有企業(yè)就一定可以從根本上形成吸引人才、凝聚人才、培養(yǎng)人才的企業(yè)氛圍，為中國(guó)企業(yè)的騰飛樹立榜樣。
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