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績效評估的程序
隨著全球經(jīng)濟一體化時代的到來,企業(yè)之間競爭的范圍迅速擴大,有效管理人力資源已經(jīng)成為企業(yè)組織獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。這是愛匯網(wǎng)小編整理的績效評估的程序，希望你能從中得到感悟!
績效評估的程序
1、人力資源部負責(zé)編制考評實施方案，設(shè)計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進行培訓(xùn)，并提出處理考評結(jié)果的應(yīng)對措施，供考評委員會決策。
2、各級主管組織員工撰寫述職報告并進行自評。
3、所有員工對本人在考評期間內(nèi)的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)(工作態(tài)度、工作能力)進行總結(jié)，核心是對照企業(yè)對自己的職責(zé)和目標要求進行自我評價。
4、部門主管根據(jù)受評人日常工作目標完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，負責(zé)進行客觀、公正的考核評價，并指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。 如果一個員工有雙重直接主管，由其主要業(yè)務(wù)直接主管負責(zé)協(xié)調(diào)另一業(yè)務(wù)直接主管對其進行考評。 各級主管負責(zé)抽查間接下屬的考評過程和結(jié)果。
5、主管負責(zé)與下屬進行績效面談。當(dāng)直接主管和員工就績效考核初步結(jié)果談話結(jié)束后，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結(jié)果有疑問，有權(quán)向上級主管或考評委進行反映或申訴。 對于派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進行。
6、人力資源部負責(zé)收集、匯總所有考評結(jié)果，編制考評結(jié)果一覽表，報公司考評委員會審核。
7、考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結(jié)果進行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最后的評價結(jié)果。
8、人力資源部負責(zé)整理最終考評結(jié)果，進行結(jié)果兌現(xiàn)，分類建立員工績效考評檔案。
9、各部門主管就績效考評的'最終結(jié)果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現(xiàn)達成一致意見，肯定受評人的優(yōu)點所在，同時指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，提高個人及組織績效。
10、人力資源部對本次績效考評成效進行總結(jié)分析，并對以后的績效考評提出新的改進意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計劃。
績效考評的主要模式
關(guān)鍵績效指標(Key Performance Indicator，KPI)考核 KPI考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。
KPI考核的一個重要的管理假設(shè)就是一句管理名言："你不能度量它，就不能管理它。"所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化。而且，在實踐中，可以"要什么，考什么"，應(yīng)抓住那些亟需改進的指標，提高績效考核的靈活性。KPI一定要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛。當(dāng)然，KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，而是應(yīng)抓住績效特征的根本。(開發(fā)KPI體系的模式可參見《人力資本》第2期《績效考核如何導(dǎo)向戰(zhàn)略》)
目標管理法(Management By Objective，MBO) 作為一種成熟的績效考核模式，始于管理大師彼得得魯克的目標管理模式迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)。目標管理的模式如圖1： 為了保證目標管理的成功，目標管理應(yīng)做到：確立目標的程序必須準確、嚴格，以達成目標管理項目的成功推行和完成;目標管理應(yīng)該與預(yù)算計劃、績效考核、工資、人力資源計劃和發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來;要弄清績效與報酬的關(guān)系，找出這種關(guān)系之間的動力因素;要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系;績效考核的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費的努力程度，以及他對下層管理者在人際關(guān)系和溝通的技巧水平;下一步的目標管理計劃準備工作是在目前目標管理實施的末期之前完成，年度的績效考評作為最后參數(shù)輸入預(yù)算之中。
平衡記分卡(The Balance Score-Card，BSC) 平衡記分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面來衡量績效(參見圖2)。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出(上期的結(jié)果)，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力(下期的預(yù)測);再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標。
360度反饋(360°Feedback) 360度反饋也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對他進行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。
主管述職評價 述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內(nèi)的一種考核方法。主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的`考核。述職報告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進行，但重點是報告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項任務(wù)中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。
每一種績效考核模式，都可以選擇靈活的績效考核方法，這些不同的績效考核方法，歸納起來可以分為以下三種：
等級評定法：是根據(jù)一定的標準給被考核者評出等級，例如S、A、B、C、D等。
排名法：是通過打分或一一評價等方式給被考核者排出名次。
目標與標準評定法：是對照考核期初制定的目標標準對績效考核指標進行評價。
不同績效考核模式方法的特征 為了選擇有效的績效考核模式和方法，下面對不同績效考核模式方法的特征進行一下說明。
從績效考核模式上看： KPI模式強調(diào)抓住企業(yè)運營中能夠有效量化的指標，提高了績效考核的可操作性與客觀性;MBO模式將企業(yè)目標通過層層分解下達到部門以及個人，強化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性;BSC模式是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來;不僅考核結(jié)果，還考核過程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長遠發(fā)展的要求，但不適應(yīng)對于初創(chuàng)公司的衡量;360度績效反饋評價有利于克服單一評價的局限，但應(yīng)主要用于能力開發(fā);主管述職評價僅適用于中高層主管的評價。
不同企業(yè)規(guī)�？冃Э己四Ｊ椒椒ǖ倪x擇 每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。
績效考評的主要條件
必須要有明確的績效考評標準
明確的標準是實施有效評價的首要前提�？荚u標準是評價銷售業(yè)績的基本依據(jù)。它主要包括銷售人員的個人應(yīng)該完成銷售目標的數(shù)量、質(zhì)量和時限要求，以及進行考評選取的評價尺度等。
制定考評標準時，應(yīng)該注意以下幾個問題：
第一，考評的項目名稱、計量單位、成績計算方法應(yīng)與銷售目標體系相一致，以避免混亂。
第二，評級尺度要明確。修改考評內(nèi)容時，讓考評內(nèi)容更加明確，能夠量化的盡可能做到量化，這樣可以讓考評人能夠更加準確地進行考評。對每個銷售人員而言，企業(yè)都會對他做的事情抱有期望和要求。這種期望大致可以分為兩個方面：一方面是對工作成績的期望，另一方面是對能力水平的期望。前者稱為職務(wù)標準，是考評業(yè)績的尺度;后者稱職能條件，是考評工作能力的標準。這兩種標準都要依據(jù)每個銷售人員或銷售隊伍的工作性質(zhì)和職能資格等級來加以正確制定。
第三，制定各種考評標準時，要充分利用集體智慧，讓被考評者也參與考評標準的制定，這樣才能做到客觀公正。
第四，選擇絕對考評標準。避免讓不同的考評人對相同職務(wù)的員工進行考評，盡可能讓同一考評人進行考評，這樣員工之間的考評結(jié)果就有了可比性。避免對不同職務(wù)的員工的考評結(jié)果進行比較，因為不同職務(wù)的人的.考評人不同，所以不同職務(wù)之間的比較意義不大。因為存在銷售區(qū)域潛力及資歷等方面的差異，以銷售人員之間相互比較為基礎(chǔ)的考評就缺乏合理性。因此相對標準可能既損害銷售隊伍的團結(jié)，又不能正確判斷銷售人員的實際能力和業(yè)績。
必須要有完整的信息
要對銷售人員進行有效考評，就必須充分掌握相關(guān)信息，這些信息必須能夠全面、準確地反映實際狀況與預(yù)定標準之間的差異程度。信息不完整，就不能形成有效的績效考評。所以，績效考評必須要有足夠的、準確的信息供給。
保證完整而必要的信息供給要求銷售人員做好日常工作紀錄。銷售信息主要來源于銷售報表、銷售發(fā)票、銷售訪問紀錄、銷售費用賬單等。公司一方面要依據(jù)考評的目的和標準，將各種記錄分門別類整理好，并督促有關(guān)人員及時、如實地填制各類記錄報告。另一方面則要建立起完善的信息系統(tǒng)，科學(xué)地處理各類數(shù)據(jù)，以得出正確的考評結(jié)論。
必須要有科學(xué)權(quán)威的考評組織
考評組織包括考評人員和考評方式。不管考評制度如何完善，如果考評人員缺乏必要的培訓(xùn)，也決不會有效運用這一制度。有效的考評組織應(yīng)該兼具權(quán)威性與科學(xué)性。
考評組織的權(quán)威性要求考評人員應(yīng)該是作風(fēng)嚴謹、堅持原則、精通業(yè)務(wù)并且值得信賴的。考評人員依據(jù)管理層次的不同可分為決策層、協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層等三個層次。決策層一般指企業(yè)決策者，協(xié)調(diào)層一般指區(qū)域銷售經(jīng)理等人員，執(zhí)行層一般指銷售人員的直屬上級。
考評組織的科學(xué)性源于對考評人員堅持不斷地加以培訓(xùn)。培訓(xùn)的主要目的是：統(tǒng)一調(diào)整考評人員使用的評定標準;明確考評規(guī)則;加深對考評方法的理解;加深對考評制度及目的的理解等。
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