什么是績效評估

　　所謂績效評估，是指運用數(shù)理統(tǒng)計、運籌學原理和特定指標體系，對照統(tǒng)一的標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對項目一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績做出客觀、公正和準確的綜合評判。這是小編整理的什么是績效評估，希望你能從中得到感悟!

　　什么是績效評估

　　首先，績效考核不是簡單的打分，而是對績效管理工作的總結。那么，這里的關鍵詞是績效管理和總結，而績效管理又包括績效計劃、績效溝通輔導、績效考核與反饋、績效診斷與提高，所以，績效考核不是簡單地對著表格打分，而是對經(jīng)理和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個總結。在此基礎上，找出雙方在績效周期內(nèi)存在的不足，進而進行總結和提高。

　　由此看來，績效考核絕對不僅僅是對表格的內(nèi)容的完成情況進行打分這么簡單，而是包含一系列的內(nèi)容，包括經(jīng)理和員工以什么樣的方式確定考核指標，考核指標的具體內(nèi)容是什么，怎么衡量，多長時間衡量一次，經(jīng)理將如何以幫助者和支持者的身份幫助幫助員工實現(xiàn)績效目標并提升能力，經(jīng)理和員工應該保持什么樣的溝通方式，經(jīng)理是否能及時地把員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，員工是否獲得了足夠的資源和領導力支持，等等�？冃Э己司褪巧鲜鲞@些內(nèi)容進行綜合的總結，而不是簡單的填表打分，填表打分只是績效考核中很小的一部分而已。

　　我們的管理者很容易就直接進入主題，抓住考核打分不放，認為考核打分做好就是完成了績效考核，實際上不是。注意，我們這里強調(diào)的是總結，我們除了打分之外，還要總結，要溝通，有了總結和溝通，員工才能真正獲得考核打分之外的東西，而這些東西對員工來說是最重要的，當然，這對于經(jīng)理來說也是相當重要的，因為員工的績效一定意義上就是經(jīng)理的績效，員工的績效都提高了，經(jīng)理的績效也就水漲船高了，勝任力也就獲得提升了!

　　績效評估的主要目的

　　1、對員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù);

　　2、 組織對員工的績效考評的反饋;

　　3、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估;

　　4、 對員工的薪酬決策提供依據(jù);

　　5、 對招聘選擇和工作分配的決策進行評估;

　　6、了解員工和團隊的培訓和教育的需要;

　　7、 對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估;

　　8、 對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。

　　績效評估的主要原則

　　評估原則績效評估是一項很復雜的工作，要提高評估工作的質(zhì)量，達到預期的效果，應堅持以下原則：

　　(1)客觀原則績效評估應盡可能科學地進行評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性�？荚u應根據(jù)明確的考評標準、針對客觀考評資料進行評價，盡量減少主觀性和感情色彩。這就要求評估內(nèi)容要由用科學方法設計的一些指標來反映。在指標的設計過程中，要避免個人的主觀因素，盡量采用客觀尺度，使評估指標不僅內(nèi)容準確、具體，而且應盡可能量化。評估指標有定性指標和定量指標之分，對定性指標也要盡可能量化，多運用一些數(shù)量方法，以避免較大程度上的主觀隨意性，增強評估的客觀性和準確性。

　　(2)評估方法可行原則評估方法可行是指評估使用的方法要為人們所接受并能較長期使用。這一點對于評估能否真正取得成效很重要。評估項目的數(shù)量應適中，既不太多、太繁雜，也不太少、過于簡單，并且針對組織不同層次的人員采用不同的評估方法。另外，要明確評估方法的目的和含義，使人們自覺接受和配合評估工作的進行。

　　(3)評估經(jīng)常化、制度化原則為使評估的各項功能得以有效發(fā)揮，組織應制定一套科學的評估制度體系，將評估工作落實到具體部門。應進行經(jīng)常性的評估，盡可能多地獲取有關員工的實際資料，加強評估的效果。

　　(4)多層次評估原則員工在不同的時間、不同的場合有不同的表現(xiàn)，這給員工的績效的客觀評估帶來了困難。為此應從多方收集信息，從多個角度進行評估。主要包括：上級評估、同事評估、自我評估、下級評估、專家評估、客戶評估等。綜合運用幾種方法進行評估，揚長避短，可以保證評估的客觀性、全面性、系統(tǒng)性。

　　(5)反饋原則考評結果一定要反饋給被考評者本人，這是員工得到有關其工作績效表現(xiàn)的反饋信息的一個主要渠道。一方面有利于防止考評中可能出現(xiàn)的偏見和誤差，以保證考評的公平與合理;另一方面可以使被考評者了解自己的缺點和優(yōu)點，使績優(yōu)者再接再厲，績差者心悅誠服，奮起直追。

　　拓展內(nèi)容：員工績效管理

　　在績效管理培訓中，最常見的是針對人力資源人員的，也有針對經(jīng)理人的，針對一般員工的卻很少。當然，也有部分企業(yè)在做內(nèi)訓時，會針對一般員工進行績效管理相關政策的宣講式培訓，主要內(nèi)容往往是企業(yè)的績效管理制度及考核辦法。

　　我自己之前所做的針對員工的績效管理培訓，主要也是以績效管理制度及公司績效管理流程的宣講為主，但我發(fā)現(xiàn)，這種宣講式培訓是“形式大于內(nèi)容”，意義不大，充其量能夠讓員工了解一下公司的政策與流程，對于幫助員工提升自我績效管理能力起不到多大的作用。

　　為使員工績效管理培訓更具有針對性，我對員工績效管理的培訓內(nèi)容做了大量的修改，并在本周做了兩場培訓（新員工培訓及下屬單位員工培訓），自我感覺效果比以前要好很多。

　　以下就介紹一下具體的內(nèi)容：

　　互動話題：“績效是什么？”與“我的績效誰做主？”

　　對于這兩個話題，在兩場培訓中，獲得的答案基本都差不多，學員的觀點主要有：

　　“績效是什么？”：1、績效是上級對自己的評價；2、工作的完成情況；3、績效是目標任務與結果的對比等。

　　“我的績效誰做主？”：1、自己；2、上級；3、同事。

　　大概用了5分鐘的時間，我收集了部分學員的想法。通過互動了解到，多數(shù)人對于績效是一種“結果”，以及我的績效是靠“自己”與“上級”共同完成等觀點還是基本一致的，但是卻不全面。

　　收集到學員的觀點后，我賣了個關子，并沒有立刻給出答案，而是引出了幾個案例的討論：

　　案例討論：他們的績效出了什么問題？你會怎么辦？

　　案例1：

　　Jack加入公司從事項目開發(fā)的工作有半年的時間了。Jack在項目開發(fā)方面有豐富的經(jīng)驗和人脈，并且具有很強的開發(fā)能力。在這半年內(nèi)，Jack非常努力，并超額完成了上半年1000萬的銷售任務�？墒�，其上級卻對其工作不滿意，認為Jack主要做的是中低端產(chǎn)品，公司鼓勵的是做高端，提高利潤率，而不在于中低端產(chǎn)品，因此上半年給Jack的考核成績?yōu)椴缓细�。對于此，Jack感到很委屈，自己明明完成了銷售任務，為什么得到這樣的結果。

　　案例2：

　　Amy是公司人力資源部新晉升的薪酬主管。在晉升前，她作為薪酬專員主要負責薪資核算、人力成本匯總及社保福利手續(xù)的辦理，她工作細致、勤快。晉升后，她開始負責薪酬激勵政策與相關制度的設計與實施，這對她而言很有難度，盡管她很努力，可是所設計的薪酬激勵方案總是不得要領，她自己感到很受挫，上級也感覺失望。

　　案例3：

　　Mike在公司會計部做成本主管已經(jīng)3年多了，他對于公司成本核算與分析、成本管理等工作已駕輕就熟，并為公司成本管理作出了很多成績�？勺罱�，他越來越不喜歡這份工作，感覺現(xiàn)在的工作已無任何挑戰(zhàn)和新意，認為總是做同樣的工作、非常枯燥，因而對于工作明顯興趣不足，甚至還時不時出現(xiàn)一些錯誤，領導多次與其談話，但問題依然存在。

　　案例4：

　　Bill是生產(chǎn)部的生產(chǎn)管理專員，他從事該工作有兩年多的時間了。他工作很認真，在接到訂單后，總是能夠迅速安排生產(chǎn)計劃，并協(xié)調(diào)車間完成生產(chǎn)任務。然而，Bill每年的考核成績都只是合格，并且這兩年一直沒有得到晉升，自己感到很困惑。其上級則認為， Bill的能力和工作積極性都不錯，但總是會出現(xiàn)一些情況：包括生產(chǎn)計劃尚未溝通，直接發(fā)給車間；多次出現(xiàn)，與他關系較好的車間提報申請生產(chǎn)設備，未經(jīng)上級許可即給予調(diào)撥，造成其他車間生產(chǎn)任務受到影響。其領導多次溝通，可他還是屢錯屢犯。

　　以上案例，盡管現(xiàn)實中不見得這么極端，卻很好地體現(xiàn)了實際工作中員工常見的績效問題。大家分別對案例中的人物進行了逐一分析，并且給出了以下觀點：

　　1、 Jack：目標設定不清晰、未進行分解，與領導之間溝通不到位（到最后才發(fā)現(xiàn)任務完成出現(xiàn)了問題）；需要設定更加明確的目標。

　　2、 Amy：不具備薪酬政策與激勵方案設計的能力；需要加強方案與制度設計能力，如果確實不適合則轉(zhuǎn)崗。

　　3、 Mike：對工作的興趣和意愿不足；應該加強學習，與領導溝通職業(yè)發(fā)展。

　　4、 Bill：良好的反饋習慣未形成，與領導溝通也存在問題；應該加強任務反饋的學習，形成良好的習慣，及時與領導進行溝通。

　　通過對幾個案例的討論，大家對于“績效是什么”，“績效是需要自己管理的”等這些觀念已經(jīng)有了初步的認識，接下來，我開始給大家講解課程的目的，主要包括三方面：

　　1、 讓員工了解自己的績效與什么因素相關；

　　2、 如何管理好自己的績效；

　　3、 了解績效與能力的關系，如何進行能力管理。

　　績效與績效管理流程

　　關于績效的概念，通過案例的討論，大家已經(jīng)非常清楚了，可以歸納為以下公式：

　　績效=（能力 X 意愿 ） X 上級溝通/ 目標

　　關于績效管理的概念，通�？梢越忉尀槭且环N流程。但是，很多企業(yè)，卻往往沒有把績效管理流程作區(qū)分，常常把績效管理的組織流程作為所有人的績效管理流程，這實際上是不對的。

　　在績效管理中，不同角色，其績效管理的流程應該不同。以下可以做一個對比分析：

　　對于員工這一角色，其績效管理的對象是自己的目標任務，因而是自我績效管理流程，具體可概括為：目標設定→目標執(zhí)行與反饋→績效分析總結→績效改進與發(fā)展。

　　對于經(jīng)理人這一角色，其績效管理的對象是團隊（重點是對下屬），因而是下屬績效管理流程，具體可概括為：目標設定與分解→績效輔導→績效考核→激勵與指導改進。

　　對于HR這一角色，其績效管理的對象是公司績效管理工作的組織，因而是員工績效管理組織流程，具體可概括為：目標設定組織→過程績效考核/回顧組織→績效考核組織→結果應用。

　　自我績效管理方法與技巧

　　第三部分是自我績效管理的方法與技巧，這個部分，主要介紹的內(nèi)容包括：

　　1、目標設定的方法。講了兩個故事“離成功只有半公里”和“黑人的愿望”，目的是為了說明績效目標設定的重要性；接下來介紹了“績效管理的六個步驟”；然后，對于什么是好的績效目標做了說明“體現(xiàn)組織目標、符合SMART、有行動計劃及與上級溝通一致”。

　　2、目標執(zhí)行與反饋。重點是對目標完成情況與目標的偏差分析，包括時間的偏差、工作內(nèi)容的偏差以及目標和目的的偏差；反饋，重點需要強調(diào)反饋的重要性，我引用了層級聽到的一個優(yōu)秀培訓師的一句話“最好的員工一定是懂得及時匯報工作的員工”。

　　3、績效分析總結。對于多少人來說，每年認真對自己的工作做一次分析總結是很有必要的，應該分析三方面：做了什么、做得怎么樣，怎樣做到更好。這里我又講了兩個故事“三個老鼠偷油喝”和“墨子訓徒”，是希望員工在于經(jīng)理人進行面談上，一方面要“直面問題”，另一方面，需要注意“雙向溝通、坦誠相待”，只有這樣，才能真正解決問題，同時避免誤會的產(chǎn)生。

　　4、績效改進與發(fā)展。對于績效的改進，首先需要進行績效問題的自我審視，可以從能力、工作習慣、態(tài)度、意愿以及與領導的溝通等方面，來分析績效存在的問題；在改進方面，應根據(jù)個人職業(yè)發(fā)展方向，制定能力改進方案。

　　自我能力管理方法與技巧

　　之所以增加這個部分的內(nèi)容，是因為，越來越意識到，績效管理與能力管理是相輔相成的。績效管理離不開能力管理。因此，針對員工的績效管理培訓，必須增加能力管理的內(nèi)容，讓員工了解如何分析崗位能力，如何提高個人能力。

　　討論：崗位能力的分析。這里我列出了一些崗位：招聘專員、銷售經(jīng)理、項目管理人員、研發(fā)工程師、采購主管、一線班組長、人力行政副總裁等，針對每個崗位分別舉出3個能力項。

　　通過討論我發(fā)現(xiàn)，實際上對于一些常見崗位的能力要求，多數(shù)人還是有一些基本概念的，普遍能夠舉出一些最基本的能力，說明能力的概念，還是很容易被大家所接受和認同的。

　　在此，我提出了分析崗位能力的目的，包括：利于了解崗位的特點與要求、幫助分析自身能力水平差距、有目的性的制定能力改進方案及確保個人績效目標達成。

　　接下來，我介紹了能力和能力模型的基本概念，通過“薪酬績效專員”的能力提煉，介紹了能力提煉的思路和方法，并以“溝通協(xié)調(diào)”能力，讓學員了解，能力是可以分級的，雖然不同崗位有同一能力的要求，可是對于要求的水平卻不一樣。

　　最后，我用一個能力改進方案，幫助學員了解，能力可以如何提高：

　　在培訓結束后，組織大家發(fā)表自己的觀點，幾乎每位學員都發(fā)了言，多數(shù)同事表示對于績效、績效管理以及能力有了更多的認識，其中，以下觀點給我留下了較深刻的印象：

　　1、對于績效管理，以前認為就是考核，現(xiàn)在看來，實際上是如何管理好自己的目標和能力，還有與上級之間的溝通。

　　2、對于目標設定，每年都只是填填表格，很少去想更多的內(nèi)容，現(xiàn)在回憶起來，以前做的目標都過于籠統(tǒng)；做目標還是應該更加具體，并且獲得上級的認同很重要，還有目標設定一定要增加能力提升的內(nèi)容。

　　3、能力管理的思路很好，尤其是“能力改進方案”對員工的能力提升很有幫助，但是，如果由HR組織各部門進行崗位能力設計，由經(jīng)理人指導員工制訂，相信更有效果。

　　看來，這次《員工如何進行自我績效管理》培訓，效果還是不錯的，不過還有很大的改進空間，今后在得在此基礎上進一步完善培訓內(nèi)容和形式，讓課程更有意義，讓學員收獲更多。

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