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績效考核中常見的問題有哪些
績效考核是一種有效的管理行為,它貫穿于管理工作的全過程,完善企業(yè)績效考核體系有著極其重要的意義。這是愛匯網(wǎng)小編整理的績效考核中常見的問題有哪些，希望你能從中得到感悟!
績效考核中常見的問題有哪些
一、績效考核操作中的誤區(qū)
績效考核本身不是目的，而是為獲得更高的業(yè)績水平而使用的手段�？己苏咄畴x績效考核的目的，只是為了考核而考核，績效考核只是用來評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住那些績效低下的員工，甚至把他們淘汰掉。而被考核者對考核標準的不認同，有抵觸情緒，從而影響員工的工作績效。他們往往覺得自己是被監(jiān)視、被責備的對象，不被尊重，沒有安全感。所以往往會出現(xiàn)消極抵觸、防御心理的局面�？冃Э己诉^程中容易出現(xiàn)的問題可以分為兩類，一類與考核標準有關，另一類與主考人有關。 1.與考核標準有關的問題。
首先，考核標準不嚴謹�？己藰藴蕬摳鶕�(jù)員工工作的職務標準和職能標準設定。考核項目設臵不嚴謹、考核標準說明含糊不清，加大了考核的隨意性。考核標準大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價標準;考核標準中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服;考核標準與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議性大，很難令員工信服，結果使考核流于形式。 其次，考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，因此，無法正確評價人的真實工作績效。許多企業(yè)的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。多數(shù)企業(yè)在考核內(nèi)容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟效益。這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬于定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。 2.與主考人有關的問題。
由于考核者的主觀隨意性及過嚴、過寬、趨中的心理傾向，使績效考核出現(xiàn)偏差。
(1)暈輪效應。暈輪效應是指在考察員工業(yè)績時，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質。在考核被考核者的某一優(yōu)點擴大化，以偏概全，通常表現(xiàn)為一好百好，或一無是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響考核結果。例如，某經(jīng)理看到某員工經(jīng)常加班、忙忙碌碌，對他的工作態(tài)度很有好感，在年終考核時對他的`評價就較高，從而忽略了對他的工作效率和經(jīng)濟效益等綜合表現(xiàn)的考察。
(2)寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高;嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考核者往往根據(jù)自己的人生觀和過去的經(jīng)驗進行判斷，在評價標準上主觀性很強。
(3)平均傾向。平均傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核結果具有統(tǒng)計意義上的集中傾向的體現(xiàn)。無論員工的實際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評價。原因之一是對績效考核評價工作缺乏自信，缺乏進行績效考核的相關事實和依據(jù);原因之二為有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，認為被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態(tài)下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導機制。
(4)近因和首因效應。近因效應是考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的情況，對整個考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核。首因效應是指考核者憑“第一印象”下判斷的問題。這與人的思維習慣有關，考核結果并不能反映整個考核期間內(nèi)員工績效表現(xiàn)，在一定程度上影響考核的得分。
(5)成見效應。成見效應也稱定型作用，是指考核者由于經(jīng)驗、
教育、世界觀、個人背景以至人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認的弱點，甚至是一種本能。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標準，依據(jù)個人意愿和個人的理解隨意地考核。在考核他人時，很多人都會受到“個人好惡”的影響。成見效應是績效考核中的常見問題，因此，考核者在考核工作時應時刻注意自己的每一個判斷是否因個人好惡而導致不公的結論。針對這種現(xiàn)象，需要對考核者進行培訓與心理輔導，使考核人員關注可能導致不正確結果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。另外，采用基于事實(如工作記錄)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進行考核，有助于減少個人好惡所導致的考核誤差。 二、減少考核偏差的對策
如何讓績效考核真正發(fā)揮作用，成為企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代化管理工具已刻不容緩地擺在管理者面前。對工作績效的真實考核，并保持對員工的有效激勵和反饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動其能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊。為了減少績效評價中的偏差，提高績效考核過程和結果的正確性，需要采取以下措施：
1、制定客觀、明確的考核標準
考核內(nèi)容是績效考核的基礎，應由專業(yè)人員及業(yè)務人員結合不同企業(yè)、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究、制定。在績效考核中，要盡量采用客觀性的、與工作密切相關的考核標準。以職務說明書或職務分析為依據(jù)制定考核項目和標準是一個簡便有效的方法�？己藰藴室鞔_，即含義清楚、不能隨意解釋，考核者對同一類被考核者使用的考核方法一致�？冃Э己说目陀^性首先是指考核的指標應盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主。同時，考評的指標應盡量簡潔，過多的指標極易導致考核組織者工作量的增加，并且難以區(qū)分各考核指標之間的權重對比;其次是確定考核的內(nèi)容指標時，要考慮企業(yè)的實際特點，建立針對性的、切實符合企業(yè)自身管理要求的指標體系;第三，在考核工作中，每一項考核的結果都必須以充分的事實材料為依據(jù)，如列舉員工的具體事例來說明和解釋評分的理由。這可以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應、成見效應等所產(chǎn)生的問題。
2、選擇科學合理的考核方法
選擇考核方法的原則是，根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法，該方法在該次考核中具有較高的信度和效度，能公平地區(qū)分工作表現(xiàn)不同的員工�？蛇x擇的方法包括：序列法、配對比較法、強制分配法、標尺法、要素評定法、工作記錄法、關鍵業(yè)績指標法、行為錨定法、目標管理法、360度考核法等。每一種考核方法都有其優(yōu)點和缺點。例如，標尺法可以量化考核結果，但考核標準可能不夠清楚，容易發(fā)生暈輪效應、寬松或嚴格傾向和居中趨勢等問題;序列法和強制分配法可避免上述問題，但在所有員工事實上都較為優(yōu)秀的時候非要人為區(qū)分又會造成新的不公正;關鍵事件法有助于幫助評價者確認什么績效有效，什么績效無效，但無法對員工之間的相對績效進行比較。
3、選適合的考核人員，并對其進行必要的培訓
如果人力資源部門既負責考核工作的組織與策劃，同時又承擔具體的實施操作職責，這勢必影響考核工作的效率與效果。作為企業(yè)的核心職能部門之一，人力資源部門的職責應定位于對考核工作的組織及策劃，即負責制定考評目標、規(guī)范考核的主體內(nèi)容、指導各具體考核工作單位的考評實施與結果運用�？冃Э己斯ぷ鲬斢赡軌蛑苯佑^察到員工工作的主管承擔，甚至由最了解員工工作表現(xiàn)的人承擔。一般情況下，績效考核的主要責任人是員工的直線經(jīng)理。這是因為直接經(jīng)理在觀察員工的工作績效方面處在最有利的位臵，而且這也是他應該承擔的管理責任。但是，直線經(jīng)理不可能對下屬的所有工作全部了解，他在考核下屬時可能會強調某一方面而忽視其他方面，這種情況在短陣式組織中更加突出。因此，考核者還應當包括考核對象的同事、下屬及其本人。
對考核者進行培訓，是提高考核科學性的重要手段。尤其是對考核者進行避免暈輪效應、寬嚴傾向和集中傾向等培訓，有助于減少上述考核誤差問題。進行考核培訓，首先要讓考核評價者認識到，績效考核是每一個管理者的工作組成部分，要確保考核對象了解對他們的期望是什么。進而要讓考核者正確理解考核項目的意義和評價標準，掌握常用的考核方法，并能夠選擇合適的考核方法。通過培訓，還要讓考核者了解在績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題、可能帶來的后果，以避免這些問題的發(fā)生。
4、公開考核過程和考核結果
績效考核結果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學化的客觀要求�？己嗽u價做出以后，要及時進行考核面談，由上級對下級逐一進行，將考核結果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創(chuàng)造一個公開、通暢的雙向溝通環(huán)境，使考評者與被評對象能就考核結果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流，并在此基礎上制定員工未來事業(yè)發(fā)展計劃。這樣，績效考核才能真正發(fā)揮其效用，推動員工素質的提高，實現(xiàn)組織發(fā)展目標。對績效考核結果的保密，則只會起到導致員工不信任與不合作的后果。 5、設臵考核申訴程序
考核申訴產(chǎn)生的原因，一是被考核員工對考核結果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正;二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要設立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。處理考核申訴，一般是由人力資源部門負責。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，申訴處理機構應該認真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。如果是員工的問題，應當以事實為依據(jù)，以考核標準為準繩，對員工進行說服和幫助;如果是組織方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出考核申訴時，組織應當把它當做一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會，而不要簡單地認為員工申訴“是員工有問題”。第三，處理考核申訴，應當把令申訴者信服的處理結果告訴員工。如果所申訴的問題屬于考核體系的問題，應當完善考核體系;如果是考核者的問題，應當將有關問題反饋給考核者，以使其改進;如果確實是員工個人的問題，就應該拿出使員工信服的證據(jù)和做出合理的處理結果
任何單位的績效考核都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合企業(yè)自身的方法。簡單實用或復雜科學，嚴厲或寬松，非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的單位要選用不同的方式。
績效考核是一把"雙刃劍"，好的績效考核制度可以激活整個組織;但如果做法不當，可能會產(chǎn)生許多意想不到的后果�？傊�，要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把單位推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業(yè)。
績效考核的基本作用
達成目標
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。
挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。
分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資�？冃ЧべY的分配與員工的`績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發(fā)放。
促進成長
績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏�！】冃Э己说膽弥攸c在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
績效考核的考核方法
1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的'”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法(Forced Distribution Method，F(xiàn)DM)：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。
5、關鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法(Management by Objectives，MBO)：目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。
8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
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