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上海人力資源經(jīng)驗(yàn)分享：?jiǎn)T工創(chuàng)新積極性如何調(diào)動(dòng)
我有一個(gè)朋友到某民營(yíng)企業(yè)應(yīng)聘分公司經(jīng)理，經(jīng)過(guò)了一個(gè)星期的辦公室情況了解，公司要求其可以按照對(duì)現(xiàn)有問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)及解決建議，或者就現(xiàn)有操作進(jìn)行優(yōu)化創(chuàng)新等內(nèi)容進(jìn)行述職報(bào)告，當(dāng)然公司的說(shuō)法是以此評(píng)價(jià)員工的綜合職業(yè)素質(zhì)，結(jié)果我的這個(gè)朋友以現(xiàn)有操作的優(yōu)化為題目做了一項(xiàng)報(bào)告，在當(dāng)場(chǎng)獲得了一定的肯定，領(lǐng)導(dǎo)的答復(fù)是很有借鑒意義。在我的這個(gè)朋友任職分公司經(jīng)理期間，以為上次獲得了肯定，自己也應(yīng)該從此點(diǎn)出發(fā)用事實(shí)進(jìn)行驗(yàn)證，所以后期就在區(qū)域市場(chǎng)管理具體需求的角度出發(fā)，對(duì)公司的相關(guān)管理進(jìn)行了優(yōu)化建議。但此時(shí)彼所遇到的不再是相關(guān)的肯定，而是被告知先把自己手頭的事情做好。我的這個(gè)朋友感覺很郁悶，所以就離開了。
我們?cè)谡務(wù)撨@個(gè)事情的時(shí)候，我詳細(xì)的詢問(wèn)了這樣幾個(gè)事情：
1、公司有創(chuàng)新機(jī)制嗎?他的回答是有啊，相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)條款清清楚楚。
2、創(chuàng)新機(jī)制里有要求每個(gè)層級(jí)的人員進(jìn)行的創(chuàng)新和建議范圍嗎?答復(fù)是沒(méi)有。
3、創(chuàng)新機(jī)制里有獎(jiǎng)勵(lì)，具體的實(shí)施規(guī)定有嗎?答復(fù)是沒(méi)有�？己藱C(jī)制呢?評(píng)估機(jī)制呢?都沒(méi)有明確。
4、對(duì)自己的建議所涉及的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)清楚嗎?回答是因?yàn)榈焦镜臅r(shí)間不長(zhǎng)，所以不是非常的了解。
對(duì)于以上我給與了我的朋友這樣的結(jié)論，你所在企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)制是不健全的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能有好的愿景，但卻沒(méi)有具體的實(shí)施機(jī)制，所以在這樣的企業(yè)擬即時(shí)有好的想法，也可能遭受到某些人的抵制，最終導(dǎo)致個(gè)人的失敗;而就你個(gè)人呢?因?yàn)闆](méi)有明確自己的角色和職權(quán)，對(duì)所謂的創(chuàng)新沒(méi)有明確的定位，甚至某些作為業(yè)擾亂了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，雙向的結(jié)合，分道揚(yáng)鑣也在情理之中。那對(duì)此，企業(yè)應(yīng)該建立怎樣的創(chuàng)新機(jī)制呢?現(xiàn)在筆者提供以下的途徑，以期為企業(yè)和企業(yè)的從業(yè)人員以參考：
一、建立完善的企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制：
創(chuàng)新機(jī)制的內(nèi)容應(yīng)該包括如下方面：
1、創(chuàng)新建議的分級(jí)：
首先企業(yè)要根據(jù)部門和崗位的工作板塊，明確員工應(yīng)該在什么方向和工作內(nèi)容上提出創(chuàng)新的建議。這個(gè)需要人力資源部門和戰(zhàn)略管理部門根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行員工的角色模型、能力模型和知識(shí)模型的建立，明確員工的發(fā)展方向和部門改革的發(fā)展方向。所以創(chuàng)新應(yīng)該劃分為：機(jī)制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新三個(gè)類別。如員工提出采用的新的工具和方法可以更加節(jié)省和快捷的完成工作，這是技術(shù)創(chuàng)新;優(yōu)化工作進(jìn)展的組織措施、實(shí)施措施等則屬于管理創(chuàng)新;而進(jìn)行部門員工的競(jìng)賽等進(jìn)行優(yōu)勝劣汰以激發(fā)員工的積極性等，這是機(jī)制創(chuàng)新。而這三個(gè)層面又都分別為一般員工、中層干部和高管的工作范圍。所以企業(yè)從業(yè)者進(jìn)行創(chuàng)新，首先要從自己的工作角度出發(fā)，因?yàn)殡S著分工的明細(xì)，對(duì)于他人的具體工作自己可能不太清楚，或者是完全陌生的。而大多的人員進(jìn)行創(chuàng)新建議的提出往往從個(gè)人的認(rèn)識(shí)出發(fā)，所以偏隘性難以避免。對(duì)于此創(chuàng)新建議又應(yīng)該分為對(duì)個(gè)人工作相關(guān)的創(chuàng)新、對(duì)其他部門和其他部門人員的建議。
2、建立完善的評(píng)估體系：
有許多的企業(yè)都設(shè)立了總經(jīng)理信箱，以方面鼓勵(lì)員工進(jìn)行不正風(fēng)氣和事宜的檢舉，另總經(jīng)理也想在正常工作匯報(bào)之余多聽取員工的意見。但許多企業(yè)的一把手看到好的觀點(diǎn)和意見首先肯定的是員工的參與精神，缺乏辨別真?zhèn)�、辨別實(shí)效性和可操作性，所以就下令相關(guān)人員進(jìn)行執(zhí)行，結(jié)果適得其反，久而久之，不再相信員工的創(chuàng)新和建議的提出，導(dǎo)致自己的一意孤行，使企業(yè)缺乏了創(chuàng)新，缺乏了競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致企業(yè)的不進(jìn)取和倒退。要解決這些問(wèn)題就首先要求企業(yè)的管理者能夠?qū)?chuàng)新的建議進(jìn)行評(píng)估，自己沒(méi)有能力評(píng)估，不妨經(jīng)常召集相關(guān)部門和人員進(jìn)行發(fā)展的研討會(huì)。在會(huì)上大家可以就發(fā)展的工作技術(shù)、應(yīng)該形成的管理方式，甚至對(duì)一些機(jī)制都可以進(jìn)行探討和研究，如果大家認(rèn)為某員工提出的內(nèi)容是可行的，那么這個(gè)員工的建議就有實(shí)效性和可操作性。這個(gè)時(shí)候給與創(chuàng)新方案的肯定才具有肯定的意義。當(dāng)然，為避免提出創(chuàng)新方案的員工遭到部分部門領(lǐng)導(dǎo)人員的忌諱，在方案沒(méi)有被肯定之前，可以保持對(duì)員工姓名的保密，待到方案被肯定后再予以公開和表?yè)P(yáng)，同時(shí)為鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新，對(duì)方案進(jìn)行支持的相關(guān)人員也要給與一定的表示。
3、創(chuàng)新方案應(yīng)用的多方位鼓勵(lì)：
在創(chuàng)新方案得到公司的認(rèn)可后，只有實(shí)施才能使其創(chuàng)造新的價(jià)值。有許多的企業(yè)在某員工得到獎(jiǎng)勵(lì)后不是大家都向其學(xué)習(xí)，得到的可能是遭到周邊人員的抵制或者冷漠，如何將此妒忌心理轉(zhuǎn)變成互相促動(dòng)的動(dòng)力是許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者充分考慮的內(nèi)容。這個(gè)時(shí)候，公司對(duì)創(chuàng)新方案的獎(jiǎng)勵(lì)是難免的，重賞之下必有勇夫嘛。但只獎(jiǎng)勵(lì)其一人或一個(gè)單位是不夠的，因?yàn)閷?shí)施和肯定可能是多個(gè)人員和多個(gè)部門的事情，所以這個(gè)時(shí)候應(yīng)該將工作實(shí)施的過(guò)程進(jìn)行分解，讓更多的人員參與進(jìn)來(lái)。創(chuàng)新方案創(chuàng)造或者增加的價(jià)值也要按照實(shí)施時(shí)的分工進(jìn)行分解，針對(duì)每項(xiàng)工作都要明確其工作量、重要性與緊迫性，將這些內(nèi)容按照權(quán)重進(jìn)行評(píng)估，該內(nèi)容可以作為創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。所以創(chuàng)新方案的應(yīng)用應(yīng)用多方位的獎(jiǎng)勵(lì)制度。只有這樣才能在公司形成全員創(chuàng)新的氛圍，激勵(lì)更多的人員參與到創(chuàng)新的活動(dòng)中來(lái)。
4、領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用不可或缺：
我以前遇到過(guò)這樣的一個(gè)老板，他給大家的印象是非常聰明，當(dāng)然為減少企業(yè)的開支，總是在員工提出創(chuàng)新建議后，不是鼓勵(lì)其進(jìn)行實(shí)施，而是找盡各種理由說(shuō)明其不足之處;而后可能其在某個(gè)場(chǎng)合如辦公會(huì)議上建議或者指令其他部分的人員進(jìn)行實(shí)施，而對(duì)于原來(lái)的員工的解釋總是因?yàn)閯e人的建議更加具有可實(shí)施性，所以要其多學(xué)習(xí)些。本來(lái)其的做法是很想利用所謂的帝王駕馭之術(shù)，既將好的創(chuàng)新方案進(jìn)行了實(shí)施，又減少了許多的開支等。但最后的結(jié)果是由許多的員工在部門之間特別活躍，有的將自己的創(chuàng)新意見再上報(bào)老板前已經(jīng)征求了相關(guān)聯(lián)部門人員的意見。如此幾次的經(jīng)歷后，老板的真面目被大家拆穿，員工之間離心離德，最終企業(yè)陷入了經(jīng)常招聘人員，而又經(jīng)常留不住人員的人力資源循環(huán)培訓(xùn)的怪圈，企業(yè)缺少了凝聚力，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本居高不下，本來(lái)在行業(yè)內(nèi)的影響力巨大，但多年下來(lái)也沒(méi)有得到快速的成長(zhǎng)，始終在原地徘徊�？梢娫谄髽I(yè)的創(chuàng)新方面領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用不可或缺。
5、形成企業(yè)文化的創(chuàng)新機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展：
有這樣一個(gè)企業(yè)，老板平常不多鼓勵(lì)購(gòu)買外來(lái)的智力資源，對(duì)于內(nèi)部員工的創(chuàng)新總是從創(chuàng)新技術(shù)的培訓(xùn)開始、創(chuàng)新的提出和實(shí)施等過(guò)程都有明確的管理規(guī)定，其所作的工作也有大部分都在創(chuàng)新的管理上，利用各種可能的機(jī)會(huì)和員工共同探討有無(wú)更好的方法、技術(shù)等提升現(xiàn)有的工作水平，另對(duì)創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)也是不遺余力。因此該企業(yè)形成了很好的全員積極創(chuàng)新的風(fēng)尚，每年的管理類的、技術(shù)類的創(chuàng)新層出不窮，推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展速度成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊，經(jīng)營(yíng)效益也是日勝一日。
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