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企業(yè)績效考核管理
企業(yè)績效考核管理 篇1
沒有考核就沒有管理，績效考核運用得好，會促進企業(yè)健康發(fā)展，而服務行業(yè)的物業(yè)管理企業(yè)，想在市場競爭中獲得先機，同樣也需要工作績效考核。本文從四個方面介紹了工作績效考核如何在物業(yè)管理企業(yè)中的運用。
在現代企業(yè)管理過程中，為提高企業(yè)的整體辦事效率，充分調動企業(yè)員工工作積極性，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造出效益，越來越多的企業(yè)采用工作績效考核的方法來對企業(yè)員工進行管理，以達到上述目的。特別在現代物業(yè)管理企業(yè)中，作為一種新興的綜合性經營服務行業(yè)，為適應市場發(fā)展需求和不斷提高自身市場競爭能力，同樣也引用了工作績效考核的方法來加強自身隊伍建設，但作為物業(yè)管理企業(yè)來講，由于很多自身特點，在對員工進行工作績效考核時，很難以具體的數量和質量等標準來衡量。筆者根據自己在物業(yè)管理企業(yè)工作過程中的經歷和體會對工作績效考核在物業(yè)管理企業(yè)中的運用做一些探討。
一、目的明確化
在現代企業(yè)管理制度中，任何一種管理方法、方案都要有明確的目的。同樣，作為物業(yè)管理企業(yè)來講，采用工作績效考核的方法對員工進行管理，其目的首先要明確，是為了充分調動員工的工作積極性和主動性，追求企業(yè)創(chuàng)造出最大效益，激勵員工及時改正缺點，發(fā)揚優(yōu)點；還是樹立領導權威性和權力象征性，或是作為懲罰“調皮”或沒有完成工作目標員工的一種工具；其次，由于物業(yè)管理企業(yè)所有員工的層次不同，在對員工的培養(yǎng)教育方面是采用治病救人的方針還是一棍子打死不負責任的態(tài)度，需要物業(yè)管理企業(yè)去思考。
二、方案具體化
物業(yè)管理企業(yè)追求的不僅僅是服務結果，更重要的是注重服務過程，在制定工作績效考核時，就需要物業(yè)管理企業(yè)對考核的項目和內容盡量體現員工的服務過程；同時還需要物業(yè)管理企業(yè)有針對性，這是因為：第一、物業(yè)管理企業(yè)的員工有多個層次：如高級管理人、一般管理人、專業(yè)技術人員和保安、保綠、保潔等操作人員；第二、每個層次的員工所服務對象、工作性質、工作內容、工作范圍和工作要求等各不相同；第三、各個層次的員工服務過程也不相同。因此，對不同層次的員工，其工作績效考核的項目、內容、辦法、標準等也應有所不同，在制定不同層次員工的工作績效考核方案方面相應就需要具體化。
三、實施過程客觀、公正、透明
工作績效考核在實施過程中，作為工作績效考核的考核者，一定要客觀、公平、公正地對待每個員工，務必做到“對事不對人”，不攜帶任何個人主觀性和感情色彩去看待每一件事情，使員工明確意識到對待的是這件事情而不是某個人，否則，工作績效考核就失去了客觀真實目的，整個公司的員工為了提高自己的工作績效考核成績就會從下向上形成一種在上級領導面前只會溜風拍馬、不講實話、不做實事，整天想著如何去取悅領導而不去做實事的.不良風氣。同時，在工作績效考核過程中，難免出現不公平或不真實的現象，以及員工對考核者考評不理解的問題等，這就需要物業(yè)管理企業(yè)增加考核的透明度，需要物業(yè)管理企業(yè)在內部公布，建立申訴機構，暢通申訴渠道，接受員工的監(jiān)督，避免不公平、不公正事情的發(fā)生，以增加員工在企業(yè)中的主人翁意識，提高企業(yè)員工工作積極性和主動性。
四、結果公開公布、反饋化
在每次工作績效考核結束后，考核者都應該及時召開工作績效考核總結大會，把考核結果及時地公布出來，對于優(yōu)秀的員工在會上給予表揚，總結出好在哪里，號召大家向他學習，在今后的工作中哪些方面需要繼續(xù)發(fā)揚下去等；對于工作做得不夠好的員工給予批評，指出不足的地方，哪些方面需要在今后的工作中予以改正，特別是對于受到處罰甚至被扣工資的員工，考核者一定要采用“以人為本”的方針、負責任的態(tài)度對待他們，講明被處罰的原因，同時，還應該給他們一個發(fā)言的權利和說明原因的機會，甚至只要他們能講出一個正當理由就可以不接受處罰，讓受處罰的員工被處罰得心服口服、毫無怨言，從而使被考核者了解到企業(yè)對自己工作的看法和評價，知道本人與企業(yè)對自己的要求還有多大距離，在今后的工作中自己要發(fā)揚哪些方面，而要克服的又是哪些地方。相反，考核者在考核后對考核結果不予以公開公布，甚至嚴加保密，從而導致員工不知道自己與本公司的要求相差還有多遠，在工作績效考核中不知道自己的考核結果，在工作中不知道自己的優(yōu)缺點，甚至連被處罰、扣工資都不知道什么原因所致，考核者也不給予解釋說明，試問工作績效考核怎么能調動員工的工作積極性和主動性，工作績效考核還有何種意義，相反會大大打擊、挫傷員工的工作積極性和主動性。
總而言之，物業(yè)管理企業(yè)只有科學、合理、具體地制定出工作績效考核的目的和實施方案，在運用的過程中，采取客觀、公平、公正、透明化的方法，及時有效地把工作績效考核結果公開公布出來，同時建立完善的管理監(jiān)督機構，不斷地把工作績效考核效果反饋出來，才能不斷激勵員工改正缺點，發(fā)揚優(yōu)點；才能不斷促進公司領導者的管理水平；才能為公司的發(fā)展留住人才，使人才發(fā)揮出最大的潛力，為公司創(chuàng)造出最大的效益，從而營造出一個團結、進取、和諧的企業(yè)文化氛圍。
企業(yè)績效考核管理 篇2
一、有下列情況之一者每次處以20元罰款：
(一)違反《衛(wèi)生制度》、《例會制度》《財務制度》條款之一者; (二)不按規(guī)定辦理相關廣告發(fā)布、審查手續(xù)者;
(三)凡在上班時間通訊不暢(電話關機、停機、無人接聽)，無法聯(lián)系者
(四)設計完成后不及時通知客戶看稿定稿者; (五)設計方案傳給客戶后不及時跟單者; (六)客戶定稿后不及時把工作移交下一環(huán)節(jié)者;
(七)相關責任人不及時上報材料庫存導致誤工、影響業(yè)務進度
二、有下列行為之一者給予50元的罰款:
1、違反《設計、工具、車輛和材料管理制度》、《安全制度》《質量制度》和《工作制度》的;
2、管理人員安排嚴重不合理，產生較大人工浪費的; 3、工程部負責人為了顧及情緒，故意多帶作業(yè)人數者; 4、忘記客戶或公司交待的工作;
5、工程部遠距離安裝作業(yè)忘記帶材料、工具或其它因準備不充分耽誤工作時間影響工作效率的(包括出門不檢查油箱導致半路沒油的) 6、業(yè)務登記不清楚，結賬時出現漏單、單據丟失或業(yè)務參數不清導致無法收回業(yè)務款時由主要經辦人或有過錯環(huán)節(jié)當事人負責把業(yè)務款收回并罰款50元;
7、合同管理人員未及時關注合同信息，導致公司違約或不能按約定時間履行合同內容者;
三、有下列行為之一者給予100元—200元的罰款:
1、不服從上級管理的、頂撞上級;自身原因被公司責罰時拒不認錯者，鬧情緒者;消極怠工，言語冷漠、態(tài)度生硬的;
2、離崗后留有重大安全隱患的;
3、發(fā)生和傳播有損公司形象的行為或者言論的;
4、拒接電話、粗暴掛斷通話、故意設置致電話無法接通者;
5、對待客戶態(tài)度惡劣或因個人失誤造成公司客戶流失的;
四、有下列行為之一者
除賠償公司損失外，無條件解聘辭退，扣除所有工資、獎金和福利待遇，同時處以20倍以上罰款，并追究當事人經濟和刑事責任;股東如有下列行為者，除按上述懲罰外另處以取消其股東資格和權利，其股份資本以賠償和罰款的形式轉為公司資產;
1、未能按規(guī)定辦理辭職手續(xù)的長時間曠工者或強行辭職者;
2、故意浪費材料、損壞工具的、破壞設備者; 3、偷盜公司財產的或利用公司材料和工具謀取私利的; 4、違反國家法律,被刑事拘留或判刑者的';
5、同事間打架斗毆或在外惹事生非對公司經營造成影響者;
6、泄露公司或客戶商業(yè)機密，轉移公司客戶的;離職后將公司的商業(yè)機密或圖紙等私自轉讓或泄露給同行或其它公司的;
7、營私舞弊、虛報賬目、貪污挪用、收受客戶和合作單位賄賂，損公肥私者;
五、考勤處罰：
1、遲到或早退10分鐘以內每次罰款10元;5分鐘以內的每次罰款5元;
2、遲到或早退10分鐘以上，30分鐘以內每次罰款20元; 3、未按規(guī)定履行請假手續(xù)，除按規(guī)定扣除請假時段的工資外另罰款20元;
4、打電話、發(fā)短信或qq留言請事假者，除按規(guī)定扣除請假時段的工資外另罰款20元;
5、曠工按日工資的兩倍罰款;
6、有下列行為之一者，扣除當月工資和獎金，并辭退處理：
(1)單月曠工累計達3個工作日或以上;
(2)單月遲到、早退累計達到8次以上;
(3)一年內累計曠工達到8天;
六、有直接經濟損失或對公司形象有較大負面影響的，按業(yè)務金額的10%進行懲罰，最高懲1000元封頂。
企業(yè)績效考核管理 篇3
績效考評（以下簡稱"考評"）是指用系統(tǒng)的方法，客觀公正的評定過去的一段時間內員工在崗位上的工作行為和工作效果。
一、考評的目的和用途
1、考評的最終目的是激勵員工，以達到企業(yè)的經營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。
2、考評的結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。
二、考評的.原則
1、一致性：在一段連續(xù)時間之內，考評的內容和標準不能有大的變化，至少應保持1年之內考評的方法具有一致性；
2、客觀性：考評要客觀的反映員工的實際情況，避免由于光環(huán)效應、新近性、偏見等帶來的誤差；
3、公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考評標準；
4、公開性：員工要知道自己的詳細考評結果。
三、考評的內容和分值
1、考核的內容分以下兩部分：
◆基本績效考核：考核內容為所在崗位的基本業(yè)務能力及工作態(tài)度；
◆關鍵績效考核：考核崗位職責及日常管理行為的具體工作內容；
2、分值計算：
原則上，總分滿分100分，各項考核標準具體分值詳見績效考核表。（附件一）
四、考評的一般程序
1、項目經理直接由公司進行考評，包括基本績效考核和關鍵績效考核；
2、項目部其他管理人員的基本績效考核由項目經理考評，關鍵績效考核由公司對應部門進行考評；
3、各級考核人必須嚴格執(zhí)行考評程序；
4、考評結束時，考評負責人與該員工單獨進行考評溝通；
企業(yè)績效考核管理 篇4
摘要：隨著社會的發(fā)展，績效考核對于國有企業(yè)發(fā)展越來越重要，績效考核設計的合理性和科學性直接決定了國有企業(yè)人力資源管理的效率，本文分析了國有企業(yè)行政管理工作的特點，探討了國有企業(yè)行政管理工作績效考核的特殊性，并提出國有企業(yè)行政管理績效考核的設計方案，以提高國有企業(yè)行政管理績效考核的質量和效率。
關鍵詞：國有企業(yè)；行政管理；績效考核；設計
行政管理作為國有企業(yè)的協(xié)調部門、后勤部門、參謀部門和服務部門，在國有企業(yè)中具有舉足輕重的左右，管理好行政管理工作對于國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重要的意義。但是現階段，很多國有企業(yè)對于辦公室的績效考核都是參照有績效考核經驗的企業(yè)而制定的，并未結合企業(yè)本身的現實情況和行政管理工作的特點進行制定，導致“水土不服”的情況產生。因此國有企業(yè)行政管理的績效考核要針對行政管理工作的特點進行設計。
一、國有企業(yè)行政辦公工作的特點
（一）行政管理工作覆蓋面廣
國有企業(yè)行政管理工作不同于其他企業(yè)的行政管理工作，他包括了信息收集、策劃計劃、組織溝通、統(tǒng)籌協(xié)調、檢查監(jiān)控、黨務管理和后勤保障等工作。同時區(qū)別于其他民營企業(yè)和三資企業(yè)的地方還在于，國有企業(yè)的資產為全民所有，國有企業(yè)行政管理的原則不只是追求經濟效益，國有企業(yè)還要關注社會效益，履行社會責任。國有企業(yè)行政管理的權力來自于國家，遵循“黨管干部”原則，所以在國有企業(yè)不單設有黨組織，還有婦聯(lián)、團委等部門，以上這些都是屬于行政管理的工作范圍。
（二）工作成效難以用經濟指標進行衡量
行政管理部門與企業(yè)的營銷部門、財務部門不一樣，行政管理部門的工作難以直接產生經濟效益。雖然在一定程度上能夠間接的對經濟效益產生影響，但是無法直接與利潤的產生掛鉤，所以行政管理工作的完成很難通過經濟指標來體現。
（三）工作內容比較復雜、彈性較大，難以量化
行政管理的工作絕大多數是事務型的工作，相對來說比較瑣碎和繁雜，在工作過程中還存在大量的臨時性任務，需要處理較多的突發(fā)問題，造成工作結果難以進行量化考核。
二、國有企業(yè)行政管理績效考核工作流程
針對國有企業(yè)工作的特點，績效考核可以分為以下幾個流程：
（一）制定完善的績效考核計劃
明確考核的目標、考核的方向、考核的重點、考核的范疇以及考核方式等等，并且考核主管部門應及時對績效考核計劃進行宣講，指導員工如何開展好績效考核工作。
（二）績效考核指標體系的建立
重點明確行政管理工作各項任務指標，通過各類臺賬及表格證明工作的完成情況。
（三）績效考核與評價
按照預先制定好的工作目標及衡量指標，考核員工任務完成情況的整個過程。
（四）績效考核的反饋
得出考核結果后，直接上級需要針對考核結果與被考核人進行反饋溝通，通過反饋使員工及時明確工作表現的優(yōu)缺點，制定改進方案，提升考核質量。
（五）績效考核結果的運用
考核結果的運用是績效考核的重點，只有運用好考核結果，對做得好的員工進行獎勵，對做得差的`員工進行處罰，績效考核才體現其最根本的意義，才能發(fā)揮作用。
三、績效考核方法
根據國有企業(yè)行政管理工作的特點，本文采用等級描述法和360度周邊績效法相結合的方法進行績效考核設計。
（一）等級描述法
由于國有企業(yè)行政管理工作范疇較寬，工作較為繁雜難以量化，因此在制定考核標準時，可以采用等級描述法，也就是對工作完成情況和成果進行分級例如“優(yōu)秀、良好、合格和不合格”4個級別，并針對不同的級別用數據或者是事實來區(qū)分具體和清晰的區(qū)別，從而完成被考核員工的工作履行情況的評價。
（二）360度周邊績效
國有企業(yè)行政管理部門作為企業(yè)的協(xié)調、后勤、參謀和服務部門，負責的工作包括策劃計劃、組織溝通、統(tǒng)籌協(xié)調、檢查監(jiān)控、黨務管理和后勤保障等，面對的不僅是上級和下級，還要為不同的部門提供服務和協(xié)調工作，因此在選擇評價對象時，可以采用360度周邊績效考核法，也就是通過內、外、上、下等多種渠道獲得被考核者的評價信息。
四、國有企業(yè)行政管理績效考核設計
（一）考核層級設計
考核層級設計主要根據360度周邊績效考核法進行考核�？己私M由直接上級考核、分管領導、直接下級考核及其他部門考核四個層級。直接上級考核的評分權重占85%，這個有利于直接上級對被考核人工作安排及調配。分管領導、直接下級及其他部門考核評分權重各占5%，通過分管領導、直接下級及其他部門的考核可以多維度地反應被考核者的工作表現、服務態(tài)度、協(xié)調能力及領導能力等。
(二)績效考核指標設計
1.崗位職責履行情況考核。崗位職責考核主要是考核員工的工作成果，占考核總分的50%。由于國有企業(yè)行政管理各個部門和各個崗位之間工作存在差異，因此不同崗位崗位職責考核標準不一致，因此要通過層級責任制來確定，由直接領導與被考核人以根據崗位說明書為藍本進行協(xié)調商定，沒有崗位說明書的則根據部門年度指標的分解進行設定。在考核周期開始之前，直接領導與被考核人協(xié)商崗位職責安排情況，明確考核周期的工作目標、完成時限以及完成效果，同時依據工作重要性的不同設置相應的權重。重點考核各項工作完成的書面依據，例如各類臺賬、總結、會議紀要、統(tǒng)計表等為考核依據。考核周期結束后員工對照崗位職責考核標準，總結工作完成情況并出具書面考核依據，由評分人針對完成效果進行評級。
2.崗位技能掌握考核。崗位技能的考核就是所屬崗位的業(yè)務專業(yè)知識的考核，占考核總分的10%。主要包括員工對崗位職責各個部分內容的掌握能力以及本崗位與其他部門工作之間的關系的理解能力。并且包括對崗位專業(yè)知識的掌握程度及完成本崗位工作任務所需要的技能的掌握程度。以人力專員崗位為例，人力專員的崗位技能考核必須包括勞動法、合同法以及各類人力資源管理項目法規(guī)熟悉程度的考核。
3.能力水平考核。能力水平占考核總分的5%。能力水平重點考核員工是否能夠準確理解上級安排的任務，并且可以針對自己的工作提出創(chuàng)造性的建議，得到上級的采納。
4.管理制度執(zhí)行。管理制度執(zhí)行占考核總分的5%。管理制度執(zhí)行主要考核員工是否貫徹執(zhí)行企業(yè)的管理制度，是否根據公司的工作流程開展各項工作。
5.責任意識。責任意識占考核總分的5%。責任意識重點關注員工的工作積極性，遇到困難不退縮，發(fā)生錯誤不推卸責任，不用領導督促，充分利用各種資源，發(fā)揮主觀能動性尋求解決辦法。做事是否從一而終，跟蹤一件事情是否一做到底，有沒有半途而廢，有善始無善終的情況。
6.工作協(xié)調考核。工作協(xié)調分別占考核總分的5%。工作協(xié)調則是重點考核行政管理人員能否為其他部門提供良好的服務及能否協(xié)調好各部門之間的工作對接和工作溝通。是否能夠接受他人的正確建議，并發(fā)現自身的問題，在有助于工作完成的條件下能否與他人配合工作，實現企業(yè)的團隊利益。
7.學習能力考核。學習能力分別占考核總分的5%。學習能力主要考核員工是否能積極主動的學習業(yè)務知識提升自己的專業(yè)水平并考取更高的學歷、職稱及執(zhí)業(yè)資格證書等。
8.工作勤墮考核。工作勤墮占考核總分的5%。工作勤墮主要包括員工在考核周期是否根據工作計劃的要求及上級領導的要求，按時、按量完成工作計劃的內容，同時也包括在工作過程中是否具有主觀能動性，不浪費時間，不畏勞苦，交付工作搶先完成工作等。
9.成本意識考核。成本意識占考核總分的5%。成本意識重點考核員工是否能夠積極主動的為企業(yè)節(jié)約各項成本的支出，減少費用支付，提高企業(yè)的利潤率。
10.考勤情況考核�？记谇闆r占考核總分的5%�？记谇闆r主要是考核員工是否按照規(guī)章制度出勤，是否遵守公司的工作紀律�？记谇闆r主要由考勤檢查組進行評分，上級考核、分管領導、直接下級考核及其他部門考核不參與該項評分。
參考文獻：
[1]江帆.我國國有企業(yè)績效管理存在的問題及對策[D].中國人民大學,20xx.
企業(yè)績效考核管理 篇5
摘要：人力資源管理工作效果對于企業(yè)人才儲備與長遠發(fā)展的影響不言而喻，而人力資源規(guī)劃是對整個企業(yè)人力資源管理工作的統(tǒng)籌協(xié)調，通過人力資源的構架安排、資源挖掘以及合理配置利用獲得理想的人力資源應用效果，從而真正發(fā)揮出企業(yè)員工的真實能力。文章對國有企業(yè)人力資源規(guī)劃與績效考核管理進行了探討。
關鍵詞：國有企業(yè)；人力資源規(guī)劃；績效考核管理；企業(yè)管理；人才儲備
1企業(yè)人力資源管理規(guī)劃工作的主要內容
人力資源規(guī)劃工作的主要特征是針對企業(yè)的實際生產經營活動情況，對人力資源的配置需求進行準確的預測，結合各崗位的人員素質要求，制定相應的人力資源發(fā)展計劃，保證企業(yè)相應生產經營活動在具體的時間與崗位上能夠獲得足夠的人力資源支持。人力資源規(guī)劃將企業(yè)員工作為生產經營活動中必不可少的一種資源進行統(tǒng)籌調配，具有前瞻性與延續(xù)性，通過企業(yè)人員獲取、配置、使用、保護等多環(huán)節(jié)的管理工作達到提升企業(yè)組織效率與人才儲備水平的目的。
1.1預測組織結構
國有企業(yè)人力資源規(guī)劃工作的首要步驟是進行組織結構的預測，相應的預測一方面要考慮當前的企業(yè)生產經營需求，另一方面要考慮一定時間內企業(yè)或行業(yè)發(fā)展的可能變化態(tài)勢，參考上述要點進行組織結構的預測，為人力資源管理工作搭建框架，以此指導后續(xù)人力資源規(guī)劃工作的進行。組織結構預測是保證國有企業(yè)人力資源規(guī)劃工作具有相應適用性與可拓展性，能夠真正滿足企業(yè)現實發(fā)展需求的必要條件。
1.2制定供求計劃
企業(yè)人力資源供求計劃的制定是組織結構的細化，是實現人力資源規(guī)劃框架向實際組成轉變的重要步驟。制定相應的人力資源供求計劃應重點考慮以下三個要素：
（1）企業(yè)升級轉型或產業(yè)調整中相應新增業(yè)務所需要的人員數量與能力等；
（2）企業(yè)人員變動形成的人力資源變化情況，如退休、辭職、解雇等情況；
�。�3）企業(yè)內部人員崗位調整形成的人力資源構成變化等。
1.3制定征聘補充計劃
企業(yè)人員征聘是獲取人力資源的關鍵途徑，在此環(huán)節(jié)需要解決的主要問題包含以下三方面：
�。�1）企業(yè)內部提升或崗位調整與對外招聘的人員比例控制；
�。�2）內部提升、崗位調整以及對外招聘人員考核相應標準的制定；
�。�3）對外招聘人員的主要獲取途徑和方法的選擇等。
1.4制定培訓計劃
人力資源培養(yǎng)工作是企業(yè)留住人才提升人才綜合能力的主要方法，國有企業(yè)的人才培訓計劃應能夠充分幫助員工適應崗位工作需求，適應行業(yè)未來發(fā)展，在技能與知識結構等方面進行重點培養(yǎng)。相應的培訓計劃應包含以下兩方面內容：
（1）崗位知識與技能的培養(yǎng)，從員工本質工作出發(fā)圍繞實際生產運營工作編制培訓計劃；
（2）拓展能力培養(yǎng)，當前各領域的發(fā)展日新月異，人才適應行業(yè)發(fā)展變化的創(chuàng)新能力重要性不斷提升，因此相應的國有企業(yè)培訓計劃應充分考慮人才的彈性使用與未來發(fā)展，提升其工作效率。
1.5制定使用計劃
人力資源的合理利用是確保人力資源規(guī)劃工作真正發(fā)揮效率的要點所在，企業(yè)應遵循以人為本的原則，從員工個體的實際情況和發(fā)展意愿出發(fā)，對人力資源進行科學的配置，保證人盡其才。人力資源使用計劃的編制主要考慮下面五點內容：
�。�1）職位功能及職位重組；
�。�2）工作指派及調整；
�。�3）升職及選調；
（4）職務豐富化；
�。�5）人力檢查及調節(jié)等。
2國有企業(yè)人力資源規(guī)劃的現狀及原因分析
2.1國有企業(yè)人力資源規(guī)劃現狀
現階段，我國的各個領域中的大量高精尖人才都集中在重點行業(yè)的國有企業(yè)當中，進行科學的人力資源規(guī)劃能夠幫助國企更好地適應新常態(tài)下企業(yè)發(fā)展的現狀，綻放出新的活力。但在當前的國有企業(yè)人力資源規(guī)劃管理工作中存在著部分問題，制約著企業(yè)的發(fā)展，同時也限制了人才綜合素質的提升。相應的問題主要體現在以下四個方面：
�。�1）部分國有企業(yè)人力資源規(guī)劃管理工作的系統(tǒng)性不強，缺乏深入的理論研究，在實際調研層面存在一定的不足，獲取的相應人力資源計量統(tǒng)計信息存在一定的誤差，同時由于管理方法與模型的選擇不當，整體人力資源規(guī)劃管理體系不夠完善，管理效果不理想；
�。�2）國企內部人力資源規(guī)劃管理工作人員參與度不高，單純依靠人力人事部門進行管理，缺乏多部門間的協(xié)調配合，員工處于被管理的位置，積極主動參與意愿不強，無法通過深入交流溝通充分獲取人力資源信息，人力資源規(guī)劃雙向合作難以開展；
�。�3）人力資源規(guī)劃管理執(zhí)行不力，在相應的規(guī)劃指導方案制定后，企業(yè)下發(fā)到相應職管部門后缺乏系統(tǒng)性的執(zhí)行管理規(guī)定，頒布實施規(guī)劃管理方案后對于實際執(zhí)行的效果缺乏監(jiān)督反饋，未形成有效的閉環(huán)反饋修正模式，上層制定的人力資源規(guī)劃落實到基層后的實際效果相當有限；
（4）人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略性不足，不能站在行業(yè)發(fā)展趨勢的長遠視角進行分析判斷，人力資源的獲取與配置僅著眼于當下短期效果，人才儲備與發(fā)展缺乏持續(xù)性。
2.2國有企業(yè)人力資源規(guī)劃問題原因分析
在國有企業(yè)人力資源規(guī)劃工作中存在的相應的問題，其根源是多樣化的，其具體包含以下四方面內容：
�。�1）長期以來國企有著一套完整的人事管理制度，相應的崗位職稱管理體系發(fā)揮著主要的人力資源管理工作，而相應的現代人力管理理論和方法的引入與應用依然需要一定的時間，這一體制轉型造成了人力資源規(guī)劃管理工作在部分環(huán)節(jié)存在著一定的銜接滯后性；
�。�2）當前的國企人力資源管理工作中，更加注重短期內的現實收益，相應的薪酬、績效、培訓三個環(huán)節(jié)依然是主要的人力資源管理工作內容，人力資源管理規(guī)劃被放在相對次要的位置，重視程度不足；
�。�3）員工的思維轉變不適應現代人力資源管理理論，當前的社會發(fā)展強調協(xié)同合作，國企員工不再是以往的被管理對象，而是與管理者共同完成相應生產運營目標的個體，因此在人力資源管理參與的積極性不高，導致了人力資源規(guī)劃信息缺失或誤差問題的產生；
（4）人力資源管理規(guī)劃工作需要較強的專業(yè)水平，能夠對行業(yè)發(fā)展進行深入的研究，同時對企業(yè)現有資源的配置情況擁有準確的認知，而相關人力資源管理專業(yè)人才與機構相對缺乏，國有企業(yè)難以借助這些資源開展管理工作。
3國有企業(yè)人力資源規(guī)劃管理中績效考核的應用研究
績效考核作為人力資源管理的重要制度，能夠通過獎懲與約束對人力資源進行調配，以此運營活動調整，從而形成更為適應當前行業(yè)發(fā)展現狀的優(yōu)秀經營管理模式。
3.1建立健全科學的'績效考核體系
出于全面控制人力資源規(guī)劃管理效果的考慮，在執(zhí)行績效考核工作的過程中，以全面保證考核的合理性與準確性，建立健全績效考核體系，其具體執(zhí)行可從以下三方面考慮：
�。�1）全面量化績效考核標準。在員工績效考核工作中，相應的績效指標應與行為量化掛鉤，通過詳細的崗位職責任務書進行績效標準劃分，將企業(yè)員工的實際工作行為量化為數據，采取合理的計量方式形成考核結構，提升績效考核的準確性，全面降低人為因素的影響；
（2）在績效考核方法的選擇過程中，應綜合多種考核模式的優(yōu)缺點進行考量，根據企業(yè)生產經營活動的具體特征選擇最有效的考核模式，以此真實有效地反映員工工作情況；
�。�3）提升績效考核透明度，除合理選擇考核制度與方法外，應對績效考核結果進行全面的公開，接受員工的監(jiān)督，設置績效考核申訴程序，保證考核結果的認可度。
3.2營造績效考核的制度環(huán)境
在相應的員工保障體系支撐下，員工才能將工作的重心真正放在企業(yè)生產運營活動中去，而不是單純地應對績效考核，績效考核工作才能發(fā)揮出應有的效力。因此，國有企業(yè)應充分利用養(yǎng)老、醫(yī)療、待業(yè)保險制度，結合企業(yè)特點與能力，鋪開企業(yè)人才保障體系，建立起有利于人才合理流動和潛能發(fā)揮的多功能、全方位的高度社會化的保障體系和運行機制。同時，對于現有人員的再開發(fā)、再培訓等工作，對國有企業(yè)獲取人才挖掘人才潛力有著不可或缺的作用。企業(yè)應制定相應的員工發(fā)展計劃，將其納入績效考核評價標準體系之內，委托社會團體、工會等社會力量主辦各類培訓班。這樣既調動了企業(yè)培訓員工的積極性，又促使了企業(yè)員工提高技能。
3.3完善企業(yè)經營者選拔、管理機制
國有企業(yè)選拔、招聘企業(yè)經營者和高層管理時，可在政府主管部門指導下，由企業(yè)董事會公開招聘，對所有的企業(yè)經營者實行統(tǒng)一考核制度管理。經營者的考核應主要側重于其經營管理能力方面的考核。除了選拔機制的科學合理外，還需要相應的薪酬激勵制度來做輔助動力，在利益上與企業(yè)連成共同體。對于企業(yè)經營者的激勵一般包括三方面的內容：目標激勵、精神激勵和物質激勵。目標激勵，旨在激發(fā)企業(yè)經營者的事業(yè)心，使其有所追求、不斷創(chuàng)新；精神激勵，即通過給予企業(yè)經營者各種精神獎勵，培育其榮譽感，為其工作提供精神動力；物質激勵，即為經營者提供與其付出相適應的薪酬。
4結語
綜上所述，人力資源規(guī)劃管理工作是一項科學而系統(tǒng)的工作，在內容、方法以及制度層面均需要管理者進行深入的研究分析，從企業(yè)自身的實際情況出發(fā)，制定出行之有效的規(guī)劃方案，借助組織架構優(yōu)化、人力供求平衡、人員招聘計劃、員工素質培訓以及人力使用協(xié)調等方面內容的實施，形成系統(tǒng)全面的人力資源規(guī)劃發(fā)展方案，通過行之有效的績效考核制度將這些方案內容落到實處，以發(fā)揮員工的綜合能力，挖掘員工潛力，為國有企業(yè)的長遠持續(xù)發(fā)展打下良好的人力資源儲備基礎。
參考文獻:
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企業(yè)績效考核管理 篇6
我協(xié)會自20xx年成立以來，一直按照民政部門對社團的要求、工信委的要求，立足于江蘇省企業(yè)管理咨詢行業(yè)，充當政府與企業(yè)之間的橋梁，服務政府、服務行業(yè)、服務企業(yè)。
作為一個完全由行業(yè)企業(yè)發(fā)起并組成的協(xié)會，我們一開始堅持協(xié)會存在的價值和基礎是服務于行業(yè)、服務于政府。圍繞著這個中心，我們在協(xié)會的工作上做了一些創(chuàng)新性的工作，主要集中在兩個方面：
一是針對行業(yè)特點，為行業(yè)企業(yè)開發(fā)市場、促進合作和培養(yǎng)人才方面做了大量工作。
管理咨詢行業(yè)是一個新興的行業(yè)，許多會員都是小公司，在前期發(fā)展中，市場營銷對于他們來說是渴望但不可及的。協(xié)會針對這一情況，經過會長辦公會討論，決定幫助他們開拓市場，組織了“江蘇省管理咨詢協(xié)會專家巡講團”在常州、無錫和蘇州等目標客戶集中的地區(qū)進行了巡講，通過此次巡講活動，讓更多的企業(yè)了解了咨詢，獲得了一些管理知識，同時也讓我們的企業(yè)會員得到了能力展示，收到了很好的效果。目前，巡講工作已經成為協(xié)會的常態(tài)化工作，每年都要舉行二到三次。
在對外合作方面，我們與多方機構進行高端合作。20xx年9月8日，我協(xié)會與澳大利亞上�？傤I館合作，在金陵飯店組織了中澳咨詢與培訓合作洽談會，達成了五項合作項目。
管理咨詢協(xié)會作為國家人力資源與社會保障部組織的全國管理咨詢師
考試在江蘇的考務中心，自20xx年起，共先后組織了500多人的管理咨詢專業(yè)培訓和考試工作，通過率達32%，一直處于國內各省通過率的前列。目前擁有全國管理咨詢師資質的人員160多人，擁有國際注冊管理咨詢師26人。
二是圍繞政府相關部門的工作，找到自己的著力點。
協(xié)會了解到省中小企業(yè)局正在著力于江蘇省中小企業(yè)管理提升的工作，作為我省企業(yè)管理方面的專業(yè)化組織，我協(xié)會主動與省中小企業(yè)局聯(lián)系，提出了提升我省中小企業(yè)管理水平的'具體的方案，即進行中小企業(yè)的管理診斷工作。得到了省中小企業(yè)局領導的高度認可。目前該項工作正在進行充分的準備中。
南京市創(chuàng)業(yè)型城市建設，是市里一項重要工作，成立了專門的領導小組，如何評價創(chuàng)業(yè)項目，對微型的創(chuàng)業(yè)公司如何進行后期輔導，我省會協(xié)助創(chuàng)業(yè)領導小組建立了《創(chuàng)業(yè)項目評價體系》，提供了小企業(yè)管理輔導師的培訓服務，推薦了一批創(chuàng)業(yè)輔導專家。
三是網站建設。根據一網、一站、一刊協(xié)會建設思路，我協(xié)會非常重視網站建設，重視網站在現代協(xié)會服務中的重要作用。目前，協(xié)會的網站可以做到認證咨詢師資質查詢、會員基本情況及業(yè)績查詢、行業(yè)知識庫（案例）管理及人才測評等。成為協(xié)會對會員服務、會員的業(yè)務管理不可缺少的一環(huán)。
四是創(chuàng)辦“江蘇省管理年會”。為了擴大行業(yè)影響力，宣傳企業(yè)管理知識和管理成果。協(xié)會創(chuàng)辦了“江蘇省管理年會”，其基本定位是我省企業(yè)管
理方面的品牌年會，每兩年舉辦一次。20xx年元月，我們組織了“20xx年江蘇省管理年會暨管理創(chuàng)新論壇”，論壇在西康賓館進行，正值經濟低迷，我們邀請了國務院參事室參事陳全生先生來寧做了中小企業(yè)如何渡過危機的演講，我協(xié)會的專家也獻計獻策，共有300多人參加了年會，取得了良好的效果，會上，我協(xié)會還組織了向企業(yè)送溫暖活動，共向十家企業(yè)提供了免費的管理診斷服務，獲得了廣大企業(yè)的認可。
企業(yè)績效考核管理 篇7
摘要：人力資源管理所包含的內容較多，績效管理作為人力資源管理的重要組成部分，在實際工作中有著重要的意義。那么績效管理工作要從何抓起呢？這就需要從績效考核入手，作為績效管理的最重要的內容，績效考核受到現代企業(yè)的高度重視，伴隨著電力行業(yè)的不斷發(fā)展，電力企業(yè)的內部績效考核機制也需要不斷的提升，進而促進電力企業(yè)管理水平與整體競爭力的提升。
關鍵詞：電力企業(yè)；管理；績效考核
一、構架完善的績效考核體系在電力企業(yè)管理中的意義
作為電力企業(yè)人力資源管理的重要方面，績效管理直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現和企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展�，F在我國很多電力企業(yè)已經意識到這一點，并采取了一些切實可行的方法來提升績效考核管理水平。例如一些企業(yè)在督促管理者提升自我能力水準的基礎上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行合理分解、逐步落實，在實踐中讓員工的自我管理水平得到提升，企業(yè)的整體管理水平進而也得到了提升。對于一家企業(yè)來說，實現效益最大化才是企業(yè)的終極目標，如何實現效益最大化主要在于如何提升業(yè)務收入，而業(yè)務收入又是由一個個具體指標來決定的，指標完成情況卻又是通過績效考核等具體呈現的[1]。績效考核作為企業(yè)深化人事制度改革的重要方面，其對人力資源管理體系提供的支持作用是不容忽視的，同時績效考核結果也是其他職能部門做出下一步決策的一項重要參考。因此，績效考核不只是人力資源管理部門的事情，也是電力企業(yè)全體員工共同的事情，只有把績效考核工作做到位，企業(yè)的人力資源管理工作才會是科學的、有效的。
二、影響電力企業(yè)績效考核的因素
1.績效考核體系自身的原因，其中包括三方面的內容：(1)考核標準的可靠性問題。這是指同一績效考核標準在不同的時間、同一崗位不同的考核對象身上所具有的效力是相同的。如果同一個崗位上績效考核標準卻不相同，那么就會出現獎懲標準不一致的情況，導致員工懷疑績效考核的`可靠性，進而不相信考核結果，考核也就失去了意義。(2)考核方式方法的選擇問題。在選取具體的績效考核方式方法時，不僅要充分考慮到被考核者的工作性質，還要考慮到測評人員的工作能力、技術水準以及個人傾向等；考核實施人員提供的具體考核實施方案是否合理可行，是否能夠較好、較全面的反映出被考核人員的整體水準，這些都將對考核方式方法的選擇，有著較大的影響。(3)考核結果能否被及時反饋回來�？己私Y果的反饋關系到考評雙方能否及時有效的溝通、能否及時解決考核中存在的問題、能否進一步完善考核體系[2]。
2.績效考核實施者的原因。作為績效考核方案的具體實施者，績效考核人員必須確保自己的觀點客觀公正，保證自己最終給出的考核結果是可以被信賴的。那么作為績效考核人員，應該注意哪些問題呢？(1)自我喜好。有些考核人員在考核實施過程中，會不自覺得加入自己的感情喜好，對于自己“看順眼”的人往往評價偏向較好，對于那些自己不太喜歡的往往較為嚴苛，這樣做就會使得結果有失公允，使有些被考核者心生不平。(2)以偏概全。有時候，有些考核人員會因為某個被考核者優(yōu)點較為突出而無視其不足，有些考核者則會因為某個被考核者的某項缺點而將其優(yōu)點完全抹殺。(3)近因效應�？己苏吣X海中只有對被考核者的近期映像，完全不考慮其過去表現如何[3]。(4)第一印象。有些考核者對被考核人的考核完全依賴第一印象，而無視其后來的表現和發(fā)展情況。
3.被考核者自身的原因。首先，被考核者能否積極主動的配合公司的績效考核工作，這是影響考核結果的一個因素。另外，被考核者是否能夠準確、客觀的評價自己，這直接影響到考核結果的真實性。
三、電力企業(yè)管理體制下績效考核的具體實施
第一，要對企業(yè)所進行的績效考核工作有一個明確的定位。電力企業(yè)的績效考核工作要緊密圍繞企業(yè)的總體目標計劃來展開，要確保能夠有效的衡量員工的價值，為企業(yè)選拔人才提供保障。電力企業(yè)的績效考核工作要在定位全局的基礎上，落實到個人，在制定考核標準的時候就要將企業(yè)的戰(zhàn)略總體目標進行分解，最終形成員工個人績效考核標準，并把考核結果作為個人今后在企業(yè)中晉升、漲薪的依據，讓員工對企業(yè)的戰(zhàn)略目標認識更加清楚[4]。
第二，電力企業(yè)要加強績效管理文化的建設，要為企業(yè)營造一種健康、公平、平等、自由的文化氛圍[5]。要積極引導員工向好的方面靠攏，樹立正確的價值觀和榮辱觀，要讓員工積極主動參與到績效考核中來，確保績效考核工作的順利開展。
第三，電力企業(yè)要完善績效考核指標體系。這就要求電力企業(yè)首先要建立一套完整的、科學的績效考核評價體系，要明確績效考核的具體流程安排以及考核周期等，確�？冃Ч芾砉ぷ鞯挠行蜻M行。其次，電力企業(yè)績效考核實施的各個環(huán)節(jié)之間要相互聯(lián)系，要讓員工能夠充分認識到自己在工作中存在的問題，并積極主動的去改正。最后，電力企業(yè)可以通過建立與績效考核相配套的激勵制度，來進一步激發(fā)員工的參與熱情。
參考文獻：
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企業(yè)績效考核管理 篇8
一、績效考核的目的：
1、不斷提高公司的管理水平、產品質量，降低生產經營成本和事故發(fā)生率，提供公司保持可持續(xù)發(fā)展的動力;
2、加深公司員工了解自己的工作職責和工作目標;
3、不斷提高公司員的工作能力，改進工作業(yè)績，提高員工在工作中的主動性和積極性;
4、建立以部門、班組為單位的團結協(xié)作、工作嚴謹高效的團隊;
5、通過考核結果的合理運用(獎懲或待遇調整、精神獎勵等)，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的工作氛圍。
二、績效考核的原則：
1、公平、公開性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核結果的運用公司同一崗位執(zhí)行相同標準。
2、定期化與制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領導下進行，綜合部是本制度執(zhí)行的管理部門。
(1)公司對員工(業(yè)務員每兩周考核一次)的考核采用每周考核方法，綜合部每周將各部門考核結果公布，每月根據考核結果兌現獎懲。
(2)績效考核作為公司人力資源管理的一項重要制度，所有員工都要嚴格遵守執(zhí)行，綜合部負責不斷對制度修訂和完善。
3、公司對員工的考核采用分級考核的辦法：考核小組考核部門負責人，部門負責人考核下屬崗位。
4、公司對員工的考核采用百分制的辦法。
5、評分標準采取3：7的辦法：本人評價占30%，上級評價70%。
6、靈活性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核重點不同、所占分值比例不同。
中層干部：
定量考核70%，定性考核30%。
生產崗位：
生產時期，定量70%，定性30%
非生產時期：
定量30%，定性70%
其他崗位：
定量60%，定性40%。
定量考核：
a、中層干部：部門重點工作(總經理安排的工作;每月中層干部會議確定的各部門重點工作;每周考核會安排的工作;部門年度工作目標分解;因生產經營所需隨時增加的工作。)完成的質量和數量。
b、其他崗位：本崗位崗位職責規(guī)定的工作，部門負責人安排的工作。
定性考核：公司行為規(guī)范(工作態(tài)度、工作能力、安全、衛(wèi)生、考勤、行為準則等軟指標)。
三、組織領導
公司成立總經理領導下的績效考核小組，組織領導公司員工的考核工作。
組長：呂文波副組長：徐世興成員：邵尚鋒
工作職責：
1、組長負責主持每月、每周考核總結會，對上月考核工作總結，布置下月各部門工作重點;每周的考核由每周六組織召開。
2、負責考核制度的討論、修改及監(jiān)督實施。
3、負責各部門“定量考核”的.評價。
4、負責安排各部門下周工作重點。
四、考核標準
根據公司生產經營情況，公司各部門、各崗位每周工作重點不同，所以考核的標準也不相同(本部門每周考核標準不同，不同部門考核標準不同)。各部門定量考核工作目標和內容根據公司生產經營及管理情況確定。
定量考核標準說明：
(1)中層干部考核項目分值比例由考核小組確定;各部門下屬崗位考核項目分值比例由部門負責人確定。確定分值比例必須科學合理，結合工作重點，不得避重就輕，否則扣相關人員10分。
(2)評分小計=上一級評分×70%+自評分30%
(3)考核會時各部門負責人不能提出實質性工作(非日常事務性工作)，則視為工作不作為，由考核會扣下周定量考核積分30分。
(4)定量考核出現產品質量事故、人身安全事故、設備運轉事故時(以上事故給公司造成經濟損失500元以上)，或存在重大安全隱患，本部門本周定量考核積分為零。
(5)考核會要確定各部門每周重點工作完成的指標：質量要求、數量要求、完成時限、責任人等，由綜合部備案。
(6)對總經理的決定、指示或公司會議精神貫徹執(zhí)行情況：未執(zhí)行扣30分;執(zhí)行不全面，效果不明顯扣10分。
(7)下屬崗位員工出現嚴重的工作失誤或違紀行為，視給公司造成的損失或影響扣10-30分。
(8)出現辦公設備事故扣10-40分。
(9)上級考核下級時要尊重客觀事實，不能受人際關系和感情的影響，不得有打擊報復的行為。否則扣相關人員20分。做評價時參照以下判斷基準：
a工作過程的正確性
b、工作結果的有效性
c、工作方法選擇的正確性
d、工作的改進和改善
e、解決問題的能力f責任意識、個人品格
企業(yè)績效考核管理 篇9
摘要:績效管理是人力資源管理的重要部分和核心環(huán)節(jié)，而績效考核是企業(yè)進行績效管理的關鍵手段，尤其是對于企業(yè)的中層管理者，他們是企業(yè)運營承上啟下的關鍵節(jié)點，他們的工作績效不僅會影響本部門的工作業(yè)績，也會影響企業(yè)的整體健康發(fā)展，更會對員工的工作和業(yè)績產生影響，因此，對于中層管理者的考核，制定出一套契合于企業(yè)健康發(fā)展，可行性、有效性極強的完善績效考核體系就顯得十分重要了。然而，雖然目前國內很多企業(yè)都在實行績效管理并進行績效考核，但大都流于形式，績效考核工作的執(zhí)行和考核結果很難起到應有的作用，甚至引起不良影響，從而間接阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。因此，如何解決企業(yè)中層管理者績效考核存在的問題，并建立適應企業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化的中層管理者績效考核體系就顯得十分必要了。
關鍵詞：企業(yè)；中層管理者；績效考核
當前，企業(yè)的績效考核工作主要是對于企業(yè)員工的工作考核，績效考核指標設計相對簡單，考核標準也較易量化。但是，對于企業(yè)中層管理者的績效考核，很多企業(yè)一般停留在工作態(tài)度、工作能力等定性方面，這與企業(yè)經營管理方面的工作人員更加注重多樣化和自主性同時也特別在乎自身的尊嚴和自我價值的實現有直接關系，所以他們的工作過程相對比較難以直接監(jiān)控，工作結果也難以直接衡量。此外，中層管理者會更加注重自己的貢獻與個人的晉升及薪酬之間的聯(lián)系，這客觀上需要企業(yè)建立一套科學公正中層管理者的績效考核體系。
1企業(yè)中層管理者績效考核中存在的問題
1.1績效考核制度和考核主體不明確
企業(yè)在人力資源管理方面沒有完備的中層績效考核制度和實際操作的細則，僅有極小薪酬發(fā)放制度。另外，中層管理人員工作績效考核主體僅由上級主管領導和人力資源部門參與，忽略企業(yè)員工的意見。同時由于企業(yè)領導和經營管理者對這項工作的認識不充分，常常導致績效考核工作遲遲不能順利開展，即使開展了，也是虎頭蛇尾，雷聲大雨點小。
1.2中層管理者對績效考核的認識和重視度不夠
企業(yè)中層管理者一般都是各部門領導，由于工作相互關聯(lián)，彼此之間都比較熟悉，在進行績效考核時，考核主體為了不傷及互相情面，通常會敷衍了事，一般情況下，中層管理者的考核結果都是優(yōu)良且不會有太大差異。這就使得績效考核流于形式，走走過場，失去了績效考核應有的實際意義。這樣，每期績效考核他們總將矛盾推給人力資源部。這些表現都說明中層管理者對績效考核的意義和作用認識不夠，并沒有引起足夠重視。
1.3對中層管理者績效考核結果反饋不及時
從績效考核體系的角度出發(fā)，績效考核的最終目標應該是通過分析績效考核的結果反應的問題，幫助企業(yè)管理者了解自身在工作崗位上的優(yōu)勢和不足，并制定績效改進計劃，實施改進和提升管理績效，最終實現企業(yè)整體績效的提高。企業(yè)對績效結果反饋這一環(huán)節(jié)在對中層管理者績效考核的重要性認識不夠，認為只要得出績效考核的結果，績效考核這項工程就已經全部完成。由于缺乏績效反饋，中層管理者不知道自己的表現是否得到了更高層次的認同，因此他們會產生懷疑和焦慮，即使考核結果公布了，中層管理者也不知道結果的好壞高低是為什么，哪些工作表現是好的應該保持，哪些工作存在問題需改進。最后，績效考核流于形式，沒有實際效果，導致了其自身工作倦怠，無所謂。
1.4對考核結果的應用不充分
績效考核是企業(yè)經營管理的重要工具。企業(yè)的`薪酬、績效改進、培訓管理等工作都是以績效考核的結果為重要依據來進行的�？冃Э己说闹匾饔冒ㄊ构芾碚叩睦娣e累和企業(yè)的整體績效改進[1]。如果企業(yè)只是將其作為一種管控手段，那么績效考核就失去了他存在的意義，更不可能發(fā)揮重要的作用。企業(yè)對績效考核結果的應用較片面，只根據考核的結果決定薪酬、獎勵和處罰，沒有將其與管理者培訓和晉升真的掛起鉤來，最終導致績效考核工作沒有發(fā)揮應有的效能。
2企業(yè)中層管理者績效考核問題的改進對策
2.1明確績效考核制度的考核主體
建立明確的中層管理者績效考核制度，以確保未來的績效考核工作能夠順利進行，同時，必須成立一個公開、公平、公正的考核主體組織來負責績效考核工作。這個組織應該包括企業(yè)的上層主管領導、中層人員本身、中層人員的下級、企業(yè)的一般員工代表和人力資源部門，其中，普通員工的占有比例應大一些，因為他們是企業(yè)經營過程中的真正的手和腳，他們靈活不靈活要決定于他們的首腦，而他們的首腦就是企業(yè)的中層管理者，因此他們對中層管理者的工作能力、工作表現和工作業(yè)績十分了解，他們的意見十分關鍵。同時，績效考核工作的執(zhí)行需要整個企業(yè)的足夠重視和理解。
2.2提高認識，完善中層管理者績效考核指標
2.2.1真正認識并重視績效考核工作
企業(yè)必須通過有效途徑讓中層管理者充分認識到績效考核工作的重要性、必要性和不可忽視的作用，中層管理者也必須清醒地認識到自身之于企業(yè)發(fā)展的重要作用，重視企業(yè)的生存發(fā)展，關注自身的發(fā)展提高，關心員工利益，作企業(yè)的主人翁，就必須重視考核，理解并積極配合和執(zhí)行績效考核工作。
2.2.2完善中層管理者績效考核指標
�、倜鞔_關鍵績效指標�？冃Э己朔桨笐ㄐ灾笜撕投恐笜讼嘟Y合。在兩類指標的比例分配上，注意各指標之間的積極和消極的關系，避免單一化、片面化、重復化，更不應平均化。②關鍵績效指標要有實際可操作性。對各項指標要有明確的定義；做好績效考核前的溝通，使被考核者充分了解并理解績效指標的要求；績效考核所需數據材料須容易取得并且真實可靠。③關鍵績效指標要有可控性�？己酥笜藨撌潜豢己苏咚趩挝换虿块T控制范圍以內的內容，否則，考核指標將無實際意義。④關鍵績效指標之間要相互關聯(lián)。各考核指標相互關聯(lián)，形成一個有機整體，這個整體應服從、服務于組織的整體戰(zhàn)略目標。
3注重考核結果的反饋和應用
3.1考核中的溝通與反饋
企業(yè)對于中層管理者的績效考核，也要和考核普通員工一樣，在保證公開、公平、公正、客觀的原則下進行。每期考核，上級主管領導對被考核的中層管理者進行如下的績效溝通：
3.1.1績效面談
上級主管領導對被考核者這一考核周期的突出成績和不足需改進的方面單獨進行約談。不但對被考核者的成績予以肯定和認可，最重要的是指出不足和改進方向，幫助提高，同時可以充分了被考核者對考核方案的意見與建議，及時調整完善績效考核方案。
3.1.2考核申訴
被考核者對績效考核結果如有異議，則啟動績效考核溝通申訴流程。及時充分審議并考慮申訴者意見，尊重被考核者權益，保護其歸屬感。
3.2績效考核過程控制
實施過程中，公司領導層對各管理者新考核方案的實施情況進行跟蹤摸底，針對個別管理者考核重點不明確、工作重心不到位、只注重數量不注重質量等情況進行實時的監(jiān)督與控制，不可以使新的績效考核方案在實施的軌道上有偏差[2]。
3.3績效考核結果的有效應用
充分發(fā)揮績效考核結果的激勵作用。把績效考核結果作為重要依據，與職務晉升、薪酬調整、管理者培訓、工作獎懲嚴密結合起來，充分調動中層管理者的工作積極性和創(chuàng)新性，增強其歸屬感，真正把自身利益和企業(yè)發(fā)展結合在一起。企業(yè)中層管理者推動著企業(yè)的改革發(fā)展，服從上級的同時，也領導著下屬，為自己的下屬做出表率，他的業(yè)績直接影響著自己的下屬。企業(yè)對中層管理者績效考核不但關系著被考核者本身，更關系著員工利益，關系著企業(yè)整體業(yè)績、企業(yè)文化和企業(yè)生命。
參考文獻:
[1]陳開新.績效考核在企業(yè)應用中存在的問題及對策建[J].商情,20xx(3).
[2]程曉琪.績效考核信息化之績效考核信息化構想[J].中國電子商務,20xx(16):89-92.
企業(yè)績效考核管理 篇10
在電力市場的環(huán)境下，對于發(fā)電企業(yè)來說，努力取得市場優(yōu)勢地位的一個重要因素是含有較高的科技競爭力。因此，發(fā)電企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略目標時，需要著重考慮制定科技戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對于科技戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃保障中一個重要的因素是對規(guī)劃目標實施科學的績效考核。因此，本文針對發(fā)電企業(yè)的特點出發(fā)，首先對發(fā)電企業(yè)科技人力資源績效考核發(fā)展的歷程進行了分析，指出了發(fā)電企業(yè)科技人力資源當前存在的問題，結合相關理論對考核模式進行了分析，從而給出相應的建議，為發(fā)電企業(yè)的科技發(fā)展目標實現提供借鑒。
0 引言
目前，電力市場改革正在逐步進行，在當前的電力市場情況下，以五大發(fā)電集團為首的發(fā)電企業(yè)直接面向電網進行發(fā)電市場競爭。因此，對發(fā)電企業(yè)來說，制定先進的完善的科技戰(zhàn)略定位目標能夠提高發(fā)電企業(yè)核心競爭力、增強企業(yè)科技發(fā)展水平，從而降低成本，最終實現提高發(fā)電企業(yè)的經濟效益。
人力資源是企業(yè)的重要資源，科技人力資源更是企業(yè)科技發(fā)展規(guī)劃以及創(chuàng)新活動開展的保障。對于發(fā)電企業(yè)而言，內部各科研單位、相關科研產業(yè)單位、集團公司等均擁有豐富的科技人力資源，如何激勵這些科技人力資源實現發(fā)電企業(yè)的科技發(fā)展規(guī)劃目標，需要依靠科學合理的績效考核機制進行保障，因此如何對績效考核機制進行設計是一個重要的問題。
1 發(fā)電企業(yè)科技人力資源績效考核模式的發(fā)展歷程分析
發(fā)電企業(yè)績效考核評價作為發(fā)電企業(yè)重要的管理控制系統(tǒng)之一，在不同的體制環(huán)境下，形成了不同模式的績效考評模式。發(fā)電企業(yè)績效評價模式的演變可以歸結為三個階段下的三種模式：
(1)具有行政管理特色的績效評價模式。由于電力系統(tǒng)早期是帶有行政命令色彩的壟斷運營體系，因此早期發(fā)電企業(yè)采用的是帶有行政管理特色的績效評價模式。該種績效評價方式優(yōu)勢在于企業(yè)領導與職工重視，有明確目標，容易調動職工的工作熱情，能夠對企業(yè)實施有效的調控。但是容易產生忽視定期、規(guī)范的績效評價，而形成“運動式”的績效評價，造成生產和資源配置時間上不均衡等問題，而且當企業(yè)需要獲得較高水平的績效獎勵時，容易產成“包裝”、“夸大績效”的后果，考核方式具有一定的負面性。
(2)電力市場環(huán)境下的兼顧效益和科技行業(yè)領先的雙重績效評價模式。電力市場改革后，發(fā)電集團多作為國有控股的相關營業(yè)模式，為了提高企業(yè)在發(fā)電行業(yè)內的競爭力，在市場化后提出了相關兼顧效益和科技領先的雙重績效評價模式評價體系。評價的指標體系一般在發(fā)電規(guī)模、安全生產、技術裝備、經營業(yè)績、發(fā)電機組重要參數等方面進行選取;以安全生成、發(fā)電技術、效率與效益、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新為目的進行考核。該評價系統(tǒng)對發(fā)電企業(yè)科技發(fā)展起著一定的引導作用，實施評價的主體通常是發(fā)電集團總部，實踐動力主要來自發(fā)電企業(yè)自身希望在發(fā)電企業(yè)中具有較高競爭力的內在追求。
(3)電力體制改革深入過程中的'法人資本金績效評價模式。隨著電力體制改革方案的總體目標的實現，即構建政府監(jiān)管下的政企分開、公平競爭、開放有序、健康發(fā)展的電力市場體系。發(fā)電企業(yè)的績效需考慮各類資源供給主體或者相關利益主體，包括政府、投資者、債權人、經營者、企業(yè)核心骨干人才等的強烈關注焦點。因此，績效評價目前開始著重向法人資本金績效評價模式進行轉變。
2 發(fā)電企業(yè)科技人力資源績效考核現狀分析
當前發(fā)電企業(yè)均重視相關科技研發(fā)規(guī)劃以及相關的績效考核體系，根據企業(yè)規(guī)模大小和實力的不同，對相關科研單位的功能定位和業(yè)務內容進行了調整。盡管現有考核體系設置有針對各單位科技創(chuàng)新的考核指標，但考核內容已不能適應新形勢下科技發(fā)展規(guī)劃的考核要求。具體來說，存在如下三個方面的不足：
(1)現有考核體系與科研相關單位的功能定位不完全匹配。在新形勢下，部分單位的功能定位和業(yè)務內容發(fā)生了變化，現有的考核體系不能準確反映科技創(chuàng)新主體單位的功能定位和業(yè)務特點。當前很多發(fā)電企業(yè)的現有考核體系偏向注重對科技成果產出考核，但忽視了對科技創(chuàng)新方面的考核。
(2)現有考核體系對促進創(chuàng)新鏈條有效對接的考核內容缺少。為加快科技創(chuàng)新的轉化，公司應該更加強調科技成果轉化、科研與產業(yè)的協(xié)同發(fā)展，需要設置相應考核指標，發(fā)揮激勵與約束作用，促進企業(yè)在整個電力創(chuàng)新鏈條上的有效對接�，F有考核體系缺乏針對科研與產業(yè)相互銜接問題設置考核指標。
(3)現有考核體系不能對基礎創(chuàng)新的前瞻性研究績效進行綜合考核�？傮w來看，現有考核體系對各相關單位主要側重于某一方面設置考核指標，不能全面綜合地反映各單位的基礎前瞻性研究績效。實際上需要從投入產出等多維度研究構建指標體系，才能實現對各單位基礎前瞻性研究績效綜合考核。
3 發(fā)電企業(yè)科技人力資源績效考核模式的選擇分析
根據現有的績效考核理論，對績效考核評估大致有三種模式，即財務評估模式、價值評估模式、戰(zhàn)略評估模式。
(1)財務評估模式與方法。考核評價依據主要是財務指標，評估的指導思想是考察企業(yè)的盈利情況。現代財務評估系統(tǒng)是以全面預算管理和責任會計制度的實施為前提，并將績效評估結果與激勵制度相結合。財務評估模式中的評價指標主要分為五類：償債能力指標、盈利能力指標、營運能力指標、現金流量指標、發(fā)展趨勢指標。主要的評估方法有標準成本評估法、杜邦財務分析系統(tǒng)、對標評估法等。典型的杜邦財務分析系統(tǒng)以所有者權益報酬率為起點，逐級分解，可直觀反映影響所有者報酬率的因素及其內在聯(lián)系。
(2)價值評估模式與方法。價值評估模式以股東價值最大化為核心，根據企業(yè)由生產管理到經營管理轉變的需要，通過對會計利潤指標的調整或對未來現金流量進行估計以及對折現率進行選擇的方法來判斷企業(yè)的價值和股東財富是否增加。對應企業(yè)價值有以下兩種計算公式：EVA=NOPAT-KW×NA;企業(yè)價值=預期內經營現金流的現值+殘值+有價債券。價值評估模式的評估指標為企業(yè)價值指標，現有的評估方法主要有EVA評估法、市值評估法和董事會評估法。
(3)戰(zhàn)略評估模式與方法。戰(zhàn)略評估模式是基于利益相關理論和權變理論，根據企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要，通過構建企業(yè)價值傳導機制，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與經營行為相結合，通過非財務指標對財務指標的平衡性補充，將企業(yè)發(fā)展的外部需求、盈利目標與持續(xù)發(fā)展能力等關鍵要素有機地統(tǒng)一起來，通過戰(zhàn)略性的績效考核激勵企業(yè)在確保戰(zhàn)略有效執(zhí)行以及企業(yè)核心競爭能力提高的基礎上，實現企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。評估指標由財務指標和非財務指標構成，非財務指標涉及客戶和員工滿意度、企業(yè)研發(fā)能力等影響企業(yè)未來價值提升的關鍵性指標。典型的評估方法有平衡計分卡、戰(zhàn)略績效評價系統(tǒng)。
綜合上述三類評估模式以及發(fā)電企業(yè)自身的特點，由于在理論上戰(zhàn)略評估具有其它兩類不可比擬的優(yōu)點，它兼顧財務和非財務指標，能引導將戰(zhàn)略目標轉化為組織的行動，多方位引導企業(yè)的經營行為，因此適合當前形勢以及未來發(fā)展形勢，適合作為發(fā)電企業(yè)的績效考核模式。
4 結論
本文從發(fā)電企業(yè)的特點出發(fā)，首先對發(fā)電企業(yè)科技人力資源績效考核發(fā)展的歷程進行了分析，指出了發(fā)電企業(yè)科技人力資源當前存在的問題，結合相關理論對考核模式進行了分析，從而給出相應的建議，為發(fā)電企業(yè)的科技發(fā)展目標實現提供借鑒。
企業(yè)績效考核管理 篇11
一、績效考核的目的
1、不斷提高公司的經營管理水平，使公司保持可持續(xù)發(fā)展的動力，達到企業(yè)員工的雙贏工作。
2、加深員工了解自己的工作職責和工作目標
3、不斷提高員工的工作能力，改進工作業(yè)績，提高員工在工作中的主動性和積極性。
4、建立以部門、班組長為單位的團結協(xié)作、工作嚴謹高效創(chuàng)優(yōu)的團隊。
5、通過考核結果的合理應用(獎懲或待遇調整，精神獎勵等)，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的工作氛圍。
二、績效考核的原則
1、公平、公開性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核結果的運用公司同一崗位執(zhí)行相同標準。
2、定期化和制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領導下進行。績效考核部是本制度執(zhí)行的管理部。
(1)公司對員工的考核采用每4個月考核的方法。
(2)績效考核作為公司人力資源管理的一項重要制度，所有員工都要嚴格遵守執(zhí)行�？冃Р块T負責不斷對制度修訂和完善。
3、分制原則：公司對員工的考核采用百分制的方法。
4、靈活性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核的重點不同，所占分值比例各為50%。
定量考核：
A、管理：部門重點工作，完成公司安排工作的質量和數量，因經營所需隨時增加的工作。
B、員工：本崗位崗位職責規(guī)定的工作，部門負責人安排的'工作，工作業(yè)績。
定性考核：
勞動紀律，團結協(xié)作，服務質量，盤點工作，知識考核。
三、組織領導
公司成立總經理領導下的績效考核小組，組織領導公司員工的考核工作
工作職責：
1、負責主持每月，每季考核總結會，對上季度考核工作總結，布置下月各部門工作重點及業(yè)績定量。
2、負責考核制度的討論，修改及監(jiān)督實施
3、負責各部門“定量考核”的評價
4、負責安排各部門下季度工作重點
5、負責考核結果，工資等級的調整
四、考核標準：
根據公司經營情況，公司各部門，各崗位每周、月、季工作重點不同，所以考核的標準也不同，各部門定量考核工作目標和內容根據公司經營及管理情況確定�？己藰藴室姼戒洝�
五、考核時間及相關制度
1、考核采取4個月考核一次，每年3、7、11月為考核時間。
2、考核達到85分將調整職務及升一級工資，考核達到60—84分保持原工資不變，沒達到60分將降一級工資。
3、本考核實行的同時取消年終獎金，年終獎金根據效益另行處理。
4、本考核一年總分前20名為本年度優(yōu)秀員工，業(yè)績突出可跳級上升
5、職業(yè)生涯：職員—付柜臺長—柜臺長—科長[組長]—主管—付理—部門經理—總監(jiān)—副經理—總經理
工資等級為650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500
企業(yè)績效考核管理 篇12
一、考核周期
對企業(yè)管理部經理的考核，實行季度考核與年度考核相結合的辦法。
二、考核實施小組
1、總經理全面負責考核的組織與領導工作。
2、人力資源部經理負責監(jiān)督考核過程并負責處理考核過程中的突發(fā)事件。
3、小組成員（由相關職能部門經理組成）負責對被考核者實施考核。
三、考核方法
1、考核采取自我述職報告與上級領導及其他相關人員綜合評定的方法。
2、述職報告由被考核者在規(guī)定的時間內交給上級領導。
四、考核內容
�。ㄒ唬┤蝿湛冃Э己耍�55%）
任務績效考核主要是針對企業(yè)管理部經理本職工作的完成情況進行的檢驗，其考核內容如下表所示。
任務績效考核內容
考核內容考核標準
部門工作的計劃性上級領導審核發(fā)現所制訂的計劃中，缺失的重要內容項數為0，一般工作事項不超過____項
部門工作計劃完成率達到100%
部門費用預算的控制部門實際費用與預算費用之間的差異控制在___%以內
質量體系運行的有效性認證年檢報告中不合格的項數不超過____項
方案和建議的有效性所提出的'合理化建議被采納并實施的數量不得低于____條
部門培訓計劃完成率達到100%
工作報告提交的及時性在規(guī)定的時間內完成工作報告的編寫并上交至相關部門
�。ǘ┕ぷ鲬B(tài)度考核（10%）
對工作態(tài)度的考核，主要從工作主動性、工作責任感、工作協(xié)作性等方面進行考核。
�。ㄈ┕ぷ髂芰己耍�35%）
�、賹I(yè)知識。
�、谟媱澖M織能力。
�、垲I導能力。
�、芊治鰶Q策能力。
�、萜渌毼徽f明書上所要求具備的能力。
五、考核結果應用
�。ㄒ唬┛己私Y果劃分
1、A——優(yōu)秀，工作成績優(yōu)異，有創(chuàng)新成果。
2、B——良好，工作成果達到企業(yè)要求且成績突出。
3、C——好，工作成果達到企業(yè)要求且部分工作表現突出。
4、D——合格，工作成績達到企業(yè)要求。
5、E——較差，工作成績不能達到企業(yè)要求。
�。ǘ┛己私Y果應用
1、薪資調整。
2、員工培訓。
3、崗位調整。
4、人事變動。
5、其他相關人事政策。
企業(yè)績效考核管理 篇13
摘要：
從工業(yè)企業(yè)績效管理的含義出發(fā)，首先分析了企業(yè)績效管理的重要性，接著提出了當前我國企業(yè)績效管理中存在的問題，最后對解決這些問題提出了一些建議。
關鍵詞：工業(yè)企業(yè)；績效考核管理；建議
一、工業(yè)企業(yè)績效管理的含義。
工業(yè)企業(yè)的績效管理制度是為了讓企業(yè)的管理層能夠更好的掌控員工的工作情況，確保他們的工作目標和企業(yè)的是同步的。它的具體含義是：企業(yè)的管理層采取一些手段，通過提高每個員工、每個部門的績效來提高企業(yè)的總體績效。由此可見，企業(yè)績效管理制度能夠幫助企業(yè)更好更快達到自己的發(fā)展目標�？冃Ч芾沓四軌驇椭髽I(yè)管理者的養(yǎng)成科學的管理技巧和習慣，提高他們的管理水平之外，還能夠激發(fā)出員工的工作潛能，最大程度上提高他們的工作績效，從而提高整個企業(yè)的工作績效。
績效由小到大可以分為三個層次：員工績效、部門績效、企業(yè)績效。員工績效包括企業(yè)的全體員工的工作完成度，對企業(yè)的貢獻等；部門績效也包括對企業(yè)的貢獻，還有對員工能力的激發(fā)和培養(yǎng)；企業(yè)績效則包括整個企業(yè)獲得的利潤，顧客和社會對企業(yè)的滿意情況，員工對企業(yè)的滿意情況等等。從這點出發(fā)，企業(yè)的很多管理決策都應該以管理績效為起點，最后又回歸到績效，績效管理才是最有效最直接的管理手段和方法。而且，還必須要讓每個員工都意識到績效的作用，讓他們都能重視績效，才能在平時的工作中表現優(yōu)異，為了企業(yè)的快速發(fā)展而努力。
二、企業(yè)績效考核管理的重要性。
在當前我國的市場經濟快速發(fā)展的情況下，企業(yè)之間的競爭異常激烈，如何保證企業(yè)不斷前進不被淘汰是所有企業(yè)管理者無時無刻不在思考的問題。而績效考核則能幫助企業(yè)更好更快的達到自己的戰(zhàn)略目標。因為績效考核制度能夠給所有員工一定的壓力和動力，充分調動他們的工作積極性，讓他們能夠激發(fā)自己的潛能，最大程度上做好工作，這種做法能夠把員工和企業(yè)綁在一起，讓每個員工都能感受到自己的重要性。
企業(yè)采用績效考核制度能夠在企業(yè)和員工之間形成一種互惠互利的關系，企業(yè)通過績效考核去激勵員工更努力的工作，做得越多越好得到的獎勵也就越多，而員工們努力工作也能為企業(yè)帶來更多的經濟收益。所以為了保障這種良性循環(huán)能夠持續(xù)的進行，必須建立一個科學合理的績效考核管理體系。企業(yè)績效考核管理與其他方面的管理一樣，對管理者來說都是要用心經營的。一個完善的績效考核管理不僅僅包括績效考核這一塊，還可能有人力資源管理以及企業(yè)其他方面的管理等等。做好績效考核管理工作對提高管理者的管理能力也有一定的作用。
三、工業(yè)企業(yè)績效考核管理中存在的問題。
1、績效考核的方式簡單。
績效考核是企業(yè)為了核定每個員工的工作情況和貢獻而設立的一種考核方式。但我國目前的很多企業(yè)為了節(jié)省成本，圖方便省事或者其他各種各樣的原因，基本上都是采用一些簡單的績效考核方式，但這種過于簡單的考核方式有時候可能連最基本的審核目的都不能達到，從另一個方面來說，為了節(jié)省成本而采取的這種簡單的績效考核方式可能更浪費了企業(yè)的財力。因為每個企業(yè)都會有很多不同的部門，如果不管青紅皂白直接在任何企業(yè)，任何部門都采用一種簡單的績效考核制度，可能會出現一些不好的競爭現象，這樣不但不會提高員工和企業(yè)的績效，反而導致企業(yè)的總體經濟效益下降。
2、不重視績效考核。
績效考核無論是對員工個人的進步發(fā)展還是對提高整個企業(yè)的經濟效益都是具有很重要的地位的。但往往很多企業(yè)都不能意識到這一點，企業(yè)的高層領導對其不夠重視，在績效考核的實施過程中也沒有給于很大的支持。還有就是績效考核是針對企業(yè)所有部門的，有時候因為一些關系和面子等特殊原因，可能無法一視同仁的進行嚴格考核。所以這樣的績效考核模式也是達不到提高企業(yè)經濟效益的目的。
3、不合理的績效考核指標。
因為我國的企業(yè)眾多，形式也各不相同，每個企業(yè)也有不同的部門。如果不能正確根據不同情況設立不同的考核指標，就可能會出現各種各樣的問題，例如考核指標過大或者過小，都不能正確反映出被考核目標的實際情況，這就是對考核目標不夠了解造成的。所以一定要在足夠了解的的情況下設立合理科學的績效考核指標，否則可能會使得績效考核達不到想要的結果。
4、反饋部門不夠完善。
現在很多企業(yè)為了提高經濟效益都會設立企業(yè)的績效考核制度，但往往效果都不明顯。這其中可能出現了很多各種各樣的'問題，都由于很多企業(yè)并沒有設立反饋部門，或者反饋環(huán)節(jié)不夠完善，導致這些問題得不到解決，績效考核的效果也一直不是很好。在績效考核前，如果考核的雙方沒有足夠的溝通，導致被考核的一方對績效考核的具體細節(jié)還不是很清楚，在之后的工作過程中也就沒法做到最好。在績效考核之后，也沒有很好的反饋環(huán)節(jié)，導致存在的問題也得不到解決，問題在下次還是會一樣存在。這樣的考核將如同虛設，達不到企業(yè)想要的效果。
四、加強工業(yè)企業(yè)績效考核管理的建議。
1、樹立正確的績效管理理念。
企業(yè)管理層要樹立正確的績效管理理念，要認識到人才比績效重要，之所以采取績效考核制度是為了更好的激發(fā)員工潛能，提高他們的工作效率，人才才是企業(yè)最核心的競爭力，所以管理者應當意識到績效管理是手段而不是目的，不能僅僅靠一些數據就去量定一個員工的工作能力，要公平公正，所以在為了給企業(yè)提高經濟收益的同時，也要考慮到員工的利益，讓每個員工都能意識到自己的績效對企業(yè)經濟效益的作用，形成一個良好的工作氛圍，這有這樣才能吸引更多的人才，企業(yè)才會發(fā)展的更好。
2、完善績效管理體系。
企業(yè)的管理層要以一種服務性的態(tài)度對待員工，協(xié)調各部門，各個員工的工作，保證企業(yè)的發(fā)展處于一個良好的管理環(huán)境中。首先要提高對企業(yè)的管理層的管理水平，然后可以請一些專家來對企業(yè)進行考察后，根據不同工作內容和性質提出有針對性的，適合本企業(yè)的績效考核制度。另外，在績效考核制度的制定過程中，要和員工進行充分的交流，保證這個制度的科學性和可行性。
3、重視績效管理的反饋。
企業(yè)還應增設審核反饋部門，能夠及時反饋績效考核制度的實行情況，以及在實行過程中存在的問題。企業(yè)審核反饋部門的建立，首先要求企業(yè)的決策者有建立內部審核反饋制度的意識，建立審核反饋制度以后，企業(yè)的管理者要遵照審核制度定期地對績效管理體系進行審核，確保該項管理系統(tǒng)的有效性、科學性以及正確性。在進行企業(yè)績效管理體系的審核時，要求對績效管理體系的各方面進行充分的考核，還要依據企業(yè)近期的業(yè)績成果，以及員工客戶的相關反饋等。只有企業(yè)定期的對企業(yè)績效管理體系進行審核，才能夠確保該項績效管理體系有效實施，并且符合企業(yè)的發(fā)展現狀，才能夠最為有效地使企業(yè)獲得經濟效益。
4、形成一個良好的績效考核氛圍。
企業(yè)的績考核管理制度是一把雙刃劍，運行得當，將會幫助員工和與企業(yè)一起進步發(fā)展，但如果實施的不好，可能會造成負面效果。所以，除了設立一個科學完善的績效管理體系之外，形成一個良好的績效考核氛圍也是很重要的，甚至可以構成一種企業(yè)文化，激發(fā)員工的潛力，幫助員工樹立正確的目標，確保員工能夠和企業(yè)共同前進。獎懲要分明，員工與員工才能形成一種良性競爭，互相督促，努力奮斗�？傊�，企業(yè)績效管理在企業(yè)的經營管理中的作用是很大的，如何管理好企業(yè)的績效考核是個難題，這需要企業(yè)和員工的共同努力，在實行企業(yè)績效考核制度的過程中，一定要選擇科學合理的管理體制，才能把績效考核的作用最大化。
主要參考文獻：
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