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淺談HR價值創(chuàng)造
HR如何創(chuàng)造價值的討論從“炸掉人力資源部”到“把人才放在戰(zhàn)略之先”方興未艾�！叭駝�(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”更是國人當(dāng)下第一話題。而創(chuàng)業(yè)公司的HR如何創(chuàng)造價值，是兩個焦點(diǎn)話題的交集。在我過去十幾年的咨詢經(jīng)驗中，和很多創(chuàng)業(yè)公司合作過，我結(jié)合之前的所學(xué)、所見和所想，拋磚引玉，做了以下分享。
一、HR的價值定位
不管是在創(chuàng)業(yè)公司還是成熟企業(yè)HR價值至少會有三個層面：一是有效處理事務(wù)性工作;二是建立起制度和流程體系;三是在組織能力上能有所提升。
從HR的模塊來看，粗略可以分成：(1)基礎(chǔ)性的，如核心人事包括入離調(diào)轉(zhuǎn)，加上薪酬，招聘;(2)人才的管理，比如基于績效和能力的考評、人才的選用育留等;(3)組織發(fā)展我們說的Organization Development更多是在組織層面，比如從組織架構(gòu)的設(shè)計、組織能力的提升去促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。
招聘一定是一家創(chuàng)業(yè)公司或者是快速發(fā)展企業(yè)的核心工作。唯一想強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是招聘工作一定要和人才規(guī)劃、人員的預(yù)算結(jié)合在一起，這樣招聘的價值才能夠體現(xiàn)。很多包括今天很成功的企業(yè)，相信他們一定也在快速擴(kuò)招的過程中面臨快速招人和消化人才的挑戰(zhàn)。所以我們?nèi)绻軌蛟趧?chuàng)業(yè)公司一開始就做一些人才規(guī)劃和人員預(yù)算的思考，一定可以把招聘的價值做更大提升。我們說的第二和第三點(diǎn)人才和組織的建設(shè)是要相機(jī)而動的。
從認(rèn)知角度來看，前面說過HR的價值不是我們說有價值，不是自嗨就可以的，是要我們的客戶、我們的用戶認(rèn)可才是真正的有價值。我們的客戶、用戶是誰呢?至少有兩個視角：一個是老板視角，包括一部分業(yè)務(wù)的大老板;還有一個是員工視角。我們HR的價值創(chuàng)造是以老板的視角為主呢?還是以員工的視角為主?為什么這是一個選擇題?我們仔細(xì)想會發(fā)現(xiàn)，老板視角和員工視角很多時候是不一樣的。老板的視角或者說為老板服務(wù)是一個To B的視角，員工視角是一個ToC的視角。大家都知道，任何一家企業(yè)都很難同時在To B和To C上去做好這樣的工作，但是這兩者又都不可偏廢，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者創(chuàng)業(yè)公司，員工的體驗認(rèn)知也是非常重要的，那這里就給我們提出了一個課題：我們?nèi)绾卧趩T工視角和老板視角中作出一個平衡。
二、在創(chuàng)業(yè)公司的HR有哪些新挑戰(zhàn)
1發(fā)展速度快
發(fā)展速度快在創(chuàng)業(yè)公司中會帶來一些不同的挑戰(zhàn)。第一，如果一個公司發(fā)展速度特別快，尤其是業(yè)務(wù)，迭代可能是以月為單位的，但是一個人的培養(yǎng)是以年為單位的，這本身就是一個矛盾;第二，快速發(fā)展帶來對工作的要求，很多HR我們都開玩笑說是處女座的，對工作交付的質(zhì)量要求會特別高，這個時候你會面臨快速交付和質(zhì)量之間的權(quán)衡;第三，發(fā)展快變化也快，尤其是我們在建立體系的時候，甚至是一些比較大的體系，比如組織架構(gòu)也會快速地發(fā)生變化。所以發(fā)展速度快是創(chuàng)業(yè)公司的一個特點(diǎn)，也給HR的價值帶來一些挑戰(zhàn)。
建議：
一是心態(tài)要調(diào)整，尤其是從一個非常大規(guī)模、非常有條不紊的傳統(tǒng)公司轉(zhuǎn)型到創(chuàng)業(yè)公司做HR的時候，心態(tài)是一定要調(diào)整的，最好是歸零或者是回到打碎之前的定位，因為你在之前的公司職責(zé)邊界是確定的，你的流程是確定的，你的同事和你溝通的話語是確定、一致的，但在創(chuàng)業(yè)公司所有的東西都是不一樣的，所以心態(tài)要調(diào)整。
二是要做好準(zhǔn)備。不要以為在一家創(chuàng)業(yè)公司中，如果自己在一家10,000+的公司做過，就什么都見過，所有的體系模塊都很熟就不需要思考了，其實(shí)不是的。在一家創(chuàng)業(yè)公司中，你所有的之前那套東西，都會在不同的場景下帶來不同的挑戰(zhàn)，甚至是一些簡單的工作也會變得更復(fù)雜，所以我們一定要做好準(zhǔn)備，不能“吃老本”。
三是產(chǎn)出要保留彈性。這個時候我們往往是要做一些平衡，如果是從咨詢公司出來的，可能會要求交付時是特別完美的，但更重要的、優(yōu)先級更高的一定是首先要有交付，哪怕是我們現(xiàn)在有一個框架，然后去快速迭代，保留彈性。因為業(yè)務(wù)本身會不斷調(diào)整，HR更需要去不斷調(diào)整，如果你不能做到這樣的彈性的話，你會步步落后于業(yè)務(wù)的需求。沒有完美的方案，關(guān)鍵是走出第一步，是開始“做”。
2人員結(jié)構(gòu)多元
創(chuàng)業(yè)公司第二個特點(diǎn)是人員結(jié)構(gòu)非常多元，人員結(jié)構(gòu)變化非�？臁Ｎ覀兛匆恍�500強(qiáng)的公司，會發(fā)現(xiàn)這個公司中人才的結(jié)構(gòu)是類似金字塔形的，人員的構(gòu)成很多是10年以上或者是20年工齡的員工，非常穩(wěn)定，他們的背景，他們說話的語言其實(shí)已經(jīng)高度統(tǒng)一了。但是在一家創(chuàng)業(yè)公司中，一年時間可能人員數(shù)量就會翻倍，這帶來的挑戰(zhàn)是公司原有的文化會快速稀釋，人員的背景和來源會非常不同，反過來就要求HR有很強(qiáng)的溝通意識和溝通的能力。
其次，因為創(chuàng)業(yè)公司人員結(jié)構(gòu)非常多元、變化非�？�，這里就有一個問題：創(chuàng)業(yè)公司的HR要不要做組織文化的工作?什么時候做組織文化的工作?有一個簡單的判斷標(biāo)準(zhǔn)分享給大家：當(dāng)你的創(chuàng)始人，當(dāng)你的管理層無法通過直接面對面的形式傳遞信息，管理整個公司的時候，我們就需要開始把組織文化的建設(shè)提上議事日程。那么組織文化建設(shè)的目標(biāo)是什么呢?有很多目的，最核心的是要保證組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地。
3缺乏體系
除了一些剛剛成立之初就有大量投入的精英化團(tuán)隊的公司，大部分創(chuàng)業(yè)公司在一開始都是缺乏體系的，尤其是在人和財這兩方面。這樣就往往會形成一個看法：創(chuàng)業(yè)公司找HR就是做制度、流程、體系的。這句話沒錯，但是所有的制度流程一定是為了業(yè)務(wù)服務(wù)的，我們不是為了建制度流程而去建制度流程的，所以一定要讓業(yè)務(wù)在流程上通暢地跑，更快地跑，這才是我們做制度流程的一個最根本的目的。
那么什么樣的體系叫做體系呢?比如我們剛才說有幾個板塊：崗位、薪酬、績效、人才發(fā)展、組織建設(shè)，是不是一開始都要去建，都有了才叫體系?每個體系要建立完整到怎樣的程度?我們是以什么為標(biāo)桿?以500強(qiáng)企業(yè)為標(biāo)桿還是以一個理論化的體系作為標(biāo)桿?個人覺得這個其實(shí)是一個偽命題，我們最終還是實(shí)用至上，以結(jié)果為導(dǎo)向。我們在制度流程和靈活性之間還是需要找一個平衡點(diǎn)。制度流程的建立一定可以給我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)帶來更多的幫助而不是障礙。
三、創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)方如何看待HR
很多HR都會有心理學(xué)的背景或者是都在輔修、研究心理學(xué)，因為這是對HR工作有很大幫助的一個學(xué)科。這中間有很重要的一點(diǎn)叫同理心或者叫“換位思考/共情”(Empathy)。我們的客戶，比如是業(yè)務(wù)方對我們的期望是什么，如果我們能夠想清楚的話一定會對我們的工作有所幫助。
(1)“發(fā)好工資找好人”。很多創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)方，尤其是在早期，希望HR發(fā)好工資找好人，這是最簡單的需求。所以這個時候創(chuàng)業(yè)公司最先招的往往是有經(jīng)驗的薪酬經(jīng)理或者人事行政經(jīng)理，“你先幫我解決最基本的問題”，甚至是一些行政的事務(wù)。
(2)“定制度建流程”。這個時候創(chuàng)業(yè)公司找HR往往是和財務(wù)一起找的。業(yè)務(wù)做大了，團(tuán)隊大了，管理成本非常高，對高層管理能力的要求也會非常高，他會面臨很多之前沒有看到的管理復(fù)雜度。這個時候他就希望從人力和財務(wù)去找，找專業(yè)的人幫他建立制度和流程，這是他希望HR做的事情。
(3)促進(jìn)組織和人的發(fā)展。創(chuàng)業(yè)公司更希望HR把管理團(tuán)隊帶好，把人才挖掘好，這就是他有更深層的需求，促進(jìn)人的發(fā)展，甚至是把整個組織的管理跑得更順一點(diǎn)，這是更高層面的需求，也是更難的。
這里最重要的一個挑戰(zhàn)是一個創(chuàng)業(yè)公司找到HR對你的期望是發(fā)工資找人的時候他同時一定還會希望你去做制度流程;一個創(chuàng)業(yè)公司找你來去促進(jìn)人的發(fā)展的時候一定也希望你要把工資發(fā)對人要找好。他的需求有優(yōu)先級，但很多時候認(rèn)為HR是萬能的，HR需要解決所有的問題，所有的問題都需要HR。這時HR會有兩種態(tài)度：第一種，老板你交給我的事情我都可以做好，最后會發(fā)現(xiàn)他很累，什么都要做，最后什么都做不好;第二種，HR的專業(yè)就是做好一、二、三，四、五、如果六不是HR的范圍，他會很快劃清HR的界限。在創(chuàng)業(yè)公司中，兩種方向其實(shí)都是有風(fēng)險的，建議在這個時候要明確HR的角色，HR在不同的事情上是有不同的角色的，哪怕是在HR制度這塊，HR的制度流程他真的可以建立好，但如何跑通這些流程，他一定是需要業(yè)務(wù)方的支持的。所以在建立流程的時候他的角色是一個研究者，是一個專家的角色，但是在跑流程的時候他是一個推動者，一個促動者的角色。業(yè)務(wù)方在不同的階段對HR會有不同的見解，但無論怎么樣HR一定要跟業(yè)務(wù)部門明確HR不是萬能的，HR的角色是多元的，雙方達(dá)成一致HR才能在相對寬松的環(huán)境下開展工作創(chuàng)造價值。
四、HR如何在創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)造價值
在創(chuàng)造價值之前，要有一個梳理和評估，設(shè)定計劃和優(yōu)先級
在創(chuàng)業(yè)公司中有創(chuàng)業(yè)公司的特點(diǎn)、HR的定位以及HR的角色，在做所有的事情之前，有一點(diǎn)是非常重要的，就是我們進(jìn)入一家創(chuàng)業(yè)公司要充分地梳理和評估HR的現(xiàn)狀，HR和業(yè)務(wù)的關(guān)系，業(yè)務(wù)對HR的需求。我們一定要花時間或者是額外的時間加班來梳理、研究這個創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及HR的定位和特點(diǎn)，而最好的方法就是訪談、交流。在談的過程中我建議事先有一個提綱，有一個框架，這個提綱框架隨著你的輸入增多不斷去調(diào)整，在這個過程中你會形成一個比較完整的判斷，這是對業(yè)務(wù)的判斷;
第二，你在了解梳理的過程中實(shí)際上你也和這些人建立了一個關(guān)系。HR部門是幾乎唯一一個需要和所有部門的所有人打交道的部門，所以在這個過程中你也把關(guān)系建立起來，這非常重要;
第三，在梳理調(diào)研的過程中，你可能會發(fā)現(xiàn)你有100件事情要做，或者說我的業(yè)務(wù)伙伴告訴了我他的100個期望，這個時候還是建議停一下，不是說甩開手就要做事情，心里還是要有一個規(guī)劃和藍(lán)圖，要有一個優(yōu)先級。因為在創(chuàng)業(yè)公司就算老板對你再信任，HR的編制還是有限的，很多時候你真的只是一個人，你的時間和精力都是有限的，一定要有計劃和優(yōu)先級，而且這個計劃和優(yōu)先級一定要和你的老板、業(yè)務(wù)VP達(dá)成一致。
淺談?wù)_的HR管理策略
HR策略
領(lǐng)導(dǎo)者在談到組織架構(gòu)、財務(wù)結(jié)果、時間管理、公司文化和他們自身的角色時，如果表達(dá)不清，就會導(dǎo)致員工各自猜測，公司陷入混亂。
為何會有那么多的組織陷入混亂？想弄清這個問題并不難，你只要聽聽這些組織的領(lǐng)導(dǎo)者如何講話便略知一二了�，F(xiàn)實(shí)中，我們可以看到許多領(lǐng)導(dǎo)者都喜歡說些套話，他們總愛用豪言壯語來為公司指引方向，總是想當(dāng)然地認(rèn)為每個人都對這些含義寬泛的概念有著相同的理解。事實(shí)上，當(dāng)ceo用到這類空洞的字眼時，他的下屬們吃不準(zhǔn)自己是不是真的領(lǐng)會了上司的意圖。即便沒領(lǐng)會，他們也不會向ceo問個清楚，因為他們害怕那樣會顯得自己很愚蠢。于是，他們就把那些模糊的指令傳達(dá)給自己的下屬，而他們的下屬又只能按照各自的理解去演繹他上司的意思。結(jié)果這些人就會草率盲動，各行其是，最后使公司蒙受巨大損失。
領(lǐng)導(dǎo)者的真正作用是激發(fā)組織去創(chuàng)造更美好的未來，而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，有效的溝通是最最重要的一個管理手段。
那么如何溝通才有效呢？通過對數(shù)百名ceo的研究觀察發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)鍵的是要闡明以下5個方面的信息：組織架構(gòu)和層級、財務(wù)結(jié)果、領(lǐng)導(dǎo)者對其角色的理解、時間管理，以及公司文化。領(lǐng)導(dǎo)者在談到這些時，如果表達(dá)不清，就會導(dǎo)致員工各自猜測，讓公司陷入混亂。
公司的組織架構(gòu)是帶有感情色彩的，無論是在穩(wěn)定期還是在變革期，都反映了個人的權(quán)力或影響力，尤其是當(dāng)公司發(fā)生變革時，如果ceo不及時讓公司員工看清各自在組織架構(gòu)上的位置，就會在公司內(nèi)引起恐慌。惠普公司的卡莉·菲奧莉娜就因采用了不甚明朗的溝通方式，沒有及時厘清那些圍繞著“重組”概念，而給公司造成了巨大損失。組織架構(gòu)的改變與公司的政治無關(guān)，所有的一切只與組織效率有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者可以在向員工闡述愿景及其由來時遵循一定的準(zhǔn)則，傳達(dá)清晰的計劃，加快決策的速度，將組織架構(gòu)的變動看成是優(yōu)化資源的一個暫時性架構(gòu)，并讓員工成為新戰(zhàn)略的積極推動者。
現(xiàn)實(shí)中，還有很多領(lǐng)導(dǎo)者因為忽略了員工行為和財務(wù)結(jié)果之間的聯(lián)系，而且沒有很好地將財務(wù)結(jié)果作為有益的診斷和學(xué)習(xí)工具，錯失了為公司建立長期價值的機(jī)會。有位ce0，他堅信自己的唯一任務(wù)就是對每季度的財務(wù)結(jié)果做出大膽的預(yù)測和承諾，然后不遺余力地去實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)，結(jié)果他總是給銷售人員和財務(wù)人員猛烈施壓，不懂用恰當(dāng)?shù)姆椒罨颡剟钿N售團(tuán)隊，最后該公司以年收入折價被別的公司收購。相比之下，高科技公司adaptec的前ceo約翰·阿德勒始終將財務(wù)結(jié)果當(dāng)成改善未來戰(zhàn)略實(shí)施的診斷工具。他讓員工參與財務(wù)結(jié)果的分析，鼓勵員工直言不諱、坦誠對話，而不用擔(dān)心會遭受懲罰，最終使公司的市值從1億美元提高到50多億美元。
對于ceo角色，由于許多人都找ceo們尋求反饋，請示意見，他們便誤以為自己是所有決策、沖突和困境的最終仲裁者和解決者，自己的責(zé)任就是解答一切問題。這種情況在那種創(chuàng)業(yè)型的ceo身上尤為明顯。而高效領(lǐng)導(dǎo)者的做法則恰恰相反，他們知道自己的任務(wù)是從他人那里尋找答案。他們明確公開地向下屬尋求建議、意見和合作，他們用自己的職權(quán)來推動而不是控制決策的進(jìn)程，努力為工作團(tuán)隊找到解決問題的最佳方法。他們通過行動，將自己對角色的理解傳達(dá)給員工，并身體力行地予以實(shí)踐。員工深受鼓舞，不斷為公司獻(xiàn)計獻(xiàn)策，積極推動了公司的前進(jìn)。決策流程的合作性越強(qiáng)、政治意味越淡，領(lǐng)導(dǎo)者就越不閉塞，企業(yè)戰(zhàn)略就更有現(xiàn)實(shí)根基。
很多管理者都在時間的壓力下苦苦掙扎，千方百計想要掌控和利用一天里有限的時間，甚至想從中再多擠出點(diǎn)時間�？萍脊镜腸eo艾倫讓下屬爭分奪秒，結(jié)果他們做出了完美的標(biāo)書，卻在投標(biāo)中輸給了一家技術(shù)不如他們的公司。艾倫的員工一心想的是如何在最后期限前完成任務(wù)，卻忽視了客戶�！皵D時間”和“用時間”二者之間是存在著細(xì)微的差別的，泰勒梅—阿迪達(dá)斯高爾夫公司的ceo金，在預(yù)先的大膽設(shè)想不能實(shí)現(xiàn)的情況下，他讓下屬別拿時間當(dāng)敵人，與其擠時間，不如會用時間。他選擇了另一個可行的目標(biāo)，并把最重要的環(huán)節(jié)放在首位，結(jié)果他們利用有限的時間實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者必須非常清晰地闡述目標(biāo)，而且要求下屬先完成最重要的任務(wù)。
說到公司文化，如果ceo不能說明成功的含義，不能清晰地將成功的愿景傳達(dá)給員工，不能讓員工明確地理解他們的預(yù)期目標(biāo)是什么，那么他們所建立的公司文化毫無意義。硅谷有一家公司的ceo，不顧客戶和業(yè)務(wù)，一味地縱容員工享樂，導(dǎo)致公司遭到了被出售的厄運(yùn)。想要創(chuàng)建和維持一種健康的公司文化，領(lǐng)導(dǎo)者必須專注于正確的目標(biāo)，還要制造一種在市場上獲勝的體驗。公司文化不是出自口頭宣言，而是出自贏取勝利的渴望，在有著健康文化的公司里，員工們不會對公司的事一無所知，而是相信公司美好的未來有他們的一份。他們帶著如火般的激情工作，他們每個人都知道自己該如何為公司的未來做貢獻(xiàn)。
如果一位ceo對他的直接下屬準(zhǔn)確地表達(dá)了他的想法，這些人又向他們各自的下屬準(zhǔn)確傳達(dá)了ceo的意圖，那么這家公司的全體員工就會圍繞著一個清晰的、大家能夠準(zhǔn)確理解的共同愿景去工作。如此一來，不僅為公司節(jié)省了時間、金錢和資源，還能夠使公司取得非凡的業(yè)績。
困境中HR如何突破自我
困境一：如何從操作層面跨越到戰(zhàn)略層面
人力資源管理演變至今已有不少年頭，雖然在眾多的企業(yè)中掛著人力資源部牌子卻還是依舊做著人事部的那點(diǎn)活，部門名改了，但本質(zhì)卻依然未能得到有效改善。從操作層面跨越到戰(zhàn)略管理層面，不光是口號叫的響，更重要的是如何有效去升級與落實(shí)，HR常常報怨自己沒有價值，沒有地位，得不到上司的認(rèn)可，我們不妨從以下三點(diǎn)來分析：
1、HR的管理必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。高層領(lǐng)導(dǎo)是第一把手，而人力資源管理要想與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，必須要得到高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和支持，從而形成良好的管理環(huán)境。得到高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可分為二個層面：一是高層本身是否真的重視HR管理，把HR管理放在一個比較高的、重要的地位。二是HR本身是否具備被認(rèn)可的價值點(diǎn)與影響力。簡而言之，跟對老板選對人。
2、HR本身必須具備較高的專業(yè)素質(zhì)。人力資源管理是復(fù)雜而具有創(chuàng)造性的工作，做好這些工作需要全面的戰(zhàn)略能力、應(yīng)變能力和協(xié)同能力。HR所制訂的戰(zhàn)略必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為出發(fā)點(diǎn)，做到HR戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)同，做到HR的各個職能模塊之間的配合與協(xié)同。
3、HR必須具備戰(zhàn)略性思維操作層面才有跨越的可能。不是所有HR都能從操作層面跨越到戰(zhàn)略層面的，如果不行，那我們怎么辦，只好在HR的某一個職能模塊盡量做到專家，做深做精。我們可以捫心自問一下，HR管理中的一些理念與方法到底了解多少。a、什么是SWOT 分析，每個英文的全稱是什么？b、什么是SMART原則，每個英文又代表什么含義？c、什么是ROI，在日常管理中如何去計算？d、薪酬管理的3P1M又是什么？e、STAR&BEI面試如何理解與應(yīng)用？f、MBO、BSC、KPI、EVA等分別適合什么層次人員，相互之間有什么樣的關(guān)聯(lián)性？
想成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴，首先要清楚戰(zhàn)略角色是什么？一是HR管理策略是否能夠影響到組織發(fā)展；二是HR管理者是否具備支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與落地能力。針對以上的幾種分析，HR必須具備過硬的專業(yè)知識與技能，跟對老板選對團(tuán)隊。如果成為不了戰(zhàn)略層面，那可以在操作層面成為管理專家，做深做專做細(xì)做透。唯有專、精、細(xì)、強(qiáng)方可確保HR本身管理地位與核心價值。
困境二：如何平衡“勞”與“資”的關(guān)系
HR素有多個江湖綽號，如：職業(yè)殺手、老板代言人、企業(yè)間諜等等，為何有那么多的綽號呢？原因在于HR本身沒有做到良好的角色定位，當(dāng)企業(yè)與員工發(fā)生爭議的時候，HR必須要從全局觀去考慮問題，不能光從表面去解決，處理問題的出發(fā)點(diǎn)是以法律為依據(jù)，以合理、合情為輔助潤滑劑。切不可弄虛作假，欺上瞞下，學(xué)會站在一個組織全局的眼光去思考問題，同時也要學(xué)會用同理心去感受員工的心聲，與上司保持良好的溝通平臺與匯報關(guān)系。
如果遇到爭議真的難以處理與解決，那也需要反思企業(yè)管理風(fēng)格與文化是否產(chǎn)生沖突，如果是，那就不是HR能解決的問題，關(guān)鍵要看企業(yè)處理問題的心胸與姿態(tài)。這時，HR唯有用心公平地去對待每一件事、每一個人，利用自己的技巧去溝通和協(xié)調(diào)，多點(diǎn)時間與員工溝通，了解實(shí)際情況，在自己職權(quán)范圍內(nèi)做一些說服、調(diào)解、勸解工作，盡量做到讓雙方滿意或減少怨氣。
困境三：如何在復(fù)雜多變的關(guān)系中求生存
只要有人的地方就一定存在關(guān)系派、老鄉(xiāng)派、同學(xué)派，親戚派等等諸如此類的關(guān)系網(wǎng)，大到一個社會，小到企業(yè)組織甚至一個管理部門，所以在眾多復(fù)雜多變的各種職場中行走，HR要想求生存、要想謀發(fā)展，不妨從如下四個方面來鍛煉自己，提高自我安全保險系數(shù)。
1、與上司保持有效溝通。上司下達(dá)的任務(wù)計劃與計劃實(shí)施過程中遇到任何問題與困難必須及時有效的與上司匯報、反饋與溝通，確保信息與方向的準(zhǔn)確性，真正理解上司的意圖。讓上司知道每一個工作的關(guān)鍵點(diǎn)與進(jìn)程，做到計劃前雙方溝通一致，實(shí)施中相互了解與跟進(jìn)，結(jié)束后及時匯報與總結(jié)分析。
2、做解決問題的高手。不管遇到任何問題，首先要思考解決問題方法與渠道，與團(tuán)隊合作，集思廣益，發(fā)揮團(tuán)隊的力量，切不可滿腹牢騷，負(fù)面消極情緒，善于出怪招、奇招方可與眾不同。
3、打造高績效的HR團(tuán)隊。善于調(diào)動與發(fā)揮團(tuán)隊每個人擅長與優(yōu)點(diǎn)，學(xué)會因“合”而生“力”。一切工作首先要以產(chǎn)出與績效為底線與依據(jù)。讓能人更能，讓不能的人因他人配合與互補(bǔ)而發(fā)揮團(tuán)體績效與效率。
4、保證完成任務(wù)。在實(shí)施任務(wù)中務(wù)必將上司交給的任務(wù)正確的執(zhí)行與落實(shí)，少一點(diǎn)借口，多一點(diǎn)方法，沒有困難要執(zhí)行，有困難更要執(zhí)行，學(xué)會提煉任務(wù)中的每一個關(guān)鍵點(diǎn)，絕不做差不多與好好同志，嚴(yán)格要求自己，有制度但更要學(xué)會自覺與自律。
困境四：面對發(fā)展瓶頸，如何規(guī)劃自我
任何的發(fā)展都會遇到瓶頸，只是時間長短有別而已，符合事態(tài)發(fā)展定律與軌跡。作為一個人力資源管理者，我們的機(jī)會應(yīng)該比其他崗位具有更多的發(fā)展機(jī)會，瓶頸并不可怕，可怕的是當(dāng)我們遇到發(fā)展瓶頸時如何學(xué)會突破自我，是否具備突破瓶頸的能力與眼光。必須學(xué)會居安思危，未雨綢繆，凡事預(yù)，則立，不預(yù)，則廢。
1、跳出HR，尋找內(nèi)部發(fā)展平臺。HR對公司的各個部門及工作應(yīng)該比較熟悉，上手較快，做管理就是與人打交道，善于溝通與交流，所以不妨可以試著做企業(yè)的內(nèi)部專職培訓(xùn)師、銷售、市場、供應(yīng)鏈管理等等崗位，一個HR管理者不怕有專業(yè)的知識與技能，就怕除了HR管理知識之外其它一無所知，那才是最可怕的事情，所以人力資源管理者一定要在懂得自身專業(yè)與技能的同時學(xué)習(xí)更多的與管理，與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的知識，豐富知識面與擴(kuò)大崗位范圍。
2、職業(yè)轉(zhuǎn)型，面向外部發(fā)展舞臺。在企業(yè)內(nèi)部如果發(fā)展遇到了瓶頸，首先不能急躁，靜下心來分析自已，SWOT分析就是一個很好的工具，分析自己擅長什么，劣勢有哪些，性格的特征是什么等等，充分了解自己，如果內(nèi)部無法滿足，可以嘗試職業(yè)轉(zhuǎn)型，做外部的專職培訓(xùn)師、加入管理咨詢隊伍，擔(dān)任管理咨詢師，人力資源專職獵頭顧問等等，俗話說；樹挪死，人挪活。
當(dāng)我們面對困境時，首先要學(xué)會放松自己，審視自己，有哪些方面做的還不夠好，需要完善與提高，有些事無法改變，只能學(xué)會適應(yīng)，如果適應(yīng)不了，可以嘗試改變自己，畢竟改變自己相對比改變他人會容易一些，如果自身的一些性格確實(shí)無法改變，也不必為此而煩惱，學(xué)會選擇自己的另一半來彌補(bǔ)，沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊，學(xué)會選擇、學(xué)會借力，學(xué)會面對與應(yīng)對的能力。
好的公司離不開好的HR管理。
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