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管理者如何進(jìn)行自我提升
實(shí)踐是最好的學(xué)習(xí)方法。管理者想要做得更好，必須反復(fù)演練，包括嘗試、學(xué)習(xí)、觀察、互動(dòng)、實(shí)驗(yàn)，才能進(jìn)步。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的管理者如何進(jìn)行自我提升，歡迎閱讀!
管理者的自我修煉
管理學(xué)上有一個(gè)著名的“彼得原理”：在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。“彼得原理”和我們平日所能觀察到的現(xiàn)實(shí)大致比較吻合：大多數(shù)管理者在經(jīng)過(guò)一定的職業(yè)發(fā)展之后，就停滯不前了，既沒(méi)有盡其能，也沒(méi)有盡其責(zé)。有人把這種現(xiàn)象歸結(jié)于管理者驕傲自滿，或者公司政治導(dǎo)致的“玻璃天花板”。真是這樣么?
有研究發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)組織中，總是只有幾個(gè)特別優(yōu)秀的，還有一些比較能干的，大多數(shù)表現(xiàn)平平，少數(shù)水平不怎么樣的，以及幾個(gè)糟糕透頂?shù)�。雖然大多數(shù)經(jīng)理人都心存善念、頭腦敏捷、有所建樹，但只有少數(shù)人功成名就，大多數(shù)人都半途而廢，不能充分發(fā)揮才能。除了外在原因之外，最重要的是，這些人沒(méi)有在自身上花功夫。
首先，經(jīng)理人往往低估了持續(xù)成長(zhǎng)和進(jìn)步所需的時(shí)間和努力。成為一個(gè)卓越的管理者，必須經(jīng)歷一個(gè)漫長(zhǎng)而艱苦的自我修煉的征程，其時(shí)間之久超出大多數(shù)人的想象。卓越經(jīng)理人必須要學(xué)會(huì)自我開發(fā)，從自身的親身體驗(yàn)中學(xué)習(xí)，而不只是參加一些培訓(xùn)。這些經(jīng)理人要理解追求卓越的漫漫長(zhǎng)路，這樣才能不斷精進(jìn)，而不是過(guò)早地停止前進(jìn)，放棄夢(mèng)想。
管理“三要?jiǎng)?wù)”
究其本質(zhì)，管理就是要對(duì)一群人的績(jī)效負(fù)責(zé)。體現(xiàn)在行動(dòng)上，則是要發(fā)揮管理者的影響力，讓每個(gè)人都創(chuàng)造佳績(jī)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為了影響他人，不僅要改變對(duì)方的行為，還要能改變他們行為背后的驅(qū)動(dòng)力。筆者的建議是：每個(gè)管理者都要做到“管好自己，管好公司人脈，管好團(tuán)隊(duì)”。這“三要?jiǎng)?wù)”囊括了管理者在進(jìn)步路上所需掌握的關(guān)鍵能力。
作為管理者，首先是要管理好自己。你的為人，你的想法和感受，你用什么信念和價(jià)值觀指引自己的行動(dòng)，特別是你如何與人交往，都會(huì)影響到他人。要想獲得正面影響，你就必須培育他人對(duì)你的信任。這種信任由兩部分組成：一是對(duì)你能力的信賴(你知道要做什么以及如何去做)，二是對(duì)你品行的信賴(你的動(dòng)機(jī)純正，而且希望自己的下屬業(yè)績(jī)優(yōu)異)。
管理者也要管好公司人脈。任何組織都逃不開“公司政治”，因?yàn)橛蟹止ぞ陀胁町�，有依存就有合作，資源稀缺就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)。管理者必須學(xué)會(huì)面對(duì)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，而不是選擇逃避。為此，管理者必須秉持誠(chéng)心和善意，積極在組織中創(chuàng)造各種有益于成功的條件，建立廣泛的人際關(guān)系，并悉心加以維護(hù)，這樣就能影響那些不歸自己管理的人，以獲得他們的支持。
最關(guān)鍵的，管理者要學(xué)會(huì)管理團(tuán)隊(duì)。由個(gè)人組成一群人與真正的團(tuán)隊(duì)是有差別的，因此管理團(tuán)隊(duì)也不僅僅是管理人。真正的團(tuán)隊(duì)各成員會(huì)相互協(xié)同，彼此負(fù)責(zé)，大家有共同的使命，也有為實(shí)現(xiàn)這一使命而制訂的具體目標(biāo)和計(jì)劃。有成效的管理者應(yīng)該將所有下屬作為整體來(lái)管理，通過(guò)團(tuán)隊(duì)去影響他們的個(gè)人行為，但在也要針對(duì)個(gè)人特點(diǎn)給予他們想要的關(guān)注。
這三種能力不是互不相干的，而是緊密結(jié)合，相互依存。比如說(shuō)，要建立運(yùn)轉(zhuǎn)順暢的團(tuán)隊(duì)，就必須給予團(tuán)隊(duì)成員所需的個(gè)別關(guān)注，就必須培養(yǎng)良好的人際關(guān)系。要建立穩(wěn)固的人脈，就必須提出一個(gè)有感召力的團(tuán)隊(duì)使命，并輔以清晰的目標(biāo)和計(jì)劃。要管理好團(tuán)隊(duì)，還必須讓所有人都信任你，而這又離不開個(gè)人管理。管理者必須定期自省，時(shí)時(shí)評(píng)估自己的表現(xiàn)。
實(shí)踐是最好的學(xué)習(xí)方法
實(shí)踐是最好的學(xué)習(xí)方法。管理者想要做得更好，必須反復(fù)演練，包括嘗試、學(xué)習(xí)、觀察、互動(dòng)、實(shí)驗(yàn)，才能進(jìn)步。比如說(shuō)，管理者要每天思考當(dāng)天要做的事情，并樹立特定的學(xué)習(xí)和工作目標(biāo)，然后開始行動(dòng)。行動(dòng)之后，要檢視自己的做法和結(jié)果，這是學(xué)習(xí)最有效果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
在加強(qiáng)“內(nèi)功”修煉的同時(shí)，不妨多走出去看看，積極參加一些人力資源管理圈子內(nèi)的沙龍活動(dòng)、培訓(xùn)講座，多與業(yè)內(nèi)人士交流，積極聽取他人善意的批評(píng)和有利的建議。只有“集他人之長(zhǎng)補(bǔ)己之短”，才能讓自己在工作實(shí)踐中不斷更新方法，創(chuàng)新思想，不斷完善和提升自我。只有這樣不斷演練，時(shí)時(shí)評(píng)估自己的進(jìn)展?fàn)顩r，才能成為一個(gè)卓越的管理者。
拓展：
領(lǐng)導(dǎo)力的提升要從以下幾個(gè)方面入手。
要壓力不要壓抑
在企業(yè)里最常見的兩種領(lǐng)導(dǎo)，一種是和事佬型的，對(duì)下屬?zèng)]有太多的職業(yè)要求，只要過(guò)得來(lái)過(guò)得去，不出啥事就行，在這樣的領(lǐng)導(dǎo)手下做事會(huì)比較輕松，但是在幾年之后會(huì)發(fā)現(xiàn)，沒(méi)人逼著你，你的成長(zhǎng)會(huì)很緩慢，日子過(guò)得雖然輕松但是卻沒(méi)有可資夸耀的亮點(diǎn);另外一種領(lǐng)導(dǎo)是強(qiáng)勢(shì)型，如果下屬做錯(cuò)點(diǎn)事他會(huì)不依不饒，最常見的待遇是：你還想不想干了?這樣的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)讓下屬倍感壓力，領(lǐng)導(dǎo)一出現(xiàn)全場(chǎng)的空氣就有點(diǎn)凝固，面對(duì)這種高壓型領(lǐng)導(dǎo)，員工的感受是除了壓抑就是郁悶。
給部下施加一定的壓力是必要的，只要出以公心，既有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)，又有利于個(gè)人成長(zhǎng)，一個(gè)有事業(yè)心和責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)，施加工作壓力反而受員工擁戴。
壓力不等于壓抑，壓抑是絕對(duì)的壓力，沒(méi)有反彈空間，這種壓力并不是人們真正想要的，這種隨意性的壓抑管理所帶來(lái)的無(wú)非是讓所有部下都畏懼領(lǐng)導(dǎo)，而這不是領(lǐng)導(dǎo)力，這是官大一級(jí)壓死人的“軟暴力”。
守規(guī)矩就要反對(duì)燈下黑
現(xiàn)實(shí)中，好些領(lǐng)導(dǎo)要求下屬不能這樣不能那樣，可是自己卻常常是例外。有人說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該有特權(quán)，問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)的作用并不僅僅在工作方向上，其實(shí)也引導(dǎo)著全體員工的心態(tài)，這也是為什么我們可以看到有激情的領(lǐng)導(dǎo)下面也有一群活躍的下屬，而一個(gè)懶散和喜歡抱怨的領(lǐng)導(dǎo)其手下也多是惰性元素。如果領(lǐng)導(dǎo)做著不守規(guī)矩的事，一旦讓員工知道了馬上就會(huì)起到一種示范作用，這個(gè)時(shí)候你再去要求員工“中規(guī)中矩”，自己說(shuō)這話就缺少點(diǎn)底氣。
所以，作為領(lǐng)導(dǎo)，我們不要忽視自己在職場(chǎng)中的巨大表率作用。如果個(gè)別員工心態(tài)不好，頂多也不過(guò)影響一兩個(gè)人，而如果領(lǐng)導(dǎo)的心態(tài)不好，那么受影響的則是整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
所以說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)化，還應(yīng)從遵守規(guī)矩開始。
授人以魚不如授人以漁
曾經(jīng)遇到一位老總，他說(shuō)他每天上班真累，問(wèn)他怎么回事，他說(shuō)他下面那幫人不行，交辦的任務(wù)，總是做不好，到頭來(lái)總是要他去補(bǔ)救才能做好。其實(shí)這世上每個(gè)人的智商都差不多，唯一的差別就是有沒(méi)有主動(dòng)性，而主動(dòng)性很多時(shí)候也是根據(jù)企業(yè)環(huán)境變化而變化的。如果領(lǐng)導(dǎo)者交給下屬的任務(wù)在下屬遇到困難的時(shí)候就一手抓過(guò)來(lái)自己代勞，那么久而久之，下屬很容易養(yǎng)成路徑依賴，在遇到困難的時(shí)候想的不是通過(guò)什么方法去獨(dú)立解決，而是甩給領(lǐng)導(dǎo)，反正領(lǐng)導(dǎo)高明。在養(yǎng)成出了問(wèn)題就推給領(lǐng)導(dǎo)的工作習(xí)慣之后，下屬工作的主動(dòng)性則大大減弱，到最后就很容易出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)喊累下屬喊閑的情景了。
很多領(lǐng)導(dǎo)之所以會(huì)親手去做結(jié)果，一個(gè)是對(duì)下屬的效率信不過(guò)，一個(gè)是為了保障結(jié)果，這看似可以理解，但是既然身為領(lǐng)導(dǎo)，就需要有領(lǐng)導(dǎo)的管理思維，站在更高的點(diǎn)上看問(wèn)題和做事，要知道，領(lǐng)導(dǎo)的工資比下屬高不是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)做的事比下屬多，而是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)管理人所產(chǎn)出的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于下屬，所以領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該授人以漁而不是授人以魚。好的領(lǐng)導(dǎo)善于通過(guò)給思路的方式培養(yǎng)下屬去解決問(wèn)題，他會(huì)在每次下屬提出困難的時(shí)候分享自己的思路，然后放手讓下屬去完成，如果下屬做出來(lái)的結(jié)果還是不如意，他會(huì)幫助下屬查找原因，提出改進(jìn)意見，但絕不越俎代庖自己來(lái)做，他知道自己大包大攬絕對(duì)是費(fèi)力不討好的買賣。
激活組織的正面能量
在講人情的中國(guó)職場(chǎng)，絕對(duì)公平這個(gè)詞永遠(yuǎn)是不可企及的地平線，因?yàn)橹灰袃蓚�(gè)人以上，就會(huì)有關(guān)系的存在，這種關(guān)系無(wú)非包括老鄉(xiāng)、同學(xué)、老同事、親戚等等，在各種關(guān)系面前，如果我們很明顯的側(cè)重于某一種關(guān)系，則會(huì)很容易導(dǎo)致管理天平的傾斜。
作為領(lǐng)導(dǎo)，把握著團(tuán)隊(duì)的資源分配，如果對(duì)人對(duì)事稍有偏向，必然導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的離心離德，這就像我們?cè)径际窃谝粭l鏈條上，一旦出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象，就有可能打斷這個(gè)鏈條，失去團(tuán)隊(duì)的向心力。受到不公平待遇的人就會(huì)想：我再努力也沒(méi)用，領(lǐng)導(dǎo)也不會(huì)多瞧我一眼，還不如跟大家一樣混日子，得過(guò)且過(guò)。當(dāng)然，也有想成就一番事業(yè)的人，他們?nèi)绻吹竭@種現(xiàn)象很可能會(huì)及早跳槽，免得誤了前程。當(dāng)優(yōu)秀的員工走光了，留下來(lái)的多是平庸者，企業(yè)想有競(jìng)爭(zhēng)力就無(wú)從談起了。
有領(lǐng)導(dǎo)力的組織，不僅時(shí)時(shí)透著公平，而且也是學(xué)習(xí)型組織。當(dāng)前是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代最為明顯的特征就是知識(shí)爆炸。
要想成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)，就必須深度思考自己部門的職能定位，本部門對(duì)企業(yè)的主要貢獻(xiàn)點(diǎn)在哪里?與企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)方向有什么關(guān)聯(lián)?針對(duì)這些關(guān)聯(lián)，系統(tǒng)改善自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，從多層面補(bǔ)充知識(shí)，不僅僅是自己所熟悉的業(yè)務(wù)知識(shí)，更要借鑒同行經(jīng)驗(yàn)，還要系統(tǒng)學(xué)習(xí)計(jì)劃管理、時(shí)間管理、溝通管理、績(jī)效管理、客戶管理等知識(shí)，不斷完善自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)。
作為一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，想要提升領(lǐng)導(dǎo)力，還要做到四個(gè)“學(xué)會(huì)”
一要學(xué)會(huì)用事業(yè)凝聚人。
領(lǐng)導(dǎo)，往往被人們認(rèn)為是有“權(quán)”之人，這是事實(shí)。但作為領(lǐng)導(dǎo)本人必須弄清楚自己手中的權(quán)力結(jié)構(gòu)，否則，就會(huì)出現(xiàn)不能夠正確對(duì)待權(quán)力的現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力起碼由三種權(quán)力構(gòu)成，即職位權(quán)、威望權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)。即給我的權(quán)力和我自己的權(quán)力。其中職位權(quán)是組織“給我的權(quán)力”，人們習(xí)慣比喻為“半張紙飄下來(lái)的”(即半張紙任命，半張紙?jiān)诮M織部門存根)。準(zhǔn)確地說(shuō)是“組織”相信你，授予你權(quán)力。而威望權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)是屬于你自己的權(quán)力，如何在職工中樹立威望，如何在業(yè)務(wù)上不斷學(xué)習(xí)和提高，真正成為知識(shí)型的領(lǐng)導(dǎo)，要靠你自己不斷修行。
二要學(xué)會(huì)用精神統(tǒng)領(lǐng)人。
人總要有一點(diǎn)精神。人是為一種精神而活著。任何一個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)，如果自己都沒(méi)有一種值得下屬敬佩的精神，很難想象其下屬的精神狀態(tài)。一個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)成為本單位一架功力最大的發(fā)動(dòng)機(jī)，是一個(gè)單位的精神支柱，要不斷地去鼓舞下屬的士氣，自己要有強(qiáng)烈的敬業(yè)精神，開拓精神，進(jìn)取精神，最為關(guān)鍵的時(shí)刻要有獻(xiàn)身精神。管理學(xué)大師彼得·圣吉認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)要善于為下屬描繪本組織的愿景，提出一個(gè)催人奮進(jìn)的目標(biāo)，并指引下屬去為之而努力。
三要學(xué)會(huì)用制度約束人。
制度安排是帶領(lǐng)下屬開展各項(xiàng)工作“游戲規(guī)則”，人人都知道，沒(méi)有游戲規(guī)則的游戲是沒(méi)有趣味的。任何一個(gè)單位，基本制度不健全，就很難以在各項(xiàng)工作上取得良好成績(jī)。一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)是善于應(yīng)用制度來(lái)約束人的，建立科學(xué)的管理制度，不僅是管理好自己的重要方略，也是統(tǒng)領(lǐng)下屬的基本手段和措施，同時(shí)也是減輕領(lǐng)導(dǎo)壓力的最好辦法，“制度無(wú)情”替代了“領(lǐng)導(dǎo)無(wú)情”，也便于處理好管理中的“制度嚴(yán)格性”與“管理的人情味”之間的關(guān)系。
四要學(xué)會(huì)用利益滋潤(rùn)人。
激勵(lì)理論，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是滿足需要的理論。馬克思主義認(rèn)為，人有三個(gè)層次的需要。即生存需要、享受需要和發(fā)展需要。無(wú)論什么人，生存在社會(huì)上，就必然會(huì)有各種各樣的需要。滿足他的某種需要，就能夠調(diào)動(dòng)其積極性。激勵(lì)的方法有多種，既不能夠單純地搞精神激勵(lì)，也不能單純地搞物質(zhì)激勵(lì)。
只有將精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合起來(lái)系統(tǒng)運(yùn)作，雙輪驅(qū)動(dòng)才能夠收到良好的效果。
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