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管理咨詢師備考材料：管控模式類型
導(dǎo)語：所謂的管控模式是指集團(tuán)對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。集團(tuán)功能定位決定管控模式，管控模式必須與集團(tuán)功能定位相適應(yīng)。
管控模式的類型
一般而言，集團(tuán)管控模式按照集團(tuán)對下屬企業(yè)管控的緊密程度不同分為三種：
1.財(cái)務(wù)管控型
這種模式主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對下屬企業(yè)進(jìn)行管理，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報，集團(tuán)主要通過投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)公司價值最大化，主要手段為財(cái)務(wù)控制以及法人治理結(jié)構(gòu)的安排，是一種典型的分權(quán)管控模式。一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。
財(cái)務(wù)管控型模式的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在：(1)公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用;(2)財(cái)務(wù)部則通過財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和財(cái)務(wù)報告體系對下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控;(3)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權(quán)力。
其優(yōu)點(diǎn)在于：(1)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體;(2)母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持;子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險;(3)母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。
缺點(diǎn)在于：(1)控制距離過長，信息反饋不順暢;(2)母公司與子公司之間信息不對稱，難以實(shí)施有效的控制;(3)子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制; (4)母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢。
2.戰(zhàn)略管控型
這種模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到目的。
該模式主要的管控手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制和人力資源控制。
這是一種介于集權(quán)與分權(quán)之間的管控模式。一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。
戰(zhàn)略管控型模式的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在：(1)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能;(2)戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo); (3)財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報告體系對下屬分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控;(4)人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù);(5)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門;(6)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)。
其優(yōu)點(diǎn)在于：(1)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵;(2)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰，母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi);(3)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢;(4)相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張;(5)這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理。
缺點(diǎn)在于：(1)母公司配備人員較多，管理層次較多;(2)信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性;(3)戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾;(4)扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用。
3.操作管控型
這種模式主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司的經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，其關(guān)注重點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成本，主要管控手段包括財(cái)務(wù)控制、營銷控制、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)控制、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等。
這是一種集權(quán)的管控模式。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)多元化的初期。
操作管控型模式的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在：(1)公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能;(2)總部的網(wǎng)絡(luò)、市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理;(3)下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃。
其優(yōu)點(diǎn)在于：(1)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視;(2)由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進(jìn)行反饋控制，控制力度大;(3)子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動;(4)這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。
缺點(diǎn)在于：(1)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大;2)集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性;(3)子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足;(4)由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加;(5)隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益。
除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型。在實(shí)際應(yīng)用中，集團(tuán)公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點(diǎn)的下屬業(yè)務(wù)，而且也不是一成不變的。
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特點(diǎn) |
優(yōu)點(diǎn) |
缺點(diǎn) |
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1．財(cái)務(wù)管控型 |
主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對下屬企業(yè)進(jìn)行管理，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報，集團(tuán)主要通過投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)公司價值最大化，主要手段為財(cái)務(wù)控制以及法人治理結(jié)構(gòu)的安排。 |
是一種典型的分權(quán)管控模式。一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的不相關(guān)多元化企業(yè)。 |
(1)公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用；(2)財(cái)務(wù)部則通過財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和財(cái)務(wù)報告體系對下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控；(3)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權(quán)力。 |
(1)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體；(2)母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險；(3)母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。 |
(1)控制距離過長，信息反饋不順暢；(2)母公司與子公司之間信息不對稱，難以實(shí)施有效的控制；(3)子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制；(4)母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢。 |
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2．戰(zhàn)略管控型 |
主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到目的。該模式主要的管控手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制和人力資源控制。 |
這是一種介于集權(quán)與分權(quán)之間的管控模式。一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。 |
(1)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能；(2)戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)；(3)財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報告體系對下屬分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控；(4)人力資源、法律／稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)；(5)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門；(6)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)。 |
(1)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵；(2)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰，母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi)；(3)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢；(4)相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張；(5)這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理。 |
(1)母公司配備人員較多，管理層次較多；(2)信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性；(3)戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾；(4)扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用。 |
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3．操作管控型 |
主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司的經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，其關(guān)注重點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成本，主要管控手段包括財(cái)務(wù)控制、營銷控制、網(wǎng)絡(luò)／技術(shù)控制、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等。 |
這是一種集權(quán)的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)多元化的初期。 |
(1)公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能；(2)總部的網(wǎng)絡(luò)、市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理；(3)下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃。 |
(1)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視；(2)由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進(jìn)行反饋控制，控制力度大；(3)子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動；(4)這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。 |
(1)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大；(2)集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性；(3)子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足；(4)由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加；(5)隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益。 |
影響集團(tuán)管控模式選擇的主要因素
企業(yè)集團(tuán)管控沒有固定的模式，具體應(yīng)該采取哪種模式，在很大程度上還要根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)和實(shí)際來確定。對不同行業(yè)企業(yè)，集團(tuán)管控模式的選擇應(yīng)該有不同的評價方法和評價標(biāo)準(zhǔn)。
1.業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略
一般來說，戰(zhàn)略地位越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。
2.業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)在實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略時過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團(tuán)內(nèi)多個新的利潤增長點(diǎn)，分權(quán)程度應(yīng)該大一些。在收縮型戰(zhàn)略下則必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)，否則就無法集中力量，保證重點(diǎn)，難以實(shí)現(xiàn)重大的戰(zhàn)略調(diào)整。
在一體化的發(fā)展戰(zhàn)略下，企業(yè)對于集權(quán)要求比較高，隨著涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的數(shù)量增多，企業(yè)逐步走向多元化發(fā)展的道路，企業(yè)的管理也逐漸走向分權(quán)的管控模式。
3.業(yè)務(wù)的管理成熟度
在開始一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)或者進(jìn)入一個新領(lǐng)域的時候，下屬公司的管理體系剛剛開始搭建，就企業(yè)集團(tuán)總部在該業(yè)務(wù)方面來說，不管從自身能力、企業(yè)覘模，還是從市場地位的角度，也都相對來說比較薄弱，為了集中集團(tuán)有限的力量，可能會傾向于集權(quán)管理，這樣有利于集中集團(tuán)的資源優(yōu)勢，提高整體競爭能力和抵御風(fēng)險的能力。隨著下屬公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，其自身管理體系將漸趨成熟，由此可逐漸走向分權(quán)管理控制的道路。
4.業(yè)務(wù)的區(qū)域布局
一般來說，如果集團(tuán)的成員企業(yè)分布區(qū)域相對比較集中，集權(quán)化管控模式的傾向性會高一些，這有利于總部的管理和控制;如果分布的區(qū)域廣闊，甚至跨國經(jīng)營，那么分權(quán)制管控模式的傾向性會高一些。
5.資源關(guān)聯(lián)度
6.集團(tuán)總部的管理能力
7.信息化水平
8.企業(yè)文化
責(zé)權(quán)劃分的原則
(1)可控原則;(2)對等原則;(3)統(tǒng)一指揮;(4)分層決策(重大事項(xiàng)會議決策)。
組織結(jié)構(gòu)的主要類型
四種基本的部門組合方式是：職能組合、事業(yè)部組合、橫向組合、區(qū)域組合。
職能組合指的是將內(nèi)容相似的職能或者工作，或者提供相似知識和技能的員工組合在一起的部門組合方式;事業(yè)部組合是按照所生產(chǎn)的產(chǎn)品將人們組合在一起的部門組合方式;橫向組合是一種按照為顧客直接提供價值的核心工作流程、首尾貫通的工作、信息和物質(zhì)流來進(jìn)行部門組合的方式;區(qū)域組合是一種按客戶所在區(qū)域進(jìn)行部門組合的方式。
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