績效指標(biāo)設(shè)計有學(xué)問
例如，某從事服裝“研—產(chǎn)—銷”的企業(yè)，為了嚴(yán)格控制成品的周轉(zhuǎn)效率，提出了考核成品周轉(zhuǎn)率這一指標(biāo)，其計算公式為：銷售成本÷ (期初庫存余額+期末庫存余額)/2，其中，庫存金額采用出廠價核算，該公司已經(jīng)導(dǎo)入了“進(jìn)銷存的管理軟件”，在此之前，公司內(nèi)部已經(jīng)有一套完善的“內(nèi)部結(jié)算價、出廠價、零售價”的價格管理體系，每一件產(chǎn)品出廠時，都有明確的價格表單，所以，當(dāng)考核指標(biāo)“成品周轉(zhuǎn)率”時，該公司就輕而易舉地做到了定期從進(jìn)銷存軟件系統(tǒng)取數(shù)。
要考慮是否設(shè)定上下限
指標(biāo)的權(quán)重往往凸顯了該指標(biāo)對于被考核對象的重要性。權(quán)重越大，說明該指標(biāo)的重要程度越高。當(dāng)某個指標(biāo)因為重要程度較高，勢必就會占據(jù)大部分的權(quán)重，從而導(dǎo)致其他考核指標(biāo)的權(quán)重減少。比如，某公司考核銷售代表的指標(biāo)有四個，其中銷售額的指標(biāo)就占了80%，其他指標(biāo)權(quán)重總和僅占20%，主要指標(biāo)就是應(yīng)收賬款回收，如此以來，被考核人就會忽視其他指標(biāo)，只會絞盡腦汁提升銷售額，因為這個指標(biāo)權(quán)重太大了。這樣的考核權(quán)重有可能造成銷售代表拉長、拉大應(yīng)收賬款，并以此為條件向客戶銷售更多的產(chǎn)品，這本身其實是一種以壓貨且犧牲公司資金周轉(zhuǎn)效率為代價的不良銷售，潛在壞賬風(fēng)險巨大。
所以，有些指標(biāo)必須設(shè)置考核得分的上限，其作用就是封頂。否則遇到不可控因素時，指標(biāo)實際得分會變得十分不可控，比如某重工企業(yè)碰上國家四萬億投資政策，家電企業(yè)碰上家電下鄉(xiāng)政策，從而造成銷售額數(shù)十甚至是上百倍的增長，如果這些公司的銷售代表的銷售額指標(biāo)不設(shè)置上限，那么最后銷售代表的考核得分將會是標(biāo)準(zhǔn)分的幾十倍、上百倍。
設(shè)置指標(biāo)上限還有一個作用就是分段激勵。對于一些重要的業(yè)績指標(biāo)，如某銷售總監(jiān)的“新大客戶開發(fā)數(shù)量”指標(biāo)設(shè)置達(dá)到目標(biāo)值80%時，該項指標(biāo)得分計滿分或者“對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)分值×1.1”;超過100%，該項指標(biāo)得分按“對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)分值×1.3”核算。如此以來，既起到了分段激勵的作用，又對該指標(biāo)最高得分進(jìn)行了上限封頂。
指標(biāo)的下限也必須看單個指標(biāo)權(quán)重，如果某些指標(biāo)很重要，而權(quán)重又不能太抬高時，則可以通過設(shè)置指標(biāo)下限，并將該指標(biāo)作為否決性質(zhì)的指標(biāo)加以強調(diào)。比如，某公司在考核銷售代表業(yè)績時，有四個考核指標(biāo)，其中銷售額指標(biāo)占比為30%，考慮到該指標(biāo)重要性很高，于是將該指標(biāo)作為否決指標(biāo)，實際銷售額低于目標(biāo)銷售額80%時，則總體考核得分“計零”或者按照“得分×0.5”來折算。通過設(shè)置指標(biāo)的下限與否決性質(zhì)與否，可以保證指標(biāo)的重要性。
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