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管理者如何實行績效管理
企業(yè)的績效管理體系、各項配套制度以及用于保障其運(yùn)行的機(jī)構(gòu)都已建立起來，然而在實施的過程中，并沒有收到理論上應(yīng)有的效果，原因就在于忽略了人的因素。那么管理者如何實行績效管理？不妨看看。以下僅供參考！
績效計劃——承諾
績效計劃的制定主要依據(jù)的是組織戰(zhàn)略目標(biāo)及階段目標(biāo)、各個部門目標(biāo)、個人目標(biāo)，方法是自上而下層層分解，目的是達(dá)成組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性。這種績效計劃不但融入了組織的要求、團(tuán)隊的要求，還融入了個人的要求，明確了員工在考核期內(nèi)所必須完成的任務(wù)。而制定績效計劃的過程，實質(zhì)就是公司目標(biāo)、期望和要求的壓力傳遞過程，同時也是牽引工作前進(jìn)的關(guān)鍵。通過績效目標(biāo)的有效牽引使企業(yè)、部門和員工向一個方向努力，形成合力共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
要制定出有效的績效計劃，從而合理、適度的傳導(dǎo)目標(biāo)壓力，關(guān)鍵一步就是要完成企業(yè)、部門、個人之間對于績效計劃承諾的一致性。所以，在績效計劃的制定階段，發(fā)揮員工的積極性，讓員工參與到計劃的制定中來，與管理者一起對績效計劃進(jìn)行充分的討論、溝通，形成一致性的看法，也就是讓員工和管理者針對績效計劃，達(dá)成一種認(rèn)同、共識，作出一種公開承諾，將組織目標(biāo)內(nèi)化為個人目標(biāo)，這對績效計劃后續(xù)階段的執(zhí)行、發(fā)揮員工的潛力和主觀能動性，有著非常有益的促進(jìn)作用。
有效承諾的關(guān)鍵則在于管理者和員工兩者之間良好的雙向溝通。兩者之間的關(guān)系不是簡單的管理者提出要求，員工認(rèn)可簽字，而是要針對員工上一期的績效表現(xiàn)，結(jié)合現(xiàn)階段的部門目標(biāo)，依據(jù)員工崗位職責(zé)、在充分收集制定計劃的信息、選擇合適的溝通方式和溝通地點(diǎn)的基礎(chǔ)上，管理者與員工就本考核期內(nèi)關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定、需要達(dá)到的目標(biāo)、考核的標(biāo)準(zhǔn)、各項工作的重要程度以及員工對工作存在的疑惑、將會遇到的困難、及管理者應(yīng)提供的必要支持等多個方面進(jìn)行溝通，使雙方就績效計劃達(dá)成一致。
當(dāng)然，績效目標(biāo)的制定一定要堅持SMART原則，即目標(biāo)是具體、可衡量、可達(dá)成、與工作相關(guān)的以及對目標(biāo)實現(xiàn)有明確的時間要求。它的制定是一個循序漸進(jìn)的過程，需要雙方在求同存異的基礎(chǔ)上達(dá)成一種雙贏的“妥協(xié)”，從而為下一階段的績效實施提供必要的準(zhǔn)備。
績效實施——教練員
績效實施是績效管理工作中承上啟下的一個重要環(huán)節(jié)。績效計劃的完成有賴于績效實施階段的執(zhí)行，而它的執(zhí)行情況，又決定了績效評估的可靠性。它是績效管理工作中持續(xù)時間最長、工作量最大的一個環(huán)節(jié)。
一個合格的管理者扮演的角色決不僅僅是公平公正的進(jìn)行評估，最主要的是要在工作中不斷為員工提供輔導(dǎo)、咨詢、協(xié)助員工進(jìn)行自我管理等工作，從而實現(xiàn)管理者從“法官”向“教練員”角色的轉(zhuǎn)變，員工也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。
目前，在大多數(shù)的高新技術(shù)企業(yè)中，員工都是知識型員工，這類員工有著很高的自我實現(xiàn)期望，對于他們簡單、粗暴的監(jiān)督、質(zhì)問、檢查只會使員工感到管理者對自己的不信任，監(jiān)督效果反而會適得其反。如果管理者能夠積極轉(zhuǎn)變角色定位，以“教練員”的身份參與到績效實施工作中，使員工有相對獨(dú)立的工作自主性和決策權(quán)，就會使這類員工增強(qiáng)對工作的滿意度、自覺性和成就感，就能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實現(xiàn)。
績效實施效果的好壞，與管理者作為“教練員”水平的高低密不可分。作為良好的教練員，不能將績效計劃束之高閣，任由員工自行完成，也不能事必躬親，對過程過分進(jìn)行監(jiān)控，而應(yīng)該與員工保持持續(xù)有效的溝通，在溝通中不斷發(fā)現(xiàn)計劃的偏差，及時調(diào)整;不斷幫助員工解決在工作中出現(xiàn)的問題，為他們提供必要的輔導(dǎo)、咨詢，而不是一味的訓(xùn)斥;與此同時，在相互溝通的過程中，管理者可以借機(jī)進(jìn)行信息收集，為下一步的績效評估、員工績效改進(jìn)、技能培訓(xùn)等等做好信息記錄，而員工也可以獲取自己工作進(jìn)展情況的信息，是否達(dá)到組織的要求，從而進(jìn)一步調(diào)整和改進(jìn)以達(dá)成目標(biāo)。
績效評估——管理者的素質(zhì)
摩托羅拉公司非常注重管理者的素質(zhì)，在其對中高層管理者的素質(zhì)要求中，第一條就是要有高的個人道德素質(zhì)。在績效管理中，管理者要有著良好的專業(yè)技能，能夠滿足在管理中的知識要求和對員工的知識支持;要有著良好的人際技能，以良好完成溝通、解釋、輔導(dǎo)、激勵等工作;要有著良好的時間管理能力，從而有效控制工作節(jié)點(diǎn);要具備良好的學(xué)習(xí)能力以應(yīng)對復(fù)雜多變的競爭環(huán)境;同時也需要有良好的協(xié)調(diào)能力，以調(diào)解各方的矛盾，等等。而在績效評估環(huán)節(jié)，則更多的要求管理者要具有較高的個人品質(zhì)素質(zhì)。
一個優(yōu)秀的管理者，應(yīng)具備高尚的人品、良好的職業(yè)道德以及工作親合力。他必須在工作中能夠以身作則，能夠包容員工個性上的差異、寬容員工工作中的錯誤、能夠富有激情的領(lǐng)導(dǎo)和開展工作，能夠誠實、正直做人，踏踏實實做事，有著良好的公信力，能夠在與員工溝通意見發(fā)生分歧時有良好的情緒控制力。只有這樣，管理者才能拋開個人感情、拋開個體差異、不受績效考核過程中容易犯的暈輪效應(yīng)、近期效應(yīng)等不利因素的影響，公正客觀地對員工進(jìn)行評估，實現(xiàn)績效考核的公平公正。
現(xiàn)代人力資源管理模式已從監(jiān)督與控制方式向激勵與開發(fā)方式轉(zhuǎn)變，而人力資源管理者要提高績效評估的有效性，就必須提高自身的各項專業(yè)素質(zhì)，更要注重個人品德的提高、修養(yǎng)的培育。
績效反饋與面談——管理者的藝術(shù)
績效反饋是績效管理的最后一個環(huán)節(jié)，也是最容易被管理者忽略或重視不夠的環(huán)節(jié)�？冃Х答伿菍芾碚吒黜椖芰Φ囊环N綜合考驗，是管理藝術(shù)的集中體現(xiàn)。績效反饋中存在著許多難點(diǎn)，例如，績效好的員工會趁此提出更高的薪酬或職位要求;績效不好的員工會否認(rèn)評估的結(jié)果，認(rèn)為不公平;年紀(jì)大的員工會認(rèn)為年輕人沒來幾年就比自己考核結(jié)果還好而心存不滿;績效實在是差的，但是人緣好，又無法進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幹�，等等。這個時候，管理者如何進(jìn)行有效的溝通、激勵、說服、勸解工作，就顯得相當(dāng)?shù)闹匾?/p>
績效考核的結(jié)果之所以會引起員工的軒然大波而導(dǎo)致績效反饋難度加大，主要是因為目前的績效考核結(jié)果在運(yùn)用上只注重績效獎金的分配和職位的升降，而忽略了它的另外一個更為重要的作用——區(qū)別能力，提高不足。
績效管理的主要作用之一是要提高員工的工作績效，因此，在績效反饋中，管理者應(yīng)準(zhǔn)備好相應(yīng)的材料，如在績效實施過程中對員工績效的記錄，做到溝通說明時有據(jù)可依;在反饋時要立足現(xiàn)在看未來，公正客觀的看待員工，既要鼓勵員工的成就，又要指出員工的不足，并達(dá)成共識，幫助員工制定改進(jìn)績效的計劃和方案;要鼓勵下屬員工說話，認(rèn)真傾聽他們的意見建議;遇到員工發(fā)難，能夠不激化矛盾，進(jìn)行耐心勸解或適時結(jié)束溝通反饋。
總之，績效反饋是一項對管理者溝通、激勵、協(xié)調(diào)、情緒控制、傾聽、說服、移情等能力的綜合考驗，這些能力是一個優(yōu)秀的管理者所必備的素質(zhì)，是完成好績效反饋工作的重要保障。
績效管理的“硬因素”屬于技術(shù)層面，企業(yè)可以通過自身的力量或借助外部力量尋求解決，相對也容易解決。而“軟因素”屬于執(zhí)行層面，涉及到人的具體操作，具有很大的主觀性。要降低這種管理中的主觀性，增強(qiáng)客觀性，就必須不斷加強(qiáng)管理者的品德培養(yǎng)、素質(zhì)教育及管理技能培訓(xùn)，以應(yīng)對管理工作的復(fù)雜性、提高管理工作的科學(xué)性和藝術(shù)性。不斷加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，尤其是要加強(qiáng)全面績效文化建設(shè)，以文化改變員工的觀念、促進(jìn)管理者和員工的態(tài)度轉(zhuǎn)變，促進(jìn)他們提升工作的自主性和績效水平。
拓展
如何實行績效管理
績效管理系統(tǒng)
績效是指經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果，未經(jīng)過評價的不成為績效。西方國家對績效管理(PM)進(jìn)行過深入研究，特別是上世紀(jì)80年代后期和90年代，績效管理的含義出現(xiàn)了許多不同的觀點(diǎn)。從廣義看，主要有三種觀點(diǎn)：一是績效管理是管理組織績效的系統(tǒng);二是績效管理是管理雇員績效的系統(tǒng);三是績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)。
績效管理的運(yùn)用是作為一個整合過程出現(xiàn)的，它使人力資源管理行為與實現(xiàn)組織目標(biāo)相互配合。阿姆斯拉尼指出，績效管理是通過在員工與管理者之間達(dá)成關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎(chǔ)上使組織、群體和個人取得較好工作結(jié)果的一種管理過程。在這個基礎(chǔ)上，績效管理指的是管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過程。也就是說，績效管理是一種綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)。
在績效管理系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來，經(jīng)理與員工通過溝通，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)理的職責(zé)、管理方式和員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，通過設(shè)定績效目標(biāo)、定期進(jìn)行績效評估、過程持續(xù)改進(jìn)等方式，推動績效管理體系不斷循環(huán)發(fā)展。在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工共同完成績效目標(biāo)。而員工通過承擔(dān)上級分配的任務(wù)指標(biāo)與本崗位的工作要求，不斷提升績效，再通過必要的績效激勵配套制度的支撐，從而實現(xiàn)了員工績效與組織績效“雙贏”的目的，為實現(xiàn)組織遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。
績效管理是一個完整的系統(tǒng)，而不是一個簡單的步驟。無論是在理論闡述還是管理實踐中，都會遇到一個誤區(qū)：績效管理= 績效考核，績效管理就是制定績效考核表。所以許多企業(yè)在實行績效管理時，往往誤認(rèn)為績效管理就是績效考核，制定了績效考核表，量化了考核指標(biāo)，年終實施了考核，就是績效管理。這種誤區(qū)使得許多企業(yè)在進(jìn)行績效管理時，省略了極為重要的制定目標(biāo)、溝通管理等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧，在實施績效管理中遇到了很多困難和障礙，致使績效管理水平在低層次徘徊。
績效管理的組成部分
績效管理的核心在于不斷提升組織和員工績效�？冃Ч芾碛芍贫ǹ冃в媱�、持續(xù)不斷地溝通、收集信息并做文檔記錄、績效評估、績效診斷和提高五個部分組成，并形成一個閉循環(huán)過程。從組織層面說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即通過計劃、實施、輔導(dǎo)、檢查、報酬來引導(dǎo)員工實現(xiàn)組織績效目標(biāo)和提升組織績效水平;從個人層面講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進(jìn)循環(huán)，通過員工和主管共同參與、績效輔導(dǎo)和檢查等環(huán)節(jié)，提升員工的技能和績效。
1.制定績效計劃
績效計劃是績效管理的開始，也是實施績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。首先，確定組織的績效目標(biāo)，現(xiàn)在常用的方式是利用戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡工具，確定組織的年度經(jīng)營目標(biāo);其次，采用自上而下的考核模式，通過提煉組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并根據(jù)現(xiàn)有水平設(shè)定年度評價標(biāo)準(zhǔn)，將績效指標(biāo)逐級分解，落實到每個部門的每個員工，責(zé)任到人。制定績效計劃的方法是：
(1)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和補(bǔ)充性指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)，是以企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，由人力資源專業(yè)績效管理人員運(yùn)用戰(zhàn)略地圖工具對整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，根據(jù)各部門的工作職責(zé)，在溝通、商議的基礎(chǔ)上建立各部門的績效計分卡，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。企業(yè)績效考核的頻次按照年度、季度進(jìn)行，員工績效考核的頻次按照年度、月度進(jìn)行。年度目標(biāo)要在季度、月度體現(xiàn)，互為支撐。另外，一些雖非年度戰(zhàn)略重點(diǎn)，但需要進(jìn)行階段性重點(diǎn)關(guān)注的`，或突發(fā)性、臨時性的重點(diǎn)工作任務(wù)設(shè)定的考核指標(biāo)，采取補(bǔ)充性指標(biāo)的方式在季度、月度考核中體現(xiàn)，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的有益補(bǔ)充。同時，篩選指標(biāo)要關(guān)注財務(wù)層面、客戶層面的業(yè)績貢獻(xiàn)，關(guān)注提升顧客滿意度、提高組織效率、持續(xù)經(jīng)營創(chuàng)新三條主線。
(2)確定指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。每年年初，要統(tǒng)一組織、召集相關(guān)參與考核人員，設(shè)定年度績效計分卡各項指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)，權(quán)重按照100%計算(指標(biāo)權(quán)重可按照5%的整數(shù)倍設(shè)定)。評價標(biāo)準(zhǔn)視企業(yè)業(yè)務(wù)的現(xiàn)有經(jīng)營水平和提升目標(biāo)情況設(shè)定，采取等級評定法進(jìn)行�，F(xiàn)以五檔分類法介紹評分等級：A等級，代表該項指標(biāo)完成情況大大超過預(yù)期，效果令考核者非常滿意;B等級，代表該項指標(biāo)完成情況在一定程度上超過預(yù)期，完成效果令考核者比較滿意;C等級，代表該項指標(biāo)的完成情況在預(yù)期范圍內(nèi)，完成效果令考核者滿意;D等級，代表該項指標(biāo)完成情況未達(dá)到預(yù)期，完成效果令考核者不滿意;E等級，代表該項指標(biāo)完成情況遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期，完成效果令考核者非常不滿意。在這個階段，通過上述工作的開展、管理者和員工通過溝通，主要明確：員工的主要工作任務(wù)是什么?如何衡量員工的工作(標(biāo)準(zhǔn))?每項工作的時間期限?員工的權(quán)限?員工需要的支持幫助?經(jīng)理如何幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)?其他相關(guān)問題，如技能、知識、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等。
2.持續(xù)不斷地溝通
溝通是管理必不可少的重要手段，只有持續(xù)不斷地加強(qiáng)績效溝通，才能明確各級人員的工作指標(biāo)，促進(jìn)員工與企業(yè)在實現(xiàn)目標(biāo)上逐步統(tǒng)一思想、達(dá)成共識，取得上下一致的良性互動效果。溝通應(yīng)遵循的原則是：溝通應(yīng)真誠;溝通應(yīng)及時;溝通應(yīng)具體;溝通應(yīng)定期;溝通應(yīng)具有建設(shè)性。
通過開展溝通工作，對于績效考核過程中出現(xiàn)的問題，屬于重大工作變動或非員工自身原因?qū)е碌牟荒鼙ＷC完成業(yè)績指標(biāo)的，上級考核人員要調(diào)整績效目標(biāo)，這樣做是因為績效考核的核心目的是提高績效，而不是單純的考核;是調(diào)動員工的積極性，而不是控制員工。
3. 收集信息并做文檔記錄
由于績效目標(biāo)最終要通過績效評估來衡量，因此收集員工績效的信息資料特別重要。在這個環(huán)節(jié)，根據(jù)績效考核業(yè)務(wù)量及覆蓋范圍，可由專業(yè)人員負(fù)責(zé)，對被考核者的階段完成情況采取每月或每周一次業(yè)績通報的方式進(jìn)行考核，比照評估標(biāo)準(zhǔn)由考核人推動持續(xù)改進(jìn)。
經(jīng)理要注意觀察員工的行為表現(xiàn)，并做記錄，同時還要保留與員工溝通的記錄，必要時讓員工簽字認(rèn)可，避免在年終考評時出現(xiàn)意見分歧。做文檔的一個最大的好處是，在評估績效時不出現(xiàn)意外，評估結(jié)果有據(jù)可查，以體現(xiàn)公平、公正。
4.績效評估
績效評估一般在年中或年末進(jìn)行。員工績效目標(biāo)完成得怎么樣，企業(yè)績效管理的效果如何，通過績效評估可一目了然。
績效評估應(yīng)圍繞組織績效和員工績效評估工作進(jìn)行。組織績效評估結(jié)果可通過正態(tài)分布法和員工績效評估結(jié)果實現(xiàn)互動，組織績效優(yōu)秀，員工獲得優(yōu)秀等級的人數(shù)就多;組織績效差，員工獲得優(yōu)秀等級的人數(shù)就少。企業(yè)應(yīng)通過績效評估的結(jié)果，尋找出現(xiàn)問題的原因并采取改進(jìn)措施，提高企業(yè)績效管理的水平，從而達(dá)到為積極的員工傳遞動力，為消極的員工傳遞壓力的目的。同時，績效評估的結(jié)果也是企業(yè)薪酬分配、職務(wù)晉升、開展培訓(xùn)等管理活動的重要依據(jù)。
5.績效的診斷和提高
隨著績效管理工作的開展，會不斷出現(xiàn)一些問題，如業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化導(dǎo)致的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源變化、統(tǒng)計方法的科學(xué)性與合理性及外界因素致使工作計劃不能按期推進(jìn)，都會影響考核工作的順利推行。沒有健全的績效管理體系，任何績效管理都不會提高。因此，應(yīng)在績效評估結(jié)束后，全面審視企業(yè)績效管理的策略、方法、手段并對其他細(xì)節(jié)進(jìn)行診斷，不斷提高企業(yè)的績效管理水平。
實行績效管理的要點(diǎn)
1.完善績效管理體系
一個完善的績效管理體系應(yīng)圍繞績效計劃、績效實施、績效反饋和績效改進(jìn)四個環(huán)節(jié)開展�？冃Ч芾砉ぷ魇且粋�閉環(huán)，有標(biāo)準(zhǔn)、有過程、有結(jié)果、有反饋，缺乏任何一個環(huán)節(jié)都是不完整的。在這些環(huán)節(jié)中，績效反饋是企業(yè)最容易忽視的問題，它實際上是運(yùn)用績效評價結(jié)果的過程，直接作用于企業(yè)人力資源管理和員工本人。績效評價結(jié)果要用于人力資源管理工作的改進(jìn)，例如，根據(jù)績效評估結(jié)果可確定不同崗位的工作對員工的素質(zhì)要求，在制定企業(yè)人力資源計劃時，可作為招聘和選擇員工的依據(jù)、人力資源開發(fā)的依據(jù)。評估結(jié)果還可作為員工薪酬、發(fā)展、培訓(xùn)的依據(jù)。
企業(yè)應(yīng)結(jié)合組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立一種立體式、網(wǎng)狀式的績效管理體系，并不斷改進(jìn)、優(yōu)化，這是績效管理過程中必不可少的一項工作，也是衡量績效管理體系優(yōu)劣的關(guān)鍵。企業(yè)可據(jù)此對績效管理體系進(jìn)行診斷，找出其中的欠缺之處，及時完善，這是解決績效管理難題的根本。
2.明確績效管理關(guān)系
績效管理關(guān)系包括考核的最高管理機(jī)構(gòu)、日常管理機(jī)構(gòu)、客體(被考核者)、主體(考核者)、數(shù)據(jù)提供者和考核結(jié)果復(fù)核者。
(1)考核的最高管理機(jī)構(gòu)——績效管理委員會。為了更好地將績效管理和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系，增強(qiáng)績效管理的全局觀和公平性，企業(yè)應(yīng)成立由總經(jīng)理和各部門第一責(zé)任人組成的績效管理委員會�？冃Ч芾砦瘑T會是企業(yè)績效管理工作的最高管理、決策機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是負(fù)責(zé)審批績效管理制度、處理組織或員工對考核結(jié)果的申訴。
(2)考核的日常管理機(jī)構(gòu)——績效小組�？冃Ч芾砦瘑T會下設(shè)績效小組，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的日�？冃Ч芾砉ぷ鳎蓡T應(yīng)由績效管理委員會指定，其職責(zé)是：負(fù)責(zé)制定并持續(xù)優(yōu)化績效管理制度，負(fù)責(zé)績效管理的組織、協(xié)調(diào)和日常管理工作，負(fù)責(zé)搜集、整理、核實績效管理的相關(guān)信息資料，負(fù)責(zé)受理并處理組織和員工的考核申訴事宜。
(3)考核客體(被考核者)。組織層面包括企業(yè)各部門，員工層面包括部門所有員工。
(4)考核主體(考核者)�？己苏邞�(yīng)將績效考核作為日常管理工作的重要部分，作為提升管理水平和管理效果的途徑。在績效考核過程中，考核者應(yīng)負(fù)責(zé)指導(dǎo)、幫助、激勵被考核者的工作，被考核者的工作表現(xiàn)和業(yè)績是考核者業(yè)績的重要體現(xiàn)。
(5)考核數(shù)據(jù)提供者。由各部門負(fù)責(zé)人作為考核數(shù)據(jù)提供者，在其各自專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)配合企業(yè)績效小組完成以下工作：按時完成應(yīng)由本部門提供的考核數(shù)據(jù)工作，發(fā)現(xiàn)異常情況要及時反饋，建立規(guī)范的數(shù)據(jù)提供標(biāo)準(zhǔn)和歷史數(shù)據(jù)查詢渠道，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息資源共享�？己藬�(shù)據(jù)提供者應(yīng)保證所提供數(shù)據(jù)真實、有效、及時、準(zhǔn)確，若達(dá)不到這些要求導(dǎo)致考核工作延誤或其他嚴(yán)重后果，由考核數(shù)據(jù)提供者負(fù)責(zé)。
(6)考核結(jié)果復(fù)核者。為確�？己私Y(jié)果真實、準(zhǔn)確，復(fù)核者要對考核者提供的員工績效評估結(jié)果進(jìn)行復(fù)核。復(fù)核職責(zé)通常由考核者的直接上級承擔(dān)。復(fù)核者有權(quán)對評估結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，但要提出明確的調(diào)整理由，經(jīng)復(fù)核者確認(rèn)后的考核結(jié)果才可反饋給被考核者。
3.更新觀念
企業(yè)要想使績效管理有效實施，必須強(qiáng)化全員的績效意識，轉(zhuǎn)變管理者的觀念。績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，是一個管理系統(tǒng)。績效管理的最根本目的是為了持續(xù)提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心競爭力不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中應(yīng)用績效考核結(jié)果的一個方面�？冃Ч芾聿粌H僅是人力資源部門經(jīng)理的職責(zé)，上至高層領(lǐng)導(dǎo)、下至基層員工，在推進(jìn)績效管理過程中都應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。各級管理者應(yīng)把績效管理作為日常工作的一部分�？冃Э己说哪康牟粌H是考核人、監(jiān)督人、控制人，而且還要激勵人、發(fā)展人。激勵員工、確定員工的發(fā)展方向是企業(yè)績效考核的關(guān)鍵。只有這樣才能讓員工在企業(yè)里有安全感、成就感、成長感，有發(fā)展的希望，從而提高他們對企業(yè)的忠誠度，促進(jìn)他們?yōu)槠髽I(yè)作貢獻(xiàn)。
4.策劃實施
實施績效管理體系通常會對企業(yè)產(chǎn)生影響，因此必須有計劃地進(jìn)行。當(dāng)前許多企業(yè)在這方面還未形成規(guī)范的操作流程，不是有條不紊而是“運(yùn)動式”地實行績效管理，不利于管理者和員工將績效管理當(dāng)成改善業(yè)績的工具。與此相反，有效的績效管理實施計劃通常限于特定的考核期間，它會對企業(yè)內(nèi)部考核資料收集、績效考核、考核結(jié)果確認(rèn)、考核結(jié)果反饋的時間、參與者、職責(zé)、工作結(jié)果的整理、匯總、歸檔等環(huán)節(jié)作出詳細(xì)規(guī)定，以確�？冃Ч芾碛行蜻M(jìn)行。
5.溝通
績效管理絕不是經(jīng)理對員工的單向工作，絕不是迫使員工更努力工作的“棍棒”，也絕不是在績效低下時使用的懲罰工具。績效管理的關(guān)鍵是上級與員工之間持續(xù)的雙向溝通。
有些企業(yè)管理者對績效管理產(chǎn)生疑問：績效考核是不是簡單地填表、交表?是不是為了找出員工的不足或缺陷?強(qiáng)制性的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)排名是否有失公平?績效管理到底是什么?……其實績效管理是一個持續(xù)的溝通過程，這個過程是通過員工與他的上級之間達(dá)成的業(yè)績目標(biāo)協(xié)議來完成的�？冃Ч芾韺T工的工作對企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的影響、員工與上級如何通過共同努力以提高員工的績效、績效如何衡量、如何排除影響績效的障礙等，都有明確的要求和規(guī)定。關(guān)鍵的一點(diǎn)是，績效管理工作是上級與員工以共同合作的方式完成的，因為它對員工本身、上級和企業(yè)都有益�？冃Ч芾硎且环N雙向溝通，包括聽和說兩個方面，是雙方共同學(xué)習(xí)和提高的過程。
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