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績效管理的四大目的
為什么要制定績效管理呢，有什么目的呢，下面小編為大家?guī)砹岁P(guān)于績效管理的四大目的，歡迎大家閱讀，希望能夠幫助到大家。
績效管理的四大目的
一是更好地履行職責、完成任務(wù)。
對于具體崗位而言，考核的目的就是要讓考核對象更好地履行職責，更好地完成任務(wù)，具體方法就是，根據(jù)崗位的職責確定崗位的考核指標。
二是更好地執(zhí)行企業(yè)的流程。
流程的關(guān)鍵管控點就是績效指標的來源，如果企業(yè)建立了完善的流程，我們可以從流程提取指標。
三是能力的提升。
績效考核的全過程都伴隨著績效改善和能力提升，全體人員都要有這樣的理念，達成共識，成為績效管理的核心理念。
四是員工行為的糾偏。
不良行為可能是員工在績效考核中重要的減分原因，而實施績效管理可以糾正員工的不良行為，鼓勵員工的良好行為。
拓展：基本知識
績效計劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處，從國內(nèi)咨詢公司實踐案例中看，有效的績效指導(dǎo)主要有三種方式：上級對下級的日常指導(dǎo)、定期的績效會議制度、績效指導(dǎo)與反饋表單；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。
績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。
績效管理的過程通常被看做一個循環(huán)，這個循環(huán)分為四個環(huán)節(jié)，即：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。
按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè);另一類是管控型績效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應(yīng)有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應(yīng)在指標的得分上斤斤計較
績效管理系統(tǒng)
在多年服務(wù)企業(yè)的過程中，某專業(yè)人力資源研究機構(gòu)結(jié)合國人特征設(shè)計了一套目標績效管理體系，主要包含四個階段：崗位分層分類，任務(wù)指標落實與下達，過程檢查與監(jiān)督，結(jié)果反饋與落實。四個環(huán)節(jié)缺一不可的績效管理體系才能夠真正有效運行與支持企業(yè)發(fā)展。
影響因素
影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵效應(yīng)。員工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)是可以提高的；外部環(huán)境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約；激勵效應(yīng)是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應(yīng)是主觀因素。
管理機制
績效管理發(fā)揮效果的機制是，對組織或個人設(shè)定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標達成有貢獻的行為和結(jié)果進行獎勵，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結(jié)果進行一定的約束；通過這樣的激勵機制促使員工自我開發(fā)提高能力素質(zhì)，改進工作方法從而達到更高的個人和組織績效水平。
從績效管理循環(huán)模型中可以看出，績效管理獲得良性循環(huán)，以下四個方面是非常重要的環(huán)節(jié)，一是目標管理環(huán)節(jié)，二是績效考核環(huán)節(jié)，三是激勵控制環(huán)節(jié)，四是評估環(huán)節(jié)。
目標管理環(huán)節(jié)的核心問題是保證組織目標、部門目標以及個人目標的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步提升，這是績效計劃制定環(huán)節(jié)需要解決的主要問題。
績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵，只有建立公平公正的評估系統(tǒng)，對員工和組織的績效做出準確的衡量，才能對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，如果沒有績效評估系統(tǒng)或者績效評估結(jié)果不準確，那么將導(dǎo)致激勵對象錯位，那么整個激勵系統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用了。
激勵機制
在績效管理模型中，激勵效應(yīng)起著非常重要的作用，激勵效應(yīng)取決于目標效價和期望值的乘積。目標效價指的是目標達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標未達成對個體的懲罰程度；期望值指的是個體達成目標的可能性與組織承諾兌現(xiàn)獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個方面是非常關(guān)鍵的。
第一、激勵內(nèi)容和激勵方式要恰當。
第二、員工績效目標要合理可行。
第三、管理者要注意維護組織信用
人力管理地位
人力資源管理是站在如何激勵人、開發(fā)人的角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理決策和管理實踐活動，人力資源管理包括：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工關(guān)系管理六大模塊。
績效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先組織的績效目標是由公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略和組織目標決定的，績效目標要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，組織結(jié)構(gòu)和管理控制是部門績效管理的基礎(chǔ)，崗位工作分析是個人績效管理的基礎(chǔ)；
其次，績效考核結(jié)果在人員配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績效考核缺乏公平公正性，上述各個環(huán)節(jié)工作都會受到影響，而績效管理落到實處將對上述各個環(huán)節(jié)工作起到促進作用；
績效管理和招聘選拔工作也有密切聯(lián)系，個人的能力、水平和素質(zhì)對績效管理影響很大，人員招聘選拔要根據(jù)崗位對任職者能力素質(zhì)的要求來進行；
通過薪酬激勵激發(fā)組織和個人的主動積極性，通過培訓(xùn)開發(fā)提高組織和個人的技能水平能帶來組織和個人績效的提升，進而促進企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。
組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創(chuàng)造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業(yè)經(jīng)營管理者的一項重要常規(guī)工作，而構(gòu)建和完善績效管理系統(tǒng)是人力資源管理部門的一項戰(zhàn)略性任務(wù)。
管理作用
1、績效管理促進組織和個人績效的提升
績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現(xiàn)。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發(fā)展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業(yè)正常運營情況下，部門或個人新的目標應(yīng)超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提升。
另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。
2、績效管理促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化
企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個方面不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。
3、績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠期發(fā)展目標及發(fā)展規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標。
實施原則
清晰的目標。對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現(xiàn)企業(yè)的目標和要求，所以目標一定要清晰。目標引導(dǎo)行為。
量化的管理標準�？己说臉藴室欢ㄒ陀^，量化是最客觀的表述方式。很多時候企業(yè)的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為標準太模糊，要求不量化。
良好的職業(yè)化的心態(tài)。績效考核的推行要求企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。事實上，優(yōu)秀的員工并不懼怕考核，甚至歡迎考核.。
與利益、晉升掛鉤。與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認真對待。
具有掌控性、可實現(xiàn)性�？冃Э己耸瞧髽I(yè)的一種管理行為，是企業(yè)表達要求的方式，其過程必須為企業(yè)所掌控。
“三重一輕”原則績效考核只有滲透到日常工作的每個環(huán)節(jié)當中，才能真正發(fā)揮效力，如此，應(yīng)遵循以下“三重一輕”的原則：
1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎(chǔ)；
2）重成果：成果的反饋，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力；
3）重時效：指定一個固定的時間考核，往往想不起來當初發(fā)生的事情。即時考，即時思；
4）輕便快捷：復(fù)雜的績效考核方式，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)才可能取得預(yù)定效果。今目標針對并不復(fù)雜的中小企業(yè)，更側(cè)重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。
五大細節(jié)
一、理清企業(yè)的成果價值流
二、設(shè)計可度量的績效指標
三、明確績效指標的成果導(dǎo)向
四、識別價值流中的關(guān)鍵績效指標
五、實現(xiàn)績效指標與消費者價值需求的對接
驅(qū)動績效
此外，屬于何種行業(yè)對決策領(lǐng)域的數(shù)量和定義也是一個關(guān)鍵因素�！犊冃Ч芾怼凡杉{了普通的制造業(yè)模型，因為它是最為普遍的并且已經(jīng)得到了大家的廣泛認可。這42個決策領(lǐng)域涉及公司的八大職能，即財務(wù)、市場營銷、銷售、客戶服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)、運營、人力資源、信息技術(shù)，以及擔當統(tǒng)領(lǐng)作用的高級管理層。
信息技術(shù)方面，有五個決策領(lǐng)域為IT部門提供了幫助推動公司整體價值的見解及實例。它們分別是業(yè)務(wù)價值圖、IT資產(chǎn)管理、項目/軟件開發(fā)生命周期（SDLC）管理、IT供應(yīng)商管理和IT合規(guī)性管理。這五個決策領(lǐng)域序列提供了一個合乎邏輯、迭代的分析和運行流程。流程的起點和終點——IT部門從何處著手，以及如何推動業(yè)務(wù)價值——為優(yōu)先事項和制定彌合差距的規(guī)劃奠定基礎(chǔ)。您需要詳細了解IT資產(chǎn)單獨運作及聯(lián)合運作時的效率情況，從而使它們能夠更加有效的運作。為了優(yōu)化現(xiàn)有資產(chǎn)或增加新資產(chǎn)，您需要緊密監(jiān)控項目和管理供應(yīng)商。最后，您還需要可視化地了解許多“活動部分”，以確保您符合業(yè)務(wù)目標及法規(guī)，從而降低風險。
西方方法
企業(yè)想要贏利那必須強調(diào)績效在企業(yè)管理的重要性，在企業(yè)建立以績效文化為核心的企業(yè)文化。但是，有很多企業(yè)照搬西方績效管理的理論而不考慮本國長期的歷史文化特征，這將導(dǎo)致績效管理和績效文化不符合中國的企業(yè)。
為什么西方的績效管理的理論不適合中國呢？中國企業(yè)因為受中國傳統(tǒng)文化的影響，總是保持一團“和氣”、崇尚“面子”。
“中庸”之道
很多企業(yè)管理者更愿意充當“好好先生”，在績效評估時更多地采取折中的處理方式，因而使得績效評估結(jié)果趨于平均化，要在企業(yè)中把員工分出個三六九等比較困難，這也是績效管理制度中規(guī)定績效考核結(jié)果等級分布成為一紙空文的主要原因。
在中國文化環(huán)境中，如果公司的最高獎項連續(xù)三年被某位員工獲得，那他一定會被嫉妒所包圍。此后，在這個公司里，他將找不到太多的合作伙伴。因為公司里的業(yè)務(wù)大部分是要通過團隊協(xié)作來完成的，總是激勵個人，反而損害了團體協(xié)作氛圍。
面子問題
中國人愛面子是天下聞名的，如果一件事讓他在實利上吃了虧，但卻有相應(yīng)的精神上的好處，即有了面子，那么他大抵是會高興的。反之，如果丟了面子，即使得了實利的好處，心里也會殘留一個疙瘩，若是這個面子丟大了的話，似乎到了終老都會耿耿于懷。
為了照顧員工的面子問題，企業(yè)考核主體往往將員工的問題歸咎到客觀原因上，因為這樣子即使員工表現(xiàn)再不好也不會丟面子。企業(yè)中崇尚“老好人”文化：為了不得罪人，大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價，免造成情感上的主觀傷害。還有，企業(yè)在實施績效評估時也不像西方那樣的正式和公開，相對更加隱藏。在公布評估結(jié)果時，也只是公布較好的結(jié)果，對于較差和不合格的評估結(jié)果，往往為了顧及面子而不予公開。
幾種模式
通過對國內(nèi)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查和研究，我國企業(yè)績效管理可以總結(jié)為以下幾種典型模式。
德能勤績
“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評中普遍采用，仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。
“德能勤績”式的本質(zhì)特征是：業(yè)績方面考核指標相對“德”“能”“勤”方面比較少；大多情況下考核指標的核心要素并不齊備，沒有評價標準，更談不上設(shè)定績效目標。本文借用“德能勤績”的概念，就是因為這類考核實質(zhì)是沒有“明確定義、準確衡量、評價有效”的關(guān)鍵業(yè)績考核指標。從某市煙草專賣局（公司）對執(zhí)法監(jiān)督員的工作績效考核表可以看出，任何一項指標都沒有評價標準，考評者打分沒有評價依據(jù)。
“德能勤績”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點：
很多企業(yè)是初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放在績效考核上；
沒有部門考核的概念，對部門負責人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負責人考核的明確區(qū)分；
考核內(nèi)容更像是對工作要求的說明，這些內(nèi)容一般來源于公司倡導(dǎo)的價值觀、規(guī)章制度、崗位職責等；
績效考核指標比較簡單粗放，大多數(shù)考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關(guān)鍵業(yè)績考核指標；
l績效考核不能實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目標導(dǎo)向。
對于剛剛起步發(fā)展的企業(yè)，通�；A(chǔ)管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經(jīng)驗，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎(chǔ)工作管理水平，增強員工責任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提升作用有限，雖然表面上看來易于操作，其實績效考核過程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后，隨著公司基礎(chǔ)管理水平的提高，公司績效管理將對精細性、科學(xué)性提出更高要求，“德能勤績”式績效管理就不符合企業(yè)實際情況了。
檢查評比
國內(nèi)績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的，采用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎(chǔ)管理水平相對較高，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對績效管理工作比較重視，績效管理已經(jīng)進行了初步的探索實踐，已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗教訓(xùn)，但對績效管理的認識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發(fā)揮，績效管理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不能得到實現(xiàn)。
“檢查評比”式典型特征是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權(quán)重很小；評價標準多為扣分項，很少有加分項；考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數(shù)考核指標信息來自抽查檢查；大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監(jiān)督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現(xiàn)對關(guān)鍵業(yè)績方面的考核。
“檢查評比”式考核對提高工作效率和質(zhì)量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做，對提高業(yè)務(wù)能力和管理水平有其積極意義。
這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結(jié)果沒有效度，也就是說考核結(jié)果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結(jié)果差，這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現(xiàn)；二是由于考核項目眾多，缺乏重點，實現(xiàn)不了績效管理的導(dǎo)向作用，員工會感到?jīng)]有發(fā)展目標和方向，缺乏成就感。
考核沒有效度以及不能實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用大致有以下幾個方面的原因：
第一、由于考核項目眾多，員工感覺不到組織發(fā)展方向和期望的行為是什么，同時由于每項指標所占權(quán)重很小，因而即使很重要的指標，員工也不會過于在意；
第二、考核操作實施過程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對于檢查抽查中發(fā)現(xiàn)的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認為自己倒霉而堅持認為別人考核成績好，是因為別人運氣好存在的問題沒有被發(fā)現(xiàn)，被考核者從心里就不會接受這樣的考核結(jié)果；
第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)“無意識誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業(yè)績負責，會導(dǎo)致績效考核的隨意性，這樣會導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)“有意識誤差”，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質(zhì)疑。
共同參與
在績效管理實踐中，“共同參與”式績效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見，這些組織顯著特征是崇尚團隊精神，公司變革動力不足，公司領(lǐng)導(dǎo)往往從穩(wěn)定發(fā)展角度看問題，不愿冒太大風險�！肮餐瑓⑴c”式績效管理有三個顯著特征：一是績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往占有比較大的權(quán)重；三是績效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。
“共同參與”式績效管理對提高工作質(zhì)量，對團隊精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務(wù)以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標，團隊協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用范圍，如果采用不當會帶來嚴重負面效果，主要表現(xiàn)在：
第一、大部分考核指標不需要過多的考核信息，一般被考核者根據(jù)自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現(xiàn)象嚴重，容易出現(xiàn)“有意識的誤差”和“無意識的誤差”；
第二、在自我評價占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個人利益關(guān)系的情況下，個人對自己的評價不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實在”人；
第三、這種評價一般與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬的激勵作用有限；
第四、表面和諧氛圍，實則是對創(chuàng)新能力的扼殺，這對創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結(jié)果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。
自我管理
“自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的基礎(chǔ)是對人性的假設(shè)堅持“Y”理論：認為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。
“自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責；上級賦予下屬足夠的權(quán)利，一般很少干預(yù)下屬的工作；很少進行過程控制考核，大都注重最終結(jié)果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結(jié)果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結(jié)果還決定著與員工崗位升遷或降職。
“自我管理”式績效管理激勵效應(yīng)較強，能充分調(diào)動人的主動積極性，能激發(fā)有關(guān)人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應(yīng)注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發(fā)生嚴重的問題和后果，不能保證個人目標和組織目標的實現(xiàn)�！白晕夜芾怼笔娇冃Ч芾碛腥缦绿攸c：
第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設(shè)，在中國社會發(fā)展水平情況下，如果缺乏有效監(jiān)督檢查，期望員工通過自我管理來實現(xiàn)個人目標有時是不現(xiàn)實的。因為有的員工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標；
第二，“自我管理”式績效管理缺乏過程控制環(huán)節(jié)，對目標達成情況不能及時監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)隱患和危險，等發(fā)現(xiàn)問題時可能已經(jīng)太遲，沒有挽回余地了，因此可能會給組織帶來較大損失；
第三，績效輔導(dǎo)實施環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級領(lǐng)導(dǎo)往往不能及時對被考核者進行績效輔導(dǎo)，也不能及時給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限；
第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標與組織目標往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。
八大誤區(qū)
對績效管理的錯誤認識是企業(yè)績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業(yè)管理者對績效管理往往存在如下的誤解甚至是錯誤認識：
1、績效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)
在企業(yè)績效管理實踐中，有很多這樣的事例，公司領(lǐng)導(dǎo)對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理認為填寫績效考核表格會影響正常業(yè)務(wù)工作；作為直線領(lǐng)導(dǎo)不想?yún)⑴c對下屬的業(yè)績評價，認為自己評價有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業(yè)務(wù)部門會對績效考核消極應(yīng)付，如果公司執(zhí)行力不夠強的話，業(yè)務(wù)部門的績效考核往往首先流產(chǎn)。
認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數(shù)，甚至某些公司決策領(lǐng)導(dǎo)都這么認為。那么這種認識深層次的原因是什么呢，其實這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質(zhì)有關(guān)。首先，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業(yè)務(wù)人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務(wù)人員總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業(yè)務(wù)人員的重視；其次，做業(yè)務(wù)出身的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，往往習慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作；第三，往往業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對管理之責認識不到位，事實上業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)講，應(yīng)該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務(wù)運作上，應(yīng)該更好的激勵輔導(dǎo)下屬運作業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，這在績效管理循環(huán)各個環(huán)節(jié)都會得到體現(xiàn)。
正確的認識應(yīng)該是：人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。
如何改變員工存在的上述認識呢？首先要進行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務(wù)員的思維定勢，認識到管理的重要性；第二要對管理者進行管理尤其是績效管理有關(guān)工具、方法和技巧的培訓(xùn)，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平；第三，從企業(yè)文化建設(shè)入手，加強公司的執(zhí)行力，只要公司決策領(lǐng)導(dǎo)大力推進，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工重視。
2、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病
很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。
事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)�？冃Ч芾硎且粋�完整的循環(huán)，由績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等幾個環(huán)節(jié)構(gòu)成。績效管理的目的不是為了發(fā)績效工資和獎金，不是為了漲工資，這都是手段，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)。 績效管理如果取得成效，上述四個環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。
如何改變績效管理就是績效考核、績效考核就是挑毛病的錯誤認識呢？
首先要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關(guān)鍵的。其實，任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗�？冃Э己耸且粋�非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導(dǎo)和支持，績效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會得到提高。
其次，還是要加強對各級管理者有關(guān)績效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實處。
3、重考核，忽視績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作
績效管理實施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效計劃制定環(huán)節(jié)重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到的問題�？冃в媱澥穷I(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程�？冃в媱澯心男┳饔媚�？
第一、績效計劃提供了對組織和員工進行績效考核的依據(jù)。
績效管理是由績效計劃制定、績效輔導(dǎo)實施、績效考核評價、績效考核面談等環(huán)節(jié)組織的一個系統(tǒng)，制定切實可行的績效計劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個環(huán)節(jié)。制定了績效計劃，考核期末就可以根據(jù)由員工本人參與制定并做出承諾的績效計劃進行考核。對于出色完成績效計劃的組織和個人，績效考核會取得優(yōu)異評價并會獲得獎勵，對于沒有完成績效計劃的組織和個人，上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬分析沒有完成績效計劃的原因并幫助下屬制定績效改進計劃。
第二、科學(xué)合理的績效計劃保證組織、部門目標的貫徹實施
個人的績效計劃、部門的績效計劃、組織的績效計劃是依賴和支持關(guān)系。一方面，個人的績效計劃支持部門的績效計劃，部門的績效計劃支持組織整體的績效計劃；另一方面，組織績效計劃的實現(xiàn)依賴于部門績效計劃的實現(xiàn)，部門績效計劃的實現(xiàn)依賴于個人績效計劃的實現(xiàn)。在制定組織、部門和個人績效計劃過程中，通過協(xié)調(diào)各方面的資源，使資源向?qū)M織目標實現(xiàn)起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個人績效計劃的實現(xiàn)，從而保證組織目標的實現(xiàn)。
第三、績效計劃為員工提供努力的方向和目標
績效計劃包含績效考核指標及權(quán)重、績效目標以及評價標準等方面。這對部門和個人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時明確表達了部門和員工在哪些方面取得成就會獲得組織的獎勵。一般情況下，部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。
在制定績效計劃過程中，確定績效目標是最核心的步驟，如何科學(xué)合理的制定績效目標對績效管理的成功實施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標定的太高，無論如何努力，都完不成目標，有的員工績效目標定的比較低，很容易就完成了目標，這種事實上的內(nèi)部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應(yīng)，達不到激發(fā)員工積極性的目的�？冃繕酥贫ê侠砜尚惺欠浅ｊP(guān)鍵的，科學(xué)合理的制定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
4、輕視和忽略績效輔導(dǎo)溝通的作用
績效管理強調(diào)管理者和員工的互動，強調(diào)管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計劃的實現(xiàn)而共同努力�？冃лo導(dǎo)是指績效計劃執(zhí)行者的直接上級及其他相關(guān)人員為幫助執(zhí)行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執(zhí)行者以指示、指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵等幫助的行為�？冃лo導(dǎo)溝通的必要性在于：
第一、管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效
第二、員工需要管理者對工作進行評價和輔導(dǎo)支持
第三、必要時對績效計劃進行調(diào)整
5、過于追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用
定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位，在保證績效考核結(jié)果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標并不意味著考核結(jié)果必然是公正公平，考核結(jié)果公正公平不一定需要全部是定量指標。要求考核指標全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。
在企業(yè)績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標結(jié)果都能按公式計算出來，實際上這是不現(xiàn)實的，某種意義上是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為。績效考核不是績效統(tǒng)計，一定要發(fā)揮考評人的主觀能動性，根據(jù)實際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價。
為什么不能全部依靠定量指標呢？因為一個有效的定量評價指標必須要滿足以下幾個前提，任何一個前提不存在，定量指標考核的公平公正性就受到質(zhì)疑。而在企業(yè)績效管理實踐中，并不是所有的考核指標都滿足以下的條件。
第一、定量考核指標一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向；如果定量考核指標不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，那么一定會產(chǎn)生南轅北轍的效果；很多公司對人力資源部考核指標都有一個關(guān)鍵人才流失率，而且這個指標定義非常清楚科學(xué)，對于什么是“關(guān)鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規(guī)定。這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的，關(guān)鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什么重大貢獻�？己岁P(guān)鍵崗位人員“流失率”不如考核關(guān)鍵崗位人員“滿足率”更適合。
第二、定量考核指標績效目標制定要科學(xué)合理，能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業(yè)績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關(guān)鍵的原因就是沒有實質(zhì)辦法將績效目標制定的公平公正。
第三、定量指標可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準確可靠并且獲取成本有限。事實上，有眾多會計準則約束的財務(wù)報告數(shù)據(jù)尚有很多“處理”空間，那么很多定量數(shù)據(jù)的可靠性、有效性的確會受到質(zhì)疑。
第四、定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質(zhì)量，否則會有非常嚴重的負面效果。以工作質(zhì)量降低來滿足工作數(shù)量要求對組織的損害是長期的和深遠的。
很多公司對人力資源部門的考核指標有“培訓(xùn)工作完成及時率”，實踐過這個指標的人力資源管理者應(yīng)該知道，不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標。事實上，這種考核指標的完成有時是以工作質(zhì)量的降低做為代價的：本來培訓(xùn)的條件不具備，但先培訓(xùn)完了再說吧，培訓(xùn)的必要性和效果都會受到影響。
既然定量指標的運用需要一定條件，那么就應(yīng)該發(fā)揮過程指標在考核中的重要作用，應(yīng)該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復(fù)雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。
6、忽略績效考核導(dǎo)向作用
績效管理取得成效最重要的一點是實現(xiàn)績效考核與薪酬激勵的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進個人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應(yīng)以實現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向為前提。筆者曾向某部門經(jīng)理詢問：“您能不能對下屬工作績效進行有效區(qū)分，哪個績效優(yōu)秀哪個需要改進？”對于這個問題他感到非常困惑，他說：“有的工作很努力，但基礎(chǔ)不是很好，工作效果一般；有的在業(yè)務(wù)方面大膽開創(chuàng)，但有時細節(jié)工作不到位；有的工作成績平平，但計算機使用有特長，因此如果真要選擇一個優(yōu)秀的的確非常困難。”
事實上這位經(jīng)理的感受具有代表性，作為經(jīng)理在對待績效考核工作態(tài)度上是非常認真的，但對績效管理的認識還存在差距。事實上，績效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，在一定期間符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業(yè)務(wù)開拓創(chuàng)新有更大的要求，那么開拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵；如果公司業(yè)務(wù)發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務(wù)出色的員工更該受到激勵。因此績效管理要考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向，績效管理目的是為了提升績效。
績效管理實踐中還有一種普遍現(xiàn)象，就是盡量追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無巨細都詳細說明考核要求和標準。表1-1是某制造業(yè)集團公司對下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標，考核指標多達60多項，很多項指標分值為1分甚至0.5分，最高的也不過5分，這樣的考核指標不能突出重點，因此無法體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。尤其嚴重的是即使最重要的一個指標，“集團公司安排的節(jié)能改造項目”沒有如期完成也只不過減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評分，最核心的工作都沒完成竟然還有機會評價90分以上，這樣的績效考核會有效果嗎？過分追求指標的全面完整必然會沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績指標的權(quán)重，使績效考核的導(dǎo)向作用大大弱化。
7、績效考核過于注重結(jié)果而忽略過程控制
公平公正的進行考核以便對業(yè)績優(yōu)異者進行激勵是績效考核非常重要的一個方面，但績效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過過程考核對績效計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題避免更大損失的發(fā)生是績效考核的重要方面。
8、對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒
績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，而企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績效管理不可能解決所有問題，不要對績效管理給與過高期望。
很多企業(yè)推行績效管理不了了之，就是因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀，這樣的目的短期是不會達到的。
績效管理對企業(yè)會產(chǎn)生深遠的影響，但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業(yè)各級管理者和員工的經(jīng)營理念，同時績效管理對于促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的�？冃Ч芾碇灰獔猿志蜁谐尚�，績效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的。
推行績效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業(yè)實際情況出發(fā)扎扎實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業(yè)競爭力最終會得到提高。
管理目的
1. 實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，并且能隨需而變。2. 在實現(xiàn)企業(yè)目標的原則下，平衡各項業(yè)務(wù)發(fā)展。
3. 對于執(zhí)行業(yè)務(wù)的員工，分別給予公平合理的執(zhí)行力評價（績效考核）。
4. 從《績效考核》的結(jié)果，進行績效分析，找出企業(yè)的弱點與優(yōu)勢。
5. 通過《績效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。
6. 定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點、相關(guān)事項的改進。
7. 采取PDCA的循環(huán)方式，不斷完善績效管理體系運作。
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