企業(yè)人力資源部門的價值
第二個環(huán)節(jié)是“價值評估”;
第三個環(huán)節(jié)是“價值分配”。
第一環(huán)、“價值創(chuàng)造”
“價值創(chuàng)造”強調(diào)的是人力資源部門要充分發(fā)揮部門服務功能，用先進的人力資源管理理念做好企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，同時通過知識創(chuàng)新提升企業(yè)家、管理者、員工的'能力和素質，通過創(chuàng)新去吸納一流人才，為企業(yè)服務。這是HR的價值所在。
第二環(huán)、“價值評估”
第二個環(huán)節(jié)是“價值評估”強調(diào)的是要建立人力資源部門科學的價值評價考核體系，這一體系包括HR素質評價、職業(yè)行為能力評價和關鍵利潤指標評價。
HR素質評估是指評價HR管理才者是否具備人力資源管理專業(yè)領域所必備的基本素質特征，通過建立相應的素質模型，來衡量HR是否達到職務的素質標準。在這個基礎上，也就可以建立相應的測評體系，用以測評HR是否符合HR管理的基本條件。
職業(yè)行為能力評價指的是評價HR管理者是否具備人力資源管理中招聘、培訓、考核、薪酬、員工關系管理等相關職務所要求的職務行為能力，或者說是職務勝任力。比如說，有一家大型企業(yè)規(guī)定，招聘經(jīng)理的行為能力標準為：①能進行人力資源需求調(diào)查，收集、分析有關資料，制訂出人員需求方案;②能進行招聘活動的策劃、實施，熟悉有關勞動法規(guī)和人員甄選、面試的流程，并能處理招聘中的突出事件;③能處理應聘人員的分流、安置工作;④能從事招聘管理制度建設。有了這個行為能力標準，就可以用它來衡量招聘經(jīng)理是否具備相應的職務行為能力，凡符合標準的，證明其具備這種職務行為能力，因而也具備這一職務的任職資格;凡不符合這一標準的，則證明其不具備這種職務行為能力，因而就要進行崗位調(diào)整或者再培訓。
關鍵利潤指標評價指的是考核HR管理者在一定的工作周期內(nèi)，以虛擬利潤為前提，以企業(yè)高層核準為依據(jù)，以企業(yè)團務部門統(tǒng)計計算為準，所創(chuàng)造的利潤價值。關鍵利潤指標一般是指HR管理者因人才招聘、人才培養(yǎng)、人才考評、人才激勵、人才管理所產(chǎn)生的系列服務而產(chǎn)生的服務利潤。在這個利潤指標體系中，人力資源管理者的個人目標、部門目標與公司目標之間保持高度一致。也就是說，企業(yè)的戰(zhàn)略目標和管理重點、人才經(jīng)營方向與企業(yè)人力資源部門管理者的年度關鍵利潤指標相一致。然后，把企業(yè)的關鍵經(jīng)營指標分解到人力資源部門的每個崗位，使人力資源管理者把力量集中在為企業(yè)創(chuàng)造利潤成果上，而不是為了做人力資源管理而做人力資源管理。
第三環(huán)、“價值分配”
“價值分配”是指企業(yè)人力資源管理者的薪酬體系與所創(chuàng)造的利潤及公司經(jīng)營目標的達成掛鉤。之前，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者的工資都是旱澇保收，反正與公司的經(jīng)營指標關聯(lián)度不大，他們做的是傳統(tǒng)成本型人力資源管理，我只要部門成本不超標就可以了，因此衡量HR的關鍵績效指標大多是滿意度、人員流失率、員工服務及時性、培訓合格率等指標，這些指標是難以服眾的，這也是HR為什么地位難以彰顯的主要原因。因此，通過HR的工資與自己所創(chuàng)造的利潤及公司贏利狀況緊密結合起來，就調(diào)整了HR管理者的工作積極性，主觀能動性和工作水平，從而也提高了企業(yè)人力資源管理水平。
從激勵的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系，可以說，激勵的依據(jù)是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業(yè)人力資源管理者的價值創(chuàng)造力得到充分發(fā)揮，從而為企業(yè)帶來更多的利益。
因此，任何企業(yè)、做好了人力資源的價值管理，就等于做了企業(yè)發(fā)展的游戲規(guī)則，研究好了人的需求--物質的、精神的、信仰的、哲學的，只要認識到這一點，企業(yè)就會有潛藏著人的動能暴發(fā)，而一旦企業(yè)動能暴發(fā)，成功指日可期!
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