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中小企業(yè)營(yíng)銷的取勝之道
導(dǎo)語(yǔ)：由于勞動(dòng)力、資金、原材料、土地和資源環(huán)境成本不斷攀升，人民幣總體處于升值通道，中國(guó)已經(jīng)逐步告別低成本時(shí)代。對(duì)于依賴 “成本驅(qū)動(dòng)”，并處于全球產(chǎn)業(yè)鏈低端的中小企業(yè)而言，做實(shí)業(yè)變得越來越難，特別是面對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家“再工業(yè)化”的新趨勢(shì)，中小企業(yè)將面臨新的沖擊。
美國(guó)一家規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)內(nèi)容與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)雷同的銀行，盡管內(nèi)部人員從上到下工作都很努力，但整體經(jīng)營(yíng)情況卻很是一般。一次該銀行在其汽車貸款業(yè)務(wù)中，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)因?yàn)閮?nèi)部流程改變而產(chǎn)生的一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——即以24小時(shí)完成現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手48小時(shí)才能完成的汽車貸款手續(xù)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)銀行業(yè)，用對(duì)手一半的時(shí)間就完成一筆汽車貸款業(yè)務(wù)，真是一項(xiàng)很具有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這項(xiàng)通過改變內(nèi)部流程而產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì),很容易被競(jìng)爭(zhēng)者所模仿。銀行負(fù)責(zé)人受這項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)的啟發(fā)，開始實(shí)施以縮短時(shí)間為目標(biāo)的戰(zhàn)略整合，公司通過對(duì)設(shè)備、流程、人員等眾多元素的整合，使公司成為了美國(guó)信貸速度最快的銀行。由一項(xiàng)流程戰(zhàn)術(shù)而產(chǎn)生的對(duì)公司戰(zhàn)略整合，不僅使這個(gè)銀行成為美國(guó)國(guó)內(nèi)眾多銀行中獨(dú)具特色的銀行，而且也使公司進(jìn)入了美國(guó)贏利能力最佳的銀行名單中。
以上案例是一個(gè)典型的逆向營(yíng)銷案例，即把銀行的某項(xiàng)不能長(zhǎng)期保持的業(yè)務(wù)流程速度優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)化為公司的經(jīng)營(yíng)特色和優(yōu)勢(shì)，將戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標(biāo)。在國(guó)內(nèi)，大多數(shù)公司是先制定公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，而后在實(shí)施階段性的戰(zhàn)術(shù)，這樣做常常會(huì)因?yàn)榫唧w情況的變化而導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，而且戰(zhàn)略也會(huì)因?yàn)槟骋浑A段戰(zhàn)術(shù)上的慘敗而變的不具有指導(dǎo)價(jià)值。這樣的例子很多，如秦池因?yàn)閺V告上的戰(zhàn)術(shù)失誤而導(dǎo)致公司慘敗、三株因?yàn)橐淮翁幚硪粋�(gè)用戶戰(zhàn)術(shù)上的失誤而導(dǎo)致崩潰、中山小霸王因?yàn)閮?nèi)部人員溝通上戰(zhàn)術(shù)上的失敗而一蹶不振，香雪海品牌使用時(shí)間上的失誤，導(dǎo)致公司面臨倒閉，現(xiàn)在不得不以100多萬的低價(jià)賣掉這個(gè)曾經(jīng)揚(yáng)名國(guó)內(nèi)的品牌。因戰(zhàn)術(shù)上的失敗而導(dǎo)致的戰(zhàn)略上失敗案例，在國(guó)內(nèi)企業(yè)中比比皆是。
在這里，筆者不是說戰(zhàn)略對(duì)與公司沒有什么用處，只是想表明戰(zhàn)術(shù)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)更具有實(shí)際操作價(jià)值。對(duì)于中小企業(yè)，在面臨強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，戰(zhàn)略上的部署基本上是沒有什么實(shí)際價(jià)值的，因?yàn)橹行∑髽I(yè)沒有主動(dòng)權(quán)，完全處于一種“因?qū)Ψ阶兌儭钡臓顟B(tài)，他們只能改變自己來適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和強(qiáng)大的對(duì)手。達(dá)爾文的“進(jìn)化論”實(shí)際上就是動(dòng)植物們?cè)谌〉靡淮未螒?zhàn)術(shù)上的勝利的戰(zhàn)略結(jié)果。
現(xiàn)在很多的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都喜歡高談“戰(zhàn)略”，而且策劃界也都開口閉口“某某戰(zhàn)略”，戰(zhàn)略上的規(guī)劃，的確能滿足人們對(duì)美好未來的向往，讓人激動(dòng)，而且?guī)Ыo談?wù)撜咭环N教父般的感受。其實(shí)大家都在象一只只自以為是恐龍?jiān)谟崎e的散步，“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃、資源戰(zhàn)略整合、品牌戰(zhàn)略定位、市場(chǎng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略……”經(jīng)常出現(xiàn)在大家的眼前。戰(zhàn)略到底是什么呢。打個(gè)比方說，戰(zhàn)略好比是人生，人生的目標(biāo)對(duì)于大家來說并不重要，重要的是人生的過程和在過程中的感受。對(duì)于一個(gè)講戰(zhàn)略的公司而言，他的思維是從上而下的、是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，然而目標(biāo)并不是一日而成的，過程中必定有很多的坎坷和失敗，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就如同人生一樣，他的過程和目標(biāo)是種可能。在企業(yè)中，戰(zhàn)略往往是些平淡的雷同的目標(biāo)，但戰(zhàn)術(shù)則是些極具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和閃光智慧的計(jì)謀。
以國(guó)內(nèi)服飾行業(yè)企業(yè)為例，美斯特幫威的“虛擬營(yíng)銷”戰(zhàn)略實(shí)際是渠道戰(zhàn)術(shù)的擴(kuò)大和發(fā)展，而杉杉的“服飾多元化”戰(zhàn)略是基于優(yōu)質(zhì)面料戰(zhàn)術(shù)的。家電廠家中，海爾的品牌戰(zhàn)略是優(yōu)質(zhì)星級(jí)服務(wù)戰(zhàn)術(shù)的發(fā)展，海信的“做百年企業(yè)”戰(zhàn)略，則是以彩電穩(wěn)定的質(zhì)量為源的。
再以服飾行業(yè)為例，現(xiàn)在中小服飾企業(yè)在戰(zhàn)略上根本無法與杉杉、雅戈?duì)柕却笃髽I(yè)相競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樗麄優(yōu)閷?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略勝利而調(diào)動(dòng)的資源要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于中小企業(yè)，中小服飾企業(yè)要得以生存和發(fā)展，只能在某項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)上優(yōu)于對(duì)手如在渠道(幫威就是個(gè)以專賣渠道成功的例子)、在廣告創(chuàng)意、在花色細(xì)分、在消費(fèi)者年齡細(xì)分、在服飾職能、在服飾清潔方便程度等方面。如果我們中小服飾企業(yè)制定些“品牌經(jīng)營(yíng)”“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額”等戰(zhàn)略目標(biāo)，顯然是不切合實(shí)際的。中小服飾企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)，在一定程度上說是杉杉、雅戈?duì)�、�?bào)喜鳥等行業(yè)領(lǐng)先者給于的，而不是他們能通過努力得到的。
逆向營(yíng)銷是適合中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的一種思維方式，他給我們提供了得以在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)，使我們中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功幾率大大增加
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