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人力資源管理的轉型方法是什么

　　人力資源管理是很多企業(yè)重視的內(nèi)容，然而大多數(shù)的企業(yè)不知道人力資源管理的轉型知識。下面為您精心推薦了人力資源管理的轉型技巧，希望對您有所幫助。

　　人力資源管理的轉型方法是什么 1

　　1. 基本定位問題。

　　要建立一個有效的戰(zhàn)略人力資源體系，首先必須建立“以戰(zhàn)略為導向、價值鏈為核心、行為有效為焦點”的戰(zhàn)略理念。具體來講，要解決好三個方面的問題：

　　1)對企業(yè)戰(zhàn)略進行系統(tǒng)透徹的解讀。戰(zhàn)略轉型過程中，戰(zhàn)略意圖、商業(yè)模式、核心能力、競爭定位和戰(zhàn)略組合等因素都可能發(fā)生變化，這些變化不是僅僅從平衡計分卡的指標中就能夠理解的，HR管理團隊必須要對企業(yè)戰(zhàn)略方針、經(jīng)營理念、核心能力和戰(zhàn)略目標要求進行深入理解;澄清競爭定位和業(yè)務戰(zhàn)略，包括市場定位、價值主張、價值鏈和業(yè)務模式，企業(yè)戰(zhàn)略對各業(yè)務和職能部門、對各級員工隊伍能力、HR管理機制與管理舉措的要求，明確企業(yè)戰(zhàn)略轉型對HR的要求;

　　2)對各業(yè)務及價值鏈進行深入了解。戰(zhàn)略的轉型與實施成功，核心是市場定位、價值主張、價值鏈和業(yè)務模式的成功轉變與實施。因此，轉型企業(yè)的人力資源工作只有對各個業(yè)務板塊、各條價值鏈和業(yè)務成功要素提供了有力支撐，才能夠對企業(yè)的轉型變革提供支撐和推動。盡管多數(shù)HR們對于市場競爭、價值鏈和業(yè)務模式比較陌生，這方面的知識、技能比較欠缺，但是，要想使得人力資源規(guī)劃工作真正發(fā)揮作用，HR們必須深入到業(yè)務部門，與業(yè)務主管們共同探討、深入理解各模塊價值鏈的要求;

　　3)對價值觀念、員工行為做深入理解。戰(zhàn)略的轉型、組織的變革，本質上是企業(yè)員工行為的改變。企業(yè)轉型變革過程，實質上是全體員工按照戰(zhàn)略要求、組織要求、文化要求對自己的行為進行協(xié)同轉變，是自己的行為與轉型要求協(xié)同一致的過程。因此，HR們在理解戰(zhàn)略、理解業(yè)務的同時，還必須深入理解戰(zhàn)略轉型對員工行為提出哪些轉變要求，尤其是對各級管理者、骨干員工的行為轉變提出了哪些要求。因此，通常要明確企業(yè)的“行為戰(zhàn)略”，要根據(jù)行為戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略的共同要求，建立落實戰(zhàn)略意圖、業(yè)務模式，同時也保證經(jīng)營理念、核心觀念、行為協(xié)同的人力資源規(guī)劃;(相關的具體內(nèi)容可參照文章——行為戰(zhàn)略如何推動戰(zhàn)略轉型執(zhí)行力提升)

　　2.關鍵思路問題。

　　成功建立支撐轉型戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略，不能夠盲目借鑒、甚至模仿所謂標桿企業(yè)的成功做法。企業(yè)決策者和HR們必須對建立戰(zhàn)略人力資源這項工作的整個過程有一個清晰的思路，要緊密圍繞本企業(yè)的客觀實際和戰(zhàn)略理念、業(yè)務模式、資源狀況的要求，在確保隊伍能力支撐、員工行為有效的基礎上進行戰(zhàn)略人力資源的規(guī)劃工作，其中，隊伍能力和員工行為是人力資源工作與企業(yè)戰(zhàn)略有效協(xié)同的關鍵界面，行為戰(zhàn)略和能力地圖的質量決定了整個體系的作用。

　　3.核心要素問題。

　　人力資源工作，本質上是要解決為企業(yè)提供一致有戰(zhàn)斗力的隊伍，并通過大家協(xié)同有效的行為讓目標變成業(yè)績的問題。因此，有效的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃必須解決好以下三個方面的問題：

　　1)明確做什么事、需要什么能力。這是人力資源戰(zhàn)略的基本出發(fā)點，也是需要企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中必須首先關注的關鍵界面。事實上，很多企業(yè)的轉型失敗，就是由于轉型方案過于完美、與隊伍能力實際脫節(jié)，自己的隊伍能力無法承受導致的。因此，只有解決好這個關鍵界面問題，人力資源工作才能夠與企業(yè)戰(zhàn)略轉型建立有效的互動和協(xié)同支撐。

　　2)明確用什么人、如何組建隊伍。不同的企業(yè)，有不同的經(jīng)營理念、有不同的客觀現(xiàn)狀，因此，在保證隊伍能力、行為有效的前提下，必須根據(jù)企業(yè)理念和資源特點建立適合自身需求的隊伍規(guī)模、隊伍結構、成本結構等的`員工隊伍，必須是企業(yè)定制的，盲目最求高標準和低成本的做做法是很難成功的。

　　3)明確怎么用好人、構建什么制度。有隊伍不等于有能力、不等于能出業(yè)績，因此，必須按照戰(zhàn)略轉型要求和目前的主要差距，制定確保員工能力有效發(fā)揮和持續(xù)提升的HR機制與制度，并制定相應的實施路線和工作舉措，確保員工行為與戰(zhàn)略目標、組織系統(tǒng)的協(xié)同互動，保障轉型戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　　4.基本流程問題。

　　“雙戰(zhàn)略模型”與“戰(zhàn)略工作坊”的運用。對于傳統(tǒng)HR管理者來講，我們很少能夠真正從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略的角度理解企業(yè)對HR的要求，更缺乏一個有效的管理模型、方法體系幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略導向的HR管理體系。在整個人力資源戰(zhàn)略體系的建立過程中，“企業(yè)雙戰(zhàn)略模型”和戰(zhàn)略工作坊等方法工具的的引入，可以給企業(yè)決策層和HR們提供一個有效的溝通平臺和方法框架，大大提升了人力資源戰(zhàn)略制定的進程和質量。

　　在整個過程中，“雙戰(zhàn)略模型”與“戰(zhàn)略工作坊”的結合，從企業(yè)戰(zhàn)略、員工行為、組織體系、文化體系、領導體系協(xié)同互動的角度，為決策者和HR管理者提供了一個將企業(yè)戰(zhàn)略目標、核心競爭優(yōu)勢、關鍵成功要素、關鍵戰(zhàn)略舉措的要求，轉化為對人力資源戰(zhàn)略和管理舉措要求的溝通平臺，為戰(zhàn)略人力資源體系的建立提供了一個明確的藍圖;同時，也為企業(yè)業(yè)務轉型、員工行為轉變提供了一個持續(xù)優(yōu)化的管理平臺，使企業(yè)真正能夠將戰(zhàn)略轉型要求有效地轉化為各級管理者和員工的日常行動，并融入“選、用、育、留”各個環(huán)節(jié)的基礎流程和日常管理活動。

　　人力資源管理的轉型方法是什么 2

　　1.節(jié)省成本

　　大部分轉型的目標之一就是降低人力成本。然而很多轉型項目無法完成這一目標，主要原因是由于準備不足，人力政策落地成本過高或負責人對目標的重要性認識不足。

　　所以要想節(jié)約成本可以列出職能發(fā)生的變化，以及隨之產(chǎn)生的成本節(jié)省，盡量保證其準確性;讓負責變革的管理者認識到行動的`緊迫性，此外，不接受環(huán)境變化作為無法達成效率提升目標的借口。

　　2.留人

　　當轉型塵埃落定后，很多管理者發(fā)現(xiàn)，關鍵員工的流失讓組織的競爭力大大減弱。而余下的員工又不具備未來工作需要的技能。因此這時候確定轉型后組織需要的技能，辨別并預先挑選轉型后組織需要的員工，為每一類目標員工建立不同的溝通策略。

　　3.談薪

　　在很多情況下，詳細的分析能為雙方達成更好的效果。例如我們的一位客戶與員工代表進行談判。員工要求提升時薪，而最終公司承諾進行一次性的獎金發(fā)放。后者的運營成本只上升了2.7%，而第一個方案運營成本則要上升3.5%。

　　人力資源管理的轉型方法是什么 3

　　我國的民營企業(yè)在進行人力資源轉型的過程中，要建立并且形成以人為本、科學管理的企業(yè)文化觀。一個民營企業(yè)的企業(yè)文化往往是這個企業(yè)的靈魂，更是代表著這個企業(yè)的一面旗幟，這也是一個企業(yè)區(qū)別于別的企業(yè)最本質的特征，民營企業(yè)的企業(yè)文化往往可以被分為了物質層、行為層、制度層、精神層四個層次。

　　企業(yè)文化決定著企業(yè)發(fā)展的.大政方針，同時，民營企業(yè)的發(fā)展，也促進著企業(yè)文化的不斷進步和發(fā)展。戰(zhàn)略人力資源管理首先要對人力資源進行科學化的管理，只有這樣，才能制定出符合客觀實際，并且具有促進民營企業(yè)長久發(fā)展的人力資源管理，企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理，是在以人為本的管理思想下，有遠見的人力資源管理戰(zhàn)略;戰(zhàn)略人力資源管理正是在以人為本思想指導下發(fā)展形成的關于選人、用人、育人、留人的一系列具體理論和方法。所以，如果民營企業(yè)沒有能夠建立起來以科學管理、人本管理為核心的企業(yè)文化，那么就不可能形成真正的戰(zhàn)略層面的人力資源管理。

　　人力資源管理的轉型方法是什么 4

　　人力資源部門要上升到經(jīng)營和治理層面完成對人力資源的系統(tǒng)思考

　　過去，人力資源管理是基于專業(yè)文化、專業(yè)職能，所以有其局限性，不能真正上升到經(jīng)營層面、業(yè)務成長層面、企業(yè)成長層面來思考人的問題。真正上升到經(jīng)營層面，人力資源管理的責任體系就發(fā)生了變化。該責任體系不再是人力資源部的事情，而是企業(yè)CEO及所有管理者的責任。上升到經(jīng)營層面后，首席人才官要有企業(yè)家思維，要懂人性，不再只是一個專家。首席人才官一定是來自業(yè)務一線、有工作經(jīng)驗的人，他不再是“為專業(yè)而專業(yè)”。

　　從人力資源部門的定位來講，為什么要做“三支柱”（COE、SDC、HRBP），其實就是要連接業(yè)務，推動戰(zhàn)略，服務員工。上升到經(jīng)營層面，人力資源部門除管理人的能力以外，還進行知識管理和智慧資源的管理。這也就是學者經(jīng)常講到的人才經(jīng)營的“鐵三角”�，F(xiàn)在面臨大量的知識型員工，人力資源部門在對人進行管理時，著重提高人的心理資本價值、提高員工的幸福指數(shù)、提升體驗的價值。由此，人力資源管理的內(nèi)容就從專業(yè)的職能層面拓展到知識管理、能力的管理以及心理資本的管理。

　　上升到經(jīng)營層面，也意味著人力資源管理不以成本、支出為中心，不只著眼于節(jié)約成本的問題，而是重視增值。上升到人力資本層面，人力資源管理就不只是要提高效率，還要實現(xiàn)人本身的價值增值；對人的管理也不再是把人簡單地作為一種工具或生產(chǎn)要素，而是作為一種價值創(chuàng)造的主導要素來看待。

　　從經(jīng)營層面思考人力資源，就涉及對人力資本和貨幣資本之關系的新認知，涉及對組織與人之關系的新認知：人與組織的關系不再是雇傭關系，而可能是一種平等的合作伙伴關系。當人力資本成為企業(yè)的價值主導要素的時候，兩者之間是相互雇傭、合作伙伴的關系。

　　人力資源部門要職能上升，職責下移

　　人力資源部門轉型的目的是全面提升人力資源管理效能，而人力資源部門轉型首要的'，就是職能轉型。

　　人力資源部的職能要上升、職責要下沉。職能上升是指要上升到戰(zhàn)略，上升到業(yè)務增長，上升到員工發(fā)展；職責下沉是指要把人力資源的權力放下去，放到自主經(jīng)營體中。未來人力資源管理的變革方向是戰(zhàn)略化、平臺化。COE服務于戰(zhàn)略，平臺（SSC）服務于員工，HRBP下沉到業(yè)務。中國企業(yè)的人力資源要定位為服務于企業(yè)的數(shù)字化轉型戰(zhàn)略和平臺化管理要求。只有走向數(shù)字化，基于數(shù)字化管理的決策能力，才能滿足員工的個性化的需求。

　　今天在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)與智能化的時代背景下，仍然要強調(diào)人力資源效能管理的幾個核心要點：一是要提高個體價值創(chuàng)造的能力；二是要提高人力資源對企業(yè)增長的貢獻度；三是提高人均效能。當前，勞動力成本不斷上漲，如果效能不提升，企業(yè)的利潤就會被侵蝕，但如果不漲工資，就不能吸納一流的人才，所以第一要提高人的價值創(chuàng)造能力，第二要提高人均效能。

　　目前我們的人均效能與西方發(fā)達國家的相比，還處于低值，人力資源效能還有很大的提升空間。中國企業(yè)人才效能低下表現(xiàn)為以下幾種現(xiàn)象：人浮于事，占著位置不作為；企業(yè)養(yǎng)了很多懶人、庸人和搭便車的人、不創(chuàng)造價值的人。企業(yè)需要回歸到組織層面和機制、管理層面解決這些問題。為什么組織發(fā)展和人力資源管理要結合在一起？因為組織沒有一個好的機制、好的結構就會互相制造麻煩、產(chǎn)生內(nèi)耗，而人才最怕的就是浪費。企業(yè)經(jīng)營人才一定是第一位的，管理是第二位的。

　　人力資源管理的核心使命最后還是要回歸到讓每個人成為價值創(chuàng)造者，讓每個人都有價值。讓每個人成為價值創(chuàng)造者，就是要建立競爭淘汰機制，淘汰那些不能為組織創(chuàng)造價值的人；就是要精簡組織、減員增效，激活個體，讓每個人有價值、高效率地工作，使企業(yè)像一潭活水那樣保持新陳代謝，否則就會成為一潭死水。

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