績效考核培訓(xùn)材料

什么是績效考核指標(biāo)

績效考核，就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評定，以確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價(jià)，而績效評價(jià)是通過考核績效指標(biāo)來體現(xiàn)的。在陳全明所著的《績效管理》一書中提煉了績效管理的二十四真經(jīng)即：“以發(fā)展為導(dǎo)向，以溝通為紐帶，以管理為支柱;以考評為手段，以激勵為引擎，以培訓(xùn)為跳板�！彼�充分描述了績效管理的導(dǎo)向、手段，同時(shí)也提出了一個(gè)新的問題：如何擬訂考核指標(biāo)。下面結(jié)合三門峽煙葉生產(chǎn)實(shí)際情況，就績效考核指標(biāo)的確定談一些自己的意見。  績效考核指標(biāo)的特征[2]

(1)績效考核指標(biāo)應(yīng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨(dú)立性原則。    (2)考核指標(biāo)是具體的且可以衡量和測度的。    (3)考核指標(biāo)是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果。    (4)考核指標(biāo)是基本工作而非工作者。    (5)考核指標(biāo)不是一成不變的。它根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的情況而變動，經(jīng)常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。    (6)考核指標(biāo)是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解。  制定績效考核指標(biāo)遵循的原則[1]

㈠績效考核指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。    在績效考核指標(biāo)的擬定過程中，首先應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個(gè)職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個(gè)員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)�？冃Ч芾硎菓�(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致時(shí)，企業(yè)整體的績效才可能提高。    ㈡績效考核指標(biāo)應(yīng)突出重點(diǎn)。    抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時(shí)不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般控制在5個(gè)左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平;但太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。

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㈢績效考核指標(biāo)應(yīng)素質(zhì)和業(yè)績并重。    重素質(zhì)，重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心里，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標(biāo)，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤�。�?yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。    ㈣績效考核指標(biāo)重在“適”字。    績效考核指標(biāo)是根植在企業(yè)本身“土壤”中的，是非常個(gè)性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用是各不相同的�？冃Э己酥笜�(biāo)要收到績效，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個(gè)“適”字�，F(xiàn)在的“適”，不等于將來永遠(yuǎn)“適”，

必須視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整，才能永遠(yuǎn)適用。人事內(nèi)部培訓(xùn)教材

通常認(rèn)為，360度績效評估具有以下優(yōu)點(diǎn)：   通過評估反饋，受評者可以獲得來自多層面的人員對自己素質(zhì)能力、工作風(fēng)格和工作績效等的評估意見，較全面、客觀地了解有關(guān)自己優(yōu)缺點(diǎn)的信息，以作為制定工作績效改善計(jì)劃、個(gè)人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考;   360度績效評估中，反饋給受評者的信息是來自與自己工作相關(guān)的多層面評估者的評估結(jié)果，所以更容易得到受評者的認(rèn)可。而且，通過反饋信息與自評結(jié)果的比較可以讓受評者認(rèn)識到差距所在;   360度績效評估有助于促進(jìn)組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作效率，促進(jìn)組織的變革與發(fā)展。  正因?yàn)橛幸陨咸攸c(diǎn)，目前360度績效評估已經(jīng)廣泛應(yīng)用于高層領(lǐng)導(dǎo)自我覺察與發(fā)展、員工績效評估，企業(yè)高層候選人的評薦、組織學(xué)習(xí)與變革等領(lǐng)域。   360度績效評估的操作過程

要在企業(yè)內(nèi)部成功地開展360度績效評估工作，我們必須做好以下三個(gè)階段的工作：   準(zhǔn)備階段   準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要，它影響著評估過程的順利進(jìn)行和評估結(jié)果的有效性。準(zhǔn)備階段的主要目的是使所有相關(guān)人員，包括所有評估者與受評者，以及所有可能接觸或利用評估結(jié)果的管理人員，正確理解企業(yè)實(shí)施360度評估的目的和作用，進(jìn)而建立起對該評估方法的信任。   評估階段  組建360度績效評估隊(duì)伍。必須注意評估要征得受評者的同意，這樣才能保證受評者對最終結(jié)果的認(rèn)同和接受。   對評估者進(jìn)行360度評估反饋技術(shù)的培訓(xùn)。為避免評估結(jié)果受到評估者主觀因素的影響，企業(yè)在執(zhí)行360度評估反饋方法時(shí)需要對評估者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們熟悉并能正確使用該技術(shù)。此外，理想情況下，企業(yè)最好能根據(jù)本公司的情況建立自己的能力模型要求，并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)360度反饋問卷。   實(shí)施360度評估反饋。分別由上級、同級、下級、相關(guān)客戶和本人按各個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評估。評估過程中，除了上級對下級的評估無法實(shí)現(xiàn)保密之外，其他幾種類型的評估最好是

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采取匿名的方式，必須嚴(yán)格維護(hù)填表人的匿名權(quán)以及對評估結(jié)果報(bào)告的保密性，大量研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往愿意提供更為真實(shí)的信息。   統(tǒng)計(jì)并報(bào)告結(jié)果。在提供360度評估報(bào)告時(shí)要注意對評估者匿名需要的保護(hù)。還有重要的一點(diǎn)，要確保其科學(xué)性。例如，報(bào)告中列出各類評估人數(shù)一般以3-5人為底限;如果某類評估者(如下級)少于3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨(dú)以下級評估的方式呈現(xiàn)評估結(jié)果。   企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定相應(yīng)措施。   反饋和輔導(dǎo)階段   向受評者提供反饋和輔導(dǎo)是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。通過來自各方的反饋(包括上級、同事、下級、自己以及客戶等)，可以讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認(rèn)識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，在第一次實(shí)施360度評估和反饋項(xiàng)目時(shí)，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導(dǎo)談話，以指導(dǎo)受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評估和反饋報(bào)告。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種“安全”(即不用擔(dān)心是否會受懲罰等)的氛圍，有利于與受評者深入交流。   360度績效評估應(yīng)用須注意的問題

正確看待360度績效評估方法的價(jià)值 就其目前的發(fā)展階段來說，360度績效評估的最重要價(jià)值不是評估本身，而在于能力開發(fā)。其價(jià)值主要包括兩個(gè)方面：   可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃(Tornow, 1993);   可以激勵人們不斷改進(jìn)自己的行為，尤其是當(dāng)360度評估和反饋與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制定結(jié)合起來時(shí)效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，從而激發(fā)起他們積極向上的動力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。    簡單地將360度評估和反饋方法用于評估目的(無論是人才評估還是績效考評)，不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。

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高層領(lǐng)導(dǎo)的支持 360度績效評估涉及到組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實(shí)施360度績效評估只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時(shí)地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。   企業(yè)的穩(wěn)定性 實(shí)施360度績效評估的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性。因?yàn)槭聦?shí)上，這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，當(dāng)企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時(shí)，員工的不安全感本身就比較高，這時(shí)采用360度反饋很可能加重這種體驗(yàn)，從而導(dǎo)致負(fù)面的影響。360度反饋對能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。   建立信任 通過操作細(xì)節(jié)和整個(gè)實(shí)施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對該技術(shù)的抵觸情緒。  因此，剛開始實(shí)施360度績效評估時(shí)，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。這樣，員工能較容易地接受并認(rèn)同這個(gè)技術(shù)。然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域(如考評、提升等人事決策)拓展。   建立長期的人員能力發(fā)展計(jì)劃   在將360度績效評估應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時(shí)，企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型，惟其如此，才可能對現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力做出合理的評估。許多企業(yè)不重視這個(gè)前期工作，實(shí)際上，360度績效評估只是一種評估反饋的方法，而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制的問卷才是實(shí)施評估的內(nèi)容，是360度績效評估技術(shù)能否在企業(yè)中起到效果的決定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長期的人員能力發(fā)展計(jì)劃。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事;需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。因此，在完成360度績效評估之后，必須與受評者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長期計(jì)劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終效果的問題。   360度績效評估應(yīng)用案例分析

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案例一：普渡資源管理公司的360度績效評估應(yīng)用   美國普渡資源管理公司有員工近千人，舊的績效考核系統(tǒng)缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施中也未能保證公正與公平，在舊的考核過程中，員工也不知道公司對他們的期望是什么。通過考核來發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)異的員工并給予他們相應(yīng)的報(bào)酬，這是任何一個(gè)有效激勵體系的內(nèi)在組成競爭。許多公司實(shí)施績效考核的目的就是為了激勵員工。然而，總有經(jīng)理或雇員認(rèn)為績效考核是一個(gè)雖然必要，但卻毫無結(jié)果和令人討厭的過程。普渡公司在1994年改革之前就處于這種情形之中。改革的結(jié)果是，績效考核不再僅僅是一種對員工″打分″的制度，更是給員工以重要信息反饋的來源。每年，所有的員工都同他們的上級坐到一起討論今年的個(gè)人目標(biāo)。為此，績效考核系統(tǒng)實(shí)際上成為了一種重要的協(xié)調(diào)工具。比如，在普渡公司中，團(tuán)隊(duì)工作變得越來越重要。為促進(jìn)員工相互間的合作，公司制訂了一項(xiàng)政策，要求所有員工以一名團(tuán)隊(duì)成員的身份來分別回答一系列問題。同樣，在績效考核中，不僅由上級進(jìn)行考核，同事和下級也要對其進(jìn)行考核。僅由上級考核也許成本更低、更節(jié)省時(shí)間，但360度績效評估對于團(tuán)隊(duì)運(yùn)作很重要的公司來說非常有價(jià)值。此外，增加考核者的人數(shù)會提高考核的準(zhǔn)確性。    許多其他公司也曾用類似的考核技術(shù)。比如，處于激烈變化環(huán)境中的公司為其員工確定第二年的目標(biāo)，這是一項(xiàng)非常有效的政策。但同樣的措施如果運(yùn)用于一個(gè)處于穩(wěn)定環(huán)境中的公司就顯得浪費(fèi)和有些愚蠢。事實(shí)上，這類公司完全可以將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化成固定的職務(wù)說明書。相反，處于動態(tài)環(huán)境中的公司，其員工和他們的經(jīng)理最了解發(fā)生了什么變化以及應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整目標(biāo)以適應(yīng)新的環(huán)境。   案例二：安東石油的“360評估反饋”應(yīng)用[1]   安東石油技術(shù)(集團(tuán))有限公司成立于1998年，總部設(shè)于北京，國際公司總部位于迪拜，是一家在香港聯(lián)交所主板上市的專業(yè)油田技術(shù)服務(wù)公司，是一個(gè)具有核心競爭力、充滿活力、持續(xù)快速發(fā)展的高新技術(shù)企業(yè)。    雖然2009年全球均遭遇了金融危機(jī)，但安東石油仍然保持了良好業(yè)績增長，并通過快速擴(kuò)張收購建立了比較豐富的人才庫體系。但金融危機(jī)使安東石油的CEO羅林清楚的意識到：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提是持續(xù)增加企業(yè)的創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新能力的提升關(guān)鍵在于人才。因此，安東石油將“人才戰(zhàn)略”視為公司的一項(xiàng)長期的發(fā)展戰(zhàn)略。    安東石油分管人力資源工作的執(zhí)行副總裁李冰南開始考慮建立一套領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系，將重心放在發(fā)展、保留和培養(yǎng)公司的核心人才上。經(jīng)過反復(fù)論證借助于“360評估反饋系統(tǒng)”建立一套安東石油的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系”成為李冰南的最終選擇。李冰南清楚意識到：必須基于整個(gè)組織建立一套人才管理業(yè)務(wù)流程，才能夠使360度評估反饋體系發(fā)揮其價(jià)值。同時(shí)，李冰南希望服務(wù)商能夠提供一

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套IT系統(tǒng)來保障這個(gè)體系的運(yùn)行，而這套IT系統(tǒng)應(yīng)該是一個(gè)靈活的互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)，能夠服務(wù)于安東石油的實(shí)際情況。    最終北森測評成為安東石油360評估反饋體系的服務(wù)商，同時(shí)還將為安東石油提供360度評估反饋的IT軟件服務(wù)與咨詢服務(wù)。建立360評估反饋系統(tǒng)之前，北森測評將為安東石油的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，這也是360度評估反饋的一個(gè)基礎(chǔ)體系。了解到北森測評的工作進(jìn)程，安東石油提出了關(guān)于建立素質(zhì)模型的重點(diǎn)：首先“領(lǐng)導(dǎo)力模型能夠用一種簡單的語言進(jìn)行描述，從而便于管理者理解并應(yīng)用于實(shí)際的工作中”;同時(shí)北森所構(gòu)建的領(lǐng)導(dǎo)力模型還要與安東石油的商業(yè)戰(zhàn)略以及安東石油的核心價(jià)值觀之間建立支撐關(guān)系，使領(lǐng)導(dǎo)力模型能夠促進(jìn)安東石油戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。    通過訪談并參考了國際標(biāo)桿公司，北森專家組總結(jié)出了安東石油領(lǐng)導(dǎo)力模型的十三項(xiàng)資質(zhì)，并將素質(zhì)模型轉(zhuǎn)化成為360度評估反饋體系的相關(guān)條目，以便于通過Beisen360評估軟件進(jìn)行360度評估的實(shí)施工作。    在360度評估實(shí)施之前，北森測評對相關(guān)的參與者進(jìn)行了培訓(xùn)，明確了360度評估反饋的意義以及評估的技巧與方法，同時(shí)培訓(xùn)還將引導(dǎo)參與評估者能夠以一種“開放”“平等”的心態(tài)完成評估。由于IT軟件的靈活性僅用了兩天的時(shí)間，安東石油便完成了360度評估反饋的數(shù)據(jù)收集。    由于Beisen360的靈活性，可以通過后臺非常方便地統(tǒng)計(jì)分析各種反饋的數(shù)據(jù)，并由系統(tǒng)自動出具相關(guān)的分析報(bào)告。同時(shí)，根據(jù)安東石油的實(shí)際情況，北森測評手動撰寫了安東石油領(lǐng)導(dǎo)力的整體分析報(bào)告以及團(tuán)隊(duì)分析報(bào)告，并針對部分的關(guān)鍵人員結(jié)合訪談的內(nèi)容，撰寫了更為詳細(xì)的分析報(bào)告與提升計(jì)劃。    作為360度評估反饋的一個(gè)重要目標(biāo)：促進(jìn)安東石油的高管提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力水平，并從內(nèi)心接受并開始改變!北森在安東石油實(shí)施了“一對一輔導(dǎo)”，首先結(jié)合360評估反饋的數(shù)據(jù)與參評者進(jìn)行了一對一的訪談，經(jīng)過分析整理后，撰寫了個(gè)人分析與提升報(bào)告;在與被評者進(jìn)行了“一對一輔導(dǎo)”的過程中，通過這種自我認(rèn)知與他人評估結(jié)果之間的差異，來促進(jìn)管理者的自我覺察，使領(lǐng)導(dǎo)力的提升成為一種自發(fā)的工作。

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