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績效管理量化考核指標(biāo)

時(shí)間:2022-11-24 20:58:29 績效考核 我要投稿
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績效管理量化考核指標(biāo)

  人力資源管理的核心是績效管理,績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價(jià),而績效評價(jià)是通過考核績效指標(biāo)來體現(xiàn)的。以下是小編為你整理的績效管理量化考核指標(biāo),希望能幫到你。

  一、考核指標(biāo)量化:企業(yè)的需求

  績效管理——“量化考核指標(biāo)”的設(shè)計(jì)

  管理大師彼得.德魯克說過:“如果不能衡量,就無法管理”。績效考核就是衡量員工工作成績的最常用的管理手段。其目的是:各級管理者通過某種手段對下屬的工作完成情況進(jìn)行定量與定性評價(jià)的過程。

  它是上下級溝通的重要手段,有效地績效管理能使員工表現(xiàn)及時(shí)獲得反饋與輔導(dǎo)、提升工作效率?冃ЫY(jié)果是獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、培訓(xùn)等的重要參考依據(jù)。

  目前中國企業(yè)的績效考核管理現(xiàn)狀如何呢?有以下幾種情況:

  (一) 大家都關(guān)心,但是苦于找不到合適的方法。

  (二) 考核頻繁,領(lǐng)導(dǎo)和員工都感覺厭倦。

  (三) 堅(jiān)持不了多久,最終流產(chǎn)。

  (四) 考核指標(biāo)難以量化(尤其是職能支持部門).

  這四點(diǎn)中關(guān)鍵的是第四個(gè)問題:就是考核指標(biāo)量化的問題。

  雖然考核可以用“定量”衡量也可以用“定性”衡量來完成,但大多數(shù)企業(yè)還是追求能實(shí)現(xiàn)高程度的量化考核。為什么呢?好處是顯而易見的:

  1、減少人為因素對績效評估的干擾。數(shù)字說話是最硬性的,考評人少了以主觀喜好來判定的機(jī)會。而定性的描述,語面意義上有很多模糊的成分,不同的人對同一描述有不同的理解,很難達(dá)成一致。

  2、 更能體現(xiàn)公平、公正。因?yàn)榇蠹叶疾捎脭?shù)字考核的方式,更體現(xiàn)了公正、公平。

  3、 容易操作。考核時(shí),只需在相應(yīng)的分?jǐn)?shù)上打勾就行了,再加上一套良好的電腦軟件系統(tǒng),考核結(jié)果很容易評出來。

  4、 減少上下級之間的管理矛盾。

  "量化考核"有如此多的好處,但實(shí)際情況是很少有企業(yè)能做到,特別是針對職能支持部門的量化考核,更是難中之難,成為企業(yè)管理者頭痛的問題。為什么呢?

  二、問題出在哪里?

  要分析透徹這個(gè)原因,讓我們先來看一下績效考核的方法有哪些?

  績效考核的方法歸納起來有:

  1.目標(biāo)管理法(Management by objectives) 常用于專業(yè)人員和管理人員.

  2.多方評價(jià)法(360度反饋法)

  3.工作標(biāo)準(zhǔn)法(適合于產(chǎn)業(yè)工人)

  4.文字?jǐn)⑹鲈u價(jià)法

  5.關(guān)鍵事件評價(jià)法

  6.核對表格法

  7.行為錨定等級評價(jià)法

  8.迫選法

  9.排序法

  我們的突破口在于目標(biāo)管理法,也就是通過對企業(yè)\部門的一定階段的目標(biāo)的確定與量化,來設(shè)計(jì)具體的績效考核體系。經(jīng)驗(yàn)證明,這種方法可以非常有效地解決職能部門的指標(biāo)量化問題。

  那么"目標(biāo)制定與分解"與"績效考核"之間是什么關(guān)系呢?

  目標(biāo)制定與分解是績效考核的前提與基礎(chǔ),績效考核是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段和保障。

  中國有句成語叫“有的放矢”,它告訴人們無論做什么事都需要有目標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)營管理也是如此,很難想象,一個(gè)沒有目標(biāo)的企業(yè),在當(dāng)今紛繁復(fù)雜的競爭時(shí)代,如何得以長期立足。因此,以目標(biāo)來管理企業(yè)的各項(xiàng)工作,正在被越來越多的企業(yè)所接受和采用。而企業(yè)在制定、并逐層分解了目標(biāo)后,如何管理好這些目標(biāo),如何使之發(fā)揮出最大的效能,就需要依靠績效考核這一管理手段來實(shí)現(xiàn)。

  所以說,目標(biāo)與績效考核與生俱來是一對孿生兄弟,沒有目標(biāo)的績效考核,無疑是空中閣樓,可望而不可及;沒有績效考核的目標(biāo),無疑是一紙空文,最終會流于形式。只有將兩者有機(jī)的結(jié)合起來,才能為企業(yè)帶來最大的收益。

  說到這里,有很多人覺得困惑不解:我們就是采用“目標(biāo)績效管理”來實(shí)現(xiàn)員工考核的呀,可恰恰還是面臨考核指標(biāo)不能量化的問題。這又是怎么回事呢?

  其實(shí)我們來分析一下"目標(biāo)績效管理"的工作流程,就能找到問題的關(guān)鍵。

  “目標(biāo)績效管理”的流程如下:

  1、 企業(yè)制定并層層分解工作目標(biāo)

  2、 根據(jù)目標(biāo)制定考核指標(biāo)

  3、 制定行動計(jì)劃

  4、 員工實(shí)施計(jì)劃計(jì)劃(輔導(dǎo))

  5、 考評目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度

  問題往往出在第一步:制定與分解工作目標(biāo)。在這一步,常犯的錯(cuò)誤有兩種:

  (一) 沒有制定工作目標(biāo),而是直接從職位說明書中抽取部分條款加以歸納后制定考核指標(biāo)。

  (二) 工作目標(biāo)制定得不科學(xué)。

  目標(biāo)的制定要滿足五大要素:

  A、 相關(guān)聯(lián)的

  B、 有時(shí)間限制的

  C、 可實(shí)現(xiàn)的

  D、 具體的

  E、 可衡量的(量化)

  企業(yè)制定的目標(biāo)中,不能滿足這五大要素需求的俯拾皆是。請看下面所舉:

  今年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量最大化(不具體、不可衡量)

  成為中國最優(yōu)秀的企業(yè)(沒有時(shí)間限制、不具體、不可衡量)

  減少員工缺勤現(xiàn)象(沒有時(shí)間限制、不具體、沒有衡量標(biāo)準(zhǔn))

  爭取下季度提高產(chǎn)品質(zhì)量(沒有衡量標(biāo)準(zhǔn))

  加快人才的培養(yǎng)(沒有時(shí)間限制,沒有衡量標(biāo)準(zhǔn))

  最大限度減少原材料浪費(fèi)(沒有時(shí)間限制,不具體,不可衡量)

  極大地提高人民的生活質(zhì)量(沒有時(shí)間限制,不具體,不可衡量)

  (三) 目標(biāo)分解工作做得不準(zhǔn)確、不細(xì)致。

  目標(biāo)分解的管理方式引入我國的時(shí)間還不長,很多企業(yè)還沒有能真正、有效地實(shí)施目標(biāo)分解。在目標(biāo)分解中最容易發(fā)生的問題有:

  目標(biāo)分解中容易出現(xiàn)抗拒性

  一些人員容易出現(xiàn)消極應(yīng)付現(xiàn)象

  容易出現(xiàn)上級與下級之間互相不信任現(xiàn)象

  上級對下級不能充分下放權(quán)利

  在目標(biāo)分解中,上級與下級不能及時(shí)交流相關(guān)的信息

  目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)不協(xié)調(diào)等

  所以,企業(yè)對目標(biāo)進(jìn)行分解時(shí),應(yīng)該遵循以下要求來做,才能避免上述問題:

  實(shí)施目標(biāo)分解實(shí)際上是一種層層分解的過程,因此,企業(yè)的總目標(biāo)、各職能部門的目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)應(yīng)該保持一致性。

  無論哪個(gè)層次,分解出來的目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)力求明確具體,并且是本部門年度內(nèi)的工作重點(diǎn)。

  目標(biāo)分解中設(shè)定的項(xiàng)目不宜太多,以3-5項(xiàng)為宜,太多了會使重點(diǎn)不突出,員工也易生產(chǎn)厭倦。

  目標(biāo)盡量以數(shù)字來表達(dá),如“時(shí)間、日期、金額、數(shù)量、百分比”等,為考核指標(biāo)的量化打下基礎(chǔ)。

  目標(biāo)數(shù)值要有挑戰(zhàn)性,不宜過高或過低。

  各部門間的目標(biāo)要相關(guān)關(guān)聯(lián),協(xié)調(diào)一致。

  目標(biāo)應(yīng)與部門或個(gè)人的職責(zé)相匹配,避免目標(biāo)重復(fù)。

  長期目標(biāo)要求分解到年度,保證其過程的可控性。

  讓我們來看一個(gè)目標(biāo)成功分解并細(xì)化的成功例子:

  某公司的人力資源部經(jīng)理的目標(biāo)制定與分解:

  步驟一:確定其工作職責(zé)

  例:A、加快人才引進(jìn),改善人力資源結(jié)構(gòu)

  B、員工培訓(xùn)與人力資源開發(fā)

  C、。。。。。。

  D、。。。。。。

  步驟二:抽取決定其業(yè)績的關(guān)鍵要素(KPI)

  A、加快人才引進(jìn),改善人力資源結(jié)構(gòu)

  B、員工培訓(xùn)與人力資源開發(fā)

  步驟三:制定量化的績效目標(biāo)

  A、加快人才引進(jìn),改善人力資源結(jié)構(gòu)。

 、俅笾袑R陨衔幕膯T工比例從原有的 6.4 %提高到 7 %。

 、诖髮、大本學(xué)歷的員工比例從原有的 5 %提高到 6 %。

 、蹖(shí)現(xiàn)研究生、博士生零的突破。

  B、員工培訓(xùn)與人力資源開發(fā)

 、俑邔庸芾碚甙霐(shù)人員每年到著名大學(xué)參加短期專題授課1次,根據(jù)工作需要每年一至兩位赴國外考察1次;不定期地到同行業(yè)考察參觀,年度內(nèi)不少于2次。

 、谥袑庸芾碚呙磕陞⒓悠髽I(yè)內(nèi)訓(xùn)2次;到同行業(yè)參觀考察2次。

 、蹖I(yè)技術(shù)人員每年參加技術(shù)交流會1次;每年脫產(chǎn)學(xué)習(xí)1次,具體學(xué)習(xí)天數(shù)根據(jù)實(shí)際情況確定。

 、芷胀▎T工在上崗前要進(jìn)行3天崗前培訓(xùn)學(xué)習(xí)并考試。具體培訓(xùn)內(nèi)容編輯成《員工培訓(xùn)手冊》下發(fā)給員工。上崗后根據(jù)自己所從事的工作性質(zhì),每月1次聽取各專業(yè)人員或技師的講課。

 、菪聠T工在進(jìn)入本廠時(shí)要進(jìn)行為期1周的培訓(xùn),培訓(xùn)內(nèi)容為企業(yè)參觀和介紹2天,學(xué)習(xí)《員工培訓(xùn)手冊》3天并考試。

  步驟四:制定量化的考核表

  考核項(xiàng)目總指標(biāo)考 核 項(xiàng) 細(xì) 化考核分?jǐn)?shù)改善人力資源結(jié)構(gòu)1.大中專以上文化的員工比例從原有的6.4 %提高到 7 %。

  2.大本以上學(xué)歷的員工比例從原有的 2.3 %提高到 3.3 %。

  3.實(shí)現(xiàn)碩士生、博士生零的突破。

  1.引進(jìn)碩士生或博士生1名高于標(biāo)準(zhǔn)

  10分

  完成

  8分

  低于

  6分

  2. 9月份,引進(jìn)本科生,把本科生比例提高1個(gè)百分點(diǎn)。 3. 9月份,引進(jìn)大中專生,把大中專生比例提高0.6個(gè)百分點(diǎn)。 培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施情況

  1.培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)率達(dá)到100%;

  1.元月底前制定中高層培訓(xùn)計(jì)劃 2.專業(yè)技術(shù)人員每年參加技術(shù)交流會2次;到同行業(yè)學(xué)習(xí)4次(每個(gè)季度1次);每年脫產(chǎn)學(xué)習(xí)1次,具體學(xué)習(xí)天數(shù)根據(jù)實(shí)際情況確定,每月培訓(xùn)1次。 3.普通員工在上崗前要進(jìn)行3天崗前培訓(xùn)學(xué)習(xí)并考試。具體培訓(xùn)內(nèi)容編輯成《員工培訓(xùn)手冊》下發(fā)給員工。上崗后根據(jù)自己所從事的工作性質(zhì),每月1次聽取各專業(yè)人員或技師的講課。 4.新員工在進(jìn)入本廠時(shí)要進(jìn)行為期1周的培訓(xùn),培訓(xùn)內(nèi)容為企業(yè)參觀和介紹2天,學(xué)習(xí)《員工培訓(xùn)手冊》3天并考試。

  注:以上內(nèi)容是截取了考核表中的部分內(nèi)容,旨在說明"職能部門的績效考核是完全可以實(shí)現(xiàn)量化的",當(dāng)然一套完整的績效管理體系還包括考核原則、陣態(tài)分布、權(quán)重分配等等多方面的內(nèi)容。這里就不再一一復(fù)述。

  從上面,我們已經(jīng)清楚地看到結(jié)論了:只有把績效目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分和量化了,考核指標(biāo)的量化就基本完成了。

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  常見的關(guān)鍵績效指標(biāo)

  選取關(guān)鍵績效指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn),不在于指標(biāo)本身,而在于指標(biāo)背后所代表的管理指向。當(dāng)前中國企業(yè)的普遍特點(diǎn)是,管理基礎(chǔ)尚不成熟,發(fā)展戰(zhàn)略尚不清晰;在此階段,應(yīng)當(dāng)從企業(yè)現(xiàn)實(shí)管理需要出發(fā),區(qū)分不同的管理指向,選取相應(yīng)的指標(biāo)。我們發(fā)現(xiàn),適用于中國企業(yè)的常見指標(biāo),通常有如下三類:

  發(fā)展性指標(biāo):基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

  根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,分析支撐企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素或結(jié)果領(lǐng)域,據(jù)此設(shè)計(jì)發(fā)展性的關(guān)鍵績效指標(biāo)。發(fā)展性指標(biāo)的作用在于,以更為清晰和量化的標(biāo)準(zhǔn),闡述企業(yè)的戰(zhàn)略意圖,指明企業(yè)經(jīng)營的方向與重點(diǎn)。發(fā)展性指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān),而企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)動態(tài)發(fā)展和不斷詮釋的過程;因此,發(fā)展性指標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在于,指標(biāo)是否緊跟企業(yè)戰(zhàn)略的變化,是否對有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略分析、及時(shí)的合理調(diào)整,這是確保發(fā)展性指標(biāo)效度的關(guān)鍵。

  改善性指標(biāo):基于企業(yè)經(jīng)營改善的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

  中國的很多企業(yè),在運(yùn)營管理中存在一些“短板”,有很大的.改善空間。這些短板雖與企業(yè)戰(zhàn)略無直接關(guān)系,但如不及時(shí)抬升,會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。比如,某企業(yè)奉行“產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略”,產(chǎn)品推向市場的速度很快,但由于技術(shù)支持和服務(wù)跟不上,導(dǎo)致客戶抱怨和流失。因此,企業(yè)必須針對自身短板,階段性地重點(diǎn)加以改善。具體選取改善性指標(biāo)時(shí),可以從指標(biāo)的波動性程度切入,通過與外部標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行對照分析,發(fā)現(xiàn)那些波動性大、差距也大的指標(biāo)。

  監(jiān)控性指標(biāo):基于企業(yè)經(jīng)營保障的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

  還有一類指標(biāo),如安全指數(shù)、質(zhì)量指數(shù)等。其最大的特點(diǎn)是,只能保持,不能惡化。若加以“改善”,對企業(yè)運(yùn)營起不到重要的推動作用;若發(fā)生“惡化”,則必定嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的運(yùn)營。從本質(zhì)上說,這類指標(biāo)對現(xiàn)實(shí)工作牽引性不強(qiáng),更像是一種“高壓線”。通常采用扣分的方式,即維持現(xiàn)狀屬合格,出現(xiàn)“惡化”事件則扣分。

  KPI體系基本特征

  關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是對組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征:

  (1)具有系統(tǒng)性。

  關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是一個(gè)系統(tǒng)。公司、部門、班組有各自獨(dú)立的KPI,但是必須由公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、整體效益展開,而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持。

  (2)可控與可管理性。

  績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程,而非崗位的功能。

  (3)價(jià)值牽引和導(dǎo)向性。

  下道工序是上道工序的客戶,上道工序是為下道工序服務(wù)的,內(nèi)部客戶的績效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價(jià)值服務(wù)上。

  關(guān)鍵指標(biāo)的選取

  不同類型的崗位KPI指標(biāo)選取的重點(diǎn)有所不同:

  上山型崗位

  上山型崗位一般考核指標(biāo)較少,且存在主流業(yè)績指標(biāo),比如業(yè)務(wù)員的銷售指標(biāo)、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標(biāo),這些主流業(yè)績指標(biāo)允許占權(quán)重達(dá)到40%以上。

  上山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?)業(yè)績生產(chǎn)類指標(biāo);2)能力指標(biāo);3)職能類指標(biāo)。

  平路型崗位

  平路型崗位工作內(nèi)容較多,權(quán)重較為平均,所以考核指標(biāo)也較多,單個(gè)指標(biāo)權(quán)重較少超過30%以上。

  平路型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?)職責(zé)、職能類指標(biāo);2)勝任力指標(biāo);3)工作業(yè)績指標(biāo)。

  下山型崗位

  下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo),大指標(biāo)內(nèi)有包含若干個(gè)小指標(biāo),分類較細(xì)。如會計(jì)報(bào)稅指標(biāo)又可細(xì)化為報(bào)稅及時(shí)性、報(bào)稅完整性、報(bào)稅差錯(cuò)率等要求。

  研發(fā)類下山型崗位指標(biāo)還具備一個(gè)特色,即存在流程性指標(biāo),工作存在先后順序,每月工作重點(diǎn)不同,指標(biāo)及目標(biāo)值變動較大。

  下山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?)勝任力指標(biāo);2)業(yè)績產(chǎn)出指標(biāo);3)職能職責(zé)類指標(biāo)。(此類順序更多為針對研發(fā)型下山型崗位)。


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