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管理部門績效考核標準
績效考評指標體系
建立績效考核指標是績效考核的基礎與核心，也是考核中最困難的工作，西方人事管理專家稱之為“最致命的薄弱環(huán)節(jié)”。采用不同的考核指標進行績效考核，將會導致不同的考核結論，從而影響考核結果的可信度。
①考評指標設置原則
本論文總結一些專家、學者把考核指標設置需遵循的原則如下：
a.客觀、公正原則。設置指標時，其測評要素應該能夠真實反映測評對象的相關情況。測評標志與測評標度應盡量避免摻入主觀性和感情-色彩。
b.全面、系統(tǒng)原則。所設置的指標體系中的各項指標應全面系統(tǒng)，具備有機聯(lián)系，在總體上要能全面地反映測評對象的情況。
c.可考性原則。指標應該可以辨別、可以比較、可以測評。測評要素要達到較高的清晰度，也就是說，考核指標所揭示的考核要素的特征可以直接觀察、計算或通過一定的方法辨別、把握與計量，有較強的可操作性。
d.普遍性原則。指標要能夠適合于所有的考核對象，要有足夠的代表性，要選擇那些共性特征作為指標的內容，使指標要求具有普遍可接受性。
e.少而精、少而全原則。指標在同一層次上應該相互獨立，沒有交叉。一般來說考核指標體系由多個層次構成，獨立性原則要求同一層級上的指標不能存在重疊或因果關系，要盡可能地精簡指標數(shù)量。同時，指標體系在總體上要能全面地反映考核對象的主要特征。
f.結構性原則。指標體系在總體上要有條件、過程與結果三個方面的指標。既要有對所取得的效果進行考核的指標，又要有對職責任務完成情況進行考核的指標，還要有對素質條件進行考核的指標。
g.導向性原則�？己酥笜思捌錂嘀氐脑O計，應體現(xiàn)組織的政策導向，同時能充分反映組織成員的實際成績，從而真正起到激勵和引導作用。
h.適度性原則。標準既不能過高也不宜過低。
②績效考核指標確立過程
建立績效考核指標體系，應該包括以下幾步：
a，成立制定評估指標專家組
中國科技大學知識管理研究所李志剛教授給出了選擇評估指標專家組專家3個原則：一是多元化。保證了績效管理方案的科學性、指標選取的全面性和綜合性、以及操作程序的民-主性。二是專家要熟悉相應內容。盡量選取熟悉績效管理或具有一定操作經(jīng)驗的專家參與。三是注意成本。專家數(shù)量、內外平衡。
b，劃分責任中心，確定責任單位權重和分值
在企業(yè)中，責任中心是指企業(yè)里相對獨立的具有一定的管理權限、并具有相應的經(jīng)濟責任的內部單位，是一個權、責、利相結合的責任單元。在本論文中，責任中心是指具有一定的管理權限、并具有相應的責任的市直單位、區(qū)政府和辦事處等單位。
責任中心的劃分是以考核為主要目的，建立責任中心的關鍵就是分清責任與權限，并為責任中心充分授權。這里所說的分清責任與權限包含兩個方面的含義：其一是各責任中心之間的責任與權限必須十分清楚，不能互相交叉，否則，就會出現(xiàn)各責任中心之間相互扯皮的現(xiàn)象；其二是各責任中心的責任與權限必須十分明確，不能含糊其詞，模棱兩可。
責任單位權重的設置采用特爾菲法。特爾菲法：2v lz z\$Cf X&M0o4Yg0 讓一部分專家分別對各個指標進行權重設置，然后由績效評估部門進行匯總平均；谷逸人力資源專業(yè)博客(N!I K mz把匯總平均后的結果再反饋給這些專家，讓他們再根據(jù)第一次反饋的結果對自己設置的各指標權重分別進行調整；KL
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^0 然后再給績效評估部門來匯總，二次匯總后基本確定各指標的權重（一般取整數(shù)）7pI$R*But3fW0 （專家可以包括：該崗位的任職者、上司、下屬、績效評估部門工作人員，也可以找1個外部專家）。
權重設置的基本原則： 5i lz&fiYS6sR0每一個指標的權重一般在5%-30%之間。谷逸人力資源專業(yè)博客r)e;T$y^!?Y
Y配合總目標達成的任一重要目標，權數(shù)應不低于25%；部門自行設定的次要目標，其權數(shù)最少不得低于5%；權重之和為1或100%。
依據(jù)實踐經(jīng)驗和參考山東、遼寧等地的做法，政府城市管理部門績效考核實行“績效考核千分制”。。在城市管理中，市直單位由于職能不一樣,考核指標就一樣;區(qū)政府(管委會)、辦事處（鄉(xiāng)鎮(zhèn)）由于、市政府工作重點不同，考核指標會有很少部分不一樣，大部分相同。因此，責任單位總分值要采用分類確定：市直單位、區(qū)政府(管委會)、辦事處（鄉(xiāng)鎮(zhèn)）分為3個等級。其計算公式如下：
單位總指標分值=（單位權重/最小權重單位的權重）x1000.
c, 指標選擇及權重、分值的確定
指標選擇堅持4個原則：一是適度原則。每個單位承擔的任務比較多，如果考核指標面面俱到，就會需要大量的人力、物力、時間，對于促進工作、提高效率起不到應有的作用。二是綜合性原則。比較指標應該能從各個角度反應政府績效，也就是說分別從三個一級中選擇具有代表性的指標。三是簡要性原則。指標要層次分明，簡明扼要，內容清晰，相對獨立。四是可操作性原則。政府績效比較指標要注意可操作性原則。所需數(shù)據(jù)要從現(xiàn)有指標中產(chǎn)生，數(shù)據(jù)容易采集或者能通過計算得出相應指標的數(shù)據(jù)。[1]
本論文指標選擇借鑒企業(yè)關鍵業(yè)績指標考核方式，確定關鍵業(yè)績指標（具體后面重點論述）。
d,實行目標管理
具體來說，就是考評部門制定責任目標書，市政府主要領導與各有關單位主要責任人簽訂責任目標書，作為日�？己说囊罁�(jù)。
參照Yintl（鷹騰咨詢）“管理上市”系列叢書之《績效·劍》中目標管理應遵循原則，制定如下原則：
市政府及本單位的目的和任務必須轉化為目標，并且要由單一目標評價，轉變?yōu)槎嗄繕嗽u價。
必須為部門規(guī)定目標。如果一項工作沒有特定的目標，這項工作就做不好，也不可避免地會出現(xiàn)“扯皮”問題。
實現(xiàn)目標與考核標準一體化，即按實現(xiàn)目標的程度實施考核，由此決定獎懲。強調發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。應允許下級根據(jù)總目標設立自己參
與制定的目標，以滿足“自我成就”的要求。
任何分目標，都不能離開總目標自行其是。
3 績效考評實施體系
① 績效評估方法
有效運用考核方法的原則是：最能體現(xiàn)組織目標和考核目的;對被考核單位的工作起到正面引導和激勵作用;能比較客觀地評價被考核單位的工作;考核方法相對比較節(jié)約成本;考核方法實用性強，易于執(zhí)行。
績效評估方法有以下幾種：
a.圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。
b.交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
c.配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
d.強制分布法（Forced Distribution Method，F(xiàn)DM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。
e.敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
f. 360度考核法:也叫立體考核法或全方位考核法。由于從不同角度對員工的評價皆有利弊，因此，近年來出現(xiàn)了多方人員共同考核員工的全方位績效評價，即結合上級、同級、下級、員工自己、外部服務對象、專家的意見，從不同的角度對員工進行評價，使考核信息更全面、更詳細、更具體。同時，各類信息之間能夠互相補充、互相驗證，從而避免單方評價的主觀武斷，增強績效考核的效度和信度。其缺點是實施成本高，對考核決策人素質要求較高。
g.平衡記分卡(Balanced Score Card簡稱BSC):是1992年由哈佛商學院的http://emrowgh.com與諾郎諾頓研究所所長http://emrowgh.com在對美國12家績效管理成績卓著的進行一年的研究之后，總結其經(jīng)驗提出的一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情(落后的結果因素)，但無法考核單位(組織)前瞻性的投資(領先的驅動因素)。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，必須通過在客戶、供應商、員工、單位(組織)流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡從戰(zhàn)略目標出發(fā)，將傳統(tǒng)的財務指標和非財務指標結合起來考核單位(組織)的績效，著重從以下四個方面分別設定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標來進行考核:財務角度、客戶角度、內部營運角度、學習與發(fā)展角度。這種方法擺脫了以往單純利用財務手段進行績效管理的局限，多角度把握單位(組織)的價值創(chuàng)造體系，有效的解決了傳統(tǒng)管理體系的一個嚴重缺陷一長期戰(zhàn)略和短期行動的脫節(jié)，改變了單位(組織)過去那種狹窄的績效評價思維，推動單位(組織)自覺地去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的體系。該方法是一種全方位的管理理念;既注重過去的業(yè)績，更關注的未來的發(fā)展;能有效地將的戰(zhàn)略轉化為各層的績效指標和行動;有助于各級員工對目標和戰(zhàn)略的溝通和理解;利于和員工的學習與成長。
h.行為錨定等級評定法:是一種將關鍵事件描述法和量化評價技術結合在一起的工作績效評價技術，它根據(jù)關鍵事件法中記錄的關鍵行為設計考核量表，將一些與績效密切相關的關鍵行為與量表上的評分標準一一對應，即“錨定”，考核時，考核者結合評分量表給員工打分。優(yōu)點在于能為績效考核提供明確的典型事件錨定點，使考核者在評價員工時有一個相對客觀的尺度。并且以文字描述的具體行為，有助于被考核者深刻了解自己工作的現(xiàn)狀，找到具體的改進目標。但是，此方法的缺點也是顯而易見的。由于典型事件的文字描述數(shù)量總是有限的，不可能涵蓋被考核者在實際生活中各種各樣的行為表現(xiàn)，而且文字描述常常不能與現(xiàn)實行為表現(xiàn)完全吻合，因此，在考核時，考核者可能會不嚴格按照既定標準考核，影響考核的可信度。
通過對以上考核方法理論的分析研究，可以清楚地看到，每一種考核方法都有其自身的優(yōu)點和缺點，所以一定要根據(jù)考核對象、考核目的等具體情況的不同，選擇最有效的考核方法，通常要綜合運用多種考核方法，取長補短，優(yōu)勢互補，發(fā)揮考核的作用。
② 績效考核程序
根據(jù)實際工作，本論文實際工作采取以下程序：
步驟1，制定工作方案，選擇評定者，進行考核前動員。
實行360度考核，評定者至少有五方：一是下級滿意度評價，二是上級滿意度評價，三是同級滿意度評價，四是群眾滿意度評價。以上四種可以發(fā)放“滿意度評價表（見附件2）”來評價。最后一項是，考評單位根據(jù)目標責任書制定檢查評比評分表，采取明察、暗訪等方式進行考核。同時，在考核中，考核人員都存在著一種心理偏差，這些心理偏差直接影響著考核效果。因此在考核前應有針對性地宣傳動員,向他們宣傳考核的科學性、目的和意義、考核方法的合理性及考核的有關紀律和要求。 5c\*MDJ#http://emrowgh.com'rAUjx
步驟2，確定評估的時間安排。
時間安排有很多種，不管安排一年一考評，還是半年一考評，績效反饋管理必須是不間斷的。
步驟3，考核方式及地點的選擇。
考核方式有集中和分散兩種。集中考核就是將考核者集中在某一場所進行考核。分散考核就是在明確考核要求以后，考核者各自分散對照參照標準進行考核�？己藭r可根據(jù)實際情況選擇具體的考核方式，有時也可以將兩者結合起來使用。 5c\*MDJ#http://emrowgh.com'rAUjx
步驟4，考核的具體實施。
在確定了考核的時間、地點、方式及獲得了資料之后，就可以進行具體考核。具體的考核主要是考核者根據(jù)已有的資料和對被考核者的情況的了解，對照考核標準對被考核者進行考核�？己苏邞摽陀^、公正、實事求是地填寫考核表。 5c\*MDJ#http://emrowgh.com'rAUjx
步驟5，評審。
考核進行完畢以后，考核表應由部門主管領導或專職人員回收，并注意為考核者保密，以避免考核者因怕泄漏考核情況而造成的心理壓力。 5c\*MDJ#http://emrowgh.com'rAUjx
步驟6，評價申訴。
評價申訴應該包括：申訴、復核、反饋、監(jiān)控四個步驟。具體來說，被評估部門提交評估申訴，評估者和民-主管理部門進行復核，評估部門反饋復核評估結果，績效管理委員會對整個評估結果復核進行總體監(jiān)控。
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