關(guān)鍵績效考核法

KPI方案的具體制訂

1、 做好實施KPI考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認識到KPI考核實施的必要性、重要性、緊迫性。

2、 采取有效的激勵措施，承諾公司將從年利潤中拿出X%作為KPI考核的獎金，KPI考核跟員工的直接利益掛鉤。

3、 統(tǒng)一KPI指標的制定原理為，把公司的年度經(jīng)營目標分攤到各個部門形成部門考核目標和部門考核指標，把部門考核指標再分解、細化到部門的各個崗位。

4、 采取打分制度，由企管部每月考核執(zhí)行。部門或個人的考核基礎(chǔ)分數(shù)為100分，沒有按時完成一項指標就扣X分，超額完成一項指標就加X分，加滿為止。

5、 采取公平、公正、公開的考核制度，部門KPI指標的定義要與責任部門主管溝通確定，雙方均無異議時，部門主管要簽字確認。同時，任何加分、扣分、獎罰情況都要得到當事人的確認。

6、 每個月盤點KPI考核實施的效果，同時不斷修正考核指標的不足。同時定期公布各部門的KPI完成情況，通過KPI考核最大化的反映員工的工作績效。

7、從長遠來說，通過KPI考核的實施，規(guī)范員工的工作習慣，使KPI考核的觀念固化在員工腦中。

安徽人事資料網(wǎng)KPI實施過程中的再改善

1.對不同的人員進行各有側(cè)重的績效管理觀念的灌輸。人們通常把KPI當成了一項任務去完成, 而不是把它當成一種提升個人工作績效和企業(yè)管理水平的方法, 沒有變成一種自覺自愿的行為。為了保證企業(yè)順利推進績效考核工作, 企業(yè)的上上下下必須轉(zhuǎn)變觀念、明晰角色、各就各位。對企業(yè)高層而言, 一個企業(yè)的績效管理體系能否獲得成功, 關(guān)鍵就看高層是否有決心、有魄力去大力推進。對企業(yè)中層而言, 需要努力轉(zhuǎn)換他們的觀念,讓他們理解“磨刀不誤砍柴工”的道理, 有效的績效管理可以有針對性的提升下屬的能力, 能夠立竿見影的提升部門的業(yè)績, 從而“利己利人”。對基層員工而言,通過績效考核和面談溝通, 自己可以及時了解自己的工作在哪些方面做得不夠好, 還可以如何改進等等,從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高, 員工和企業(yè)都將從此受益。

2.績效的溝通、反饋與改進。只做考核而不將結(jié)果反饋給員工, 考核便失去它應有的功能和作用。反饋的主要方式就是績效溝通, 因為只有通過績效溝通,才可能讓被考核者了解自身績效, 找到工作的不足之處及改進的方法, 端正工作態(tài)度, 同時通過各種可利用的措施使其工作能力與績效大幅提高, 使其工作目標與本部門相一致, 并加強團隊與合作精神。缺乏有效的雙向溝通的績效管理, 很難真正的達到目的。

3.績效考核結(jié)果的運用。KPI績效考核首先要與分配制度相分離, 建立以任職資格為基礎(chǔ)、變單項獎罰為基于KPI 的全面績效評價體系, 再通過薪酬制度、崗位輪換制度、培訓教育制度、資格晉升制度等體現(xiàn)對員工的激勵。變負向激勵為正向引導, 不斷提升員工的工作能力和工作績效水平，共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

安徽人事資料網(wǎng)構(gòu)建KPI體系幾大關(guān)鍵點

第一，公司的組織架構(gòu)是否穩(wěn)定合理及功能是否明確。

這個是最前提，一個公司組織的確定順序一般為先確定經(jīng)營戰(zhàn)略，依此確立為達到該戰(zhàn)略須建立哪些功能區(qū)塊，在依確定的區(qū)塊確立細部部門，依部門確立職位，這樣一級一級往下確定。若一個組織不穩(wěn)定，對細分公司短長期戰(zhàn)略目標也好，對KPI項目選取也好都有不小的負面沖擊。這是組織穩(wěn)定性的問題，另外得注意組織架構(gòu)合理性的問題，須檢視哪些功能區(qū)塊已經(jīng)不符合公司經(jīng)營戰(zhàn)略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以重組的，哪些是可以減少的，需檢視到職位別及職位上個人別。

第二，公司是否有明確的戰(zhàn)略目標。

比如近一年內(nèi)目標是什么，近兩年目標是什么，三至五年內(nèi)目標又是什么，這些要非常清晰合理，如果公司確立不了三至五年中期目標，在建立KPI績效管理體系時至少應明確近兩年的短期目標。像我目前所在公司近一兩年的戰(zhàn)略目標就是控制成本提升品質(zhì)管理存貨沖營業(yè)目標，公司級的目標非常明確(具體數(shù)據(jù)涉及公司機密，恕不可透露)。若確定了公司級的戰(zhàn)略目標，依現(xiàn)行的組織架構(gòu)一級一級確定下級單位的分目標(延伸出的問題是：如何確保公司級的戰(zhàn)略目標被下級單位有效地承接，承接不好，就會出現(xiàn)：下級目標達成為100%，而公司級的目標達成卻只有70%的怪事)。

第三，是否有KPI項目數(shù)據(jù)支持與處理系統(tǒng)。

財務數(shù)據(jù)如營業(yè)目標達成率凈利達成率凈利率達成率庫存目標達成率廢品損失金額新客戶貢獻度生產(chǎn)力用人費用率等等項目是否有明確的來源，非財務數(shù)據(jù)如IQC一次合格率QC一次合格率QA一次合格率等品質(zhì)相關(guān)項目數(shù)據(jù)來源，還有訂單交期達成率生產(chǎn)效率等項目數(shù)據(jù)來源。另外，就人力資源部的項目數(shù)據(jù)來源舉例一說：人力資源的功能職責及每年的計劃項目(目前所在的公司各部門每年都要做策略計劃，若有策略項目，此項目就必須要納入部門KPI中進行管理)現(xiàn)略，經(jīng)過一定程序分析篩選得出部門級KPI項目有用人費用率，招聘達成率策略性人員留任率人員離職率薪資發(fā)放及時率平均培訓人時年度訓練計劃達成率等項目(各項目的定義及計算公式略)，這些項目有些是財務數(shù)據(jù)須財務定期提供，有些是本部門須提供的，關(guān)鍵點在于各部門是否有定期做數(shù)據(jù)統(tǒng)計報表。若沒有，就成問題，KPI項目架構(gòu)得再合理，由于沒有數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)得不到數(shù)據(jù)就分析不了各項目的達成情況。此問題在我目前所作職的公司不成問題，公司有財務面，生產(chǎn)面，營運面的ERP系統(tǒng)，數(shù)據(jù)采集大部分情況下比較容易。

第四點，就是得合理架構(gòu)各級部門的KPI項目(定義，公式，數(shù)據(jù)來源，提報單位)體系。

一個企業(yè)的KPI項目體系分為幾個層級：公司級，下面部門級，再下面職位級，三都之間應是相互關(guān)聯(lián)的，下級單位的KPI項目應有效承接上級單位的KPI項目。確定順序為首先確定公司級的整體目標，然后確定廠級或部門級的。公司級的戰(zhàn)略目標項目應納入公司級的KPI項目中進行管理，并做好項目目標分解，分解到哪個部門該部門就應納入其KPI項目中并確認目標值。

除公司的戰(zhàn)略項目就納入KPI管理中外，各部門的關(guān)鍵成功因素項目(我目前所在公司叫做日常管理要項)也應納入KPI項目中進行管理。

第五點，合理確定KPI項目的目標值。

不要太低，太低了沒有挑戰(zhàn)性，也不能太高，太高了達不到對部門或人員缺乏激勵性，望而未及不好。上面的公司級的戰(zhàn)略項目目標，如A企業(yè)08年的營業(yè)目標為40億人民幣，則公司級KPI項目：營業(yè)額之目標值就可定為40億人民幣，但該項目須向下有效分解，比較A廠承擔20億，B廠承擔10億，C廠承擔10億，這樣三個廠級KPI項目中就必須把營業(yè)額項目納入進來，目標值則分別為20  億人民幣;有些項目可能不是公司的戰(zhàn)略項目沒有目標，但可能是年度預算項目，比如庫存金額這個一般都有對此做預算，就可依年度預算額業(yè)定目標值，再如年度用人費用等等。

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