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國(guó)外績(jī)效考核研究現(xiàn)狀
合理的績(jī)效管理制度不僅能最大限度地激勵(lì)員工，加強(qiáng)并促進(jìn)企業(yè)良性溝通，而且能夠客觀公正地評(píng)價(jià)企業(yè)和員工業(yè)績(jī)。 以下是小編為你整理的國(guó)外績(jī)效考核研究現(xiàn)狀，希望能幫到你。
國(guó)外績(jī)效管理的理論與實(shí)踐及其國(guó)內(nèi)績(jī)效管理的現(xiàn)狀
一、國(guó)內(nèi)外企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀
(一)國(guó)外績(jī)效管理的理論與實(shí)踐
目前世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績(jī)效管理的理論方法體系主要有兩個(gè)，一是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世紀(jì)九十年代初產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的平衡計(jì)分卡(Balance Scorecard,BSC)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(Key Performance Indicators，KPI)，是將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生出具體的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，通過(guò)各指標(biāo)的達(dá)成促成組織目標(biāo)的達(dá)成。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法的精髓，或者說(shuō)是對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)，在于其指出企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其中“關(guān)鍵”的含義是指企業(yè)在某一特定階段在戰(zhàn)略上所要解決的主要問(wèn)題。平衡計(jì)分卡(The Balance Scorecard，BSC)法，也稱綜合計(jì)分卡，是把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套全方位的運(yùn)作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控的工具，同時(shí)也是一種管理方法和有效的溝通工具。BSC的框架體系包含四個(gè)維度(或稱為四個(gè)指標(biāo)類別)，即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。這一方法不但具有很強(qiáng)的操作性和指導(dǎo)意義，同時(shí)又通過(guò)對(duì)這四個(gè)方面深層的內(nèi)在關(guān)系的表述闡明了該體系的深層含意：即學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)解決企業(yè)長(zhǎng)期生命力的問(wèn)題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ);企業(yè)通過(guò)管理能力的提高為客戶提供更高的價(jià)值;客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益。
國(guó)外對(duì)績(jī)效管理的研究開(kāi)始較早，已經(jīng)形成了比較完善的理論體系，在企業(yè)中也得到了廣泛推廣和實(shí)踐。不同國(guó)家和地區(qū)的由于管理理念受其地區(qū)文化的影響較大，表現(xiàn)在績(jī)效管理的實(shí)踐上自然也有一些差異。歐美地區(qū)的企業(yè)績(jī)效管理往往側(cè)重于對(duì)員工個(gè)體行為與資質(zhì)的評(píng)估和管理。對(duì)于資質(zhì)的評(píng)估是近年來(lái)在歐美國(guó)家興起的新的評(píng)估方式，不僅僅用于企業(yè)的人員配置，現(xiàn)在也更加廣泛的應(yīng)用于績(jī)效考核。由于歐美國(guó)家強(qiáng)調(diào)管理以人為本，認(rèn)為組織是由個(gè)體構(gòu)成，基于此，Compoll將績(jī)效歸納為以下八個(gè)方面：具體工作任務(wù)熟練程度;非具體工作任務(wù)熟練程度;書面和口頭交流任務(wù)的能力;所表現(xiàn)出的努力;保證工作紀(jì)律;促進(jìn)他人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效;監(jiān)督管理或領(lǐng)導(dǎo);管理或行政管理。而Compoll提出的這個(gè)績(jī)效框架依賴于以下三個(gè)個(gè)體決定因素：陳述性知識(shí);程序性知識(shí)和技能;動(dòng)機(jī)。
在歐美國(guó)家，尤其是美國(guó)，個(gè)人作為社會(huì)和組織的個(gè)體，組織的績(jī)效管理以個(gè)體為中心進(jìn)行，強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的同時(shí)，以發(fā)展為目標(biāo)，為員工提供職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。當(dāng)前，很多歐美跨國(guó)公司都提出了“教練”的概念。由于有越來(lái)越多的組織擔(dān)心績(jī)效考核的運(yùn)作可能會(huì)造成員工關(guān)系緊張，所以在績(jī)效考核的方式和績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用上出現(xiàn)了很多爭(zhēng)議。在Markle和Garold L的題為《績(jī)效考核的終止》提出了績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)該停止與員工薪酬掛鉤，組織的績(jī)效考核人不應(yīng)該僅僅從事考核的職能，更應(yīng)該以教練的方式去提高員工的績(jī)效。
相比之下，日本企業(yè)的整體文化更加注重于團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)力量。日本績(jī)效管理的觀念主要有以下幾個(gè)方面:其一，權(quán)限的委讓。主張主管應(yīng)給員工實(shí)際行動(dòng)的機(jī)會(huì)，委以相應(yīng)工作的同時(shí)應(yīng)該賦予相應(yīng)的權(quán)限，使之能自由裁量，獨(dú)立處理，才會(huì)使其充滿信心且積極地工作。其二，參與計(jì)劃與溝通。認(rèn)為要使員工心甘情愿接受主管的命令，必須讓他參與到計(jì)劃的制定中去并發(fā)表意見(jiàn)，使他們覺(jué)得自己的經(jīng)驗(yàn)、意見(jiàn)和知識(shí)受到了重視，增加完成任務(wù)的責(zé)任感。分配工作就得溝通，而溝通是雙向的，包括給予員工工作的重點(diǎn)指導(dǎo)并聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議。其三，信任。讓員工知道主管對(duì)他的信任，主管與員工間不要有隔閡，員工有意見(jiàn)、困難都敢向主管反映，主管人員應(yīng)對(duì)員工采取充分信任的態(tài)度。其四，團(tuán)隊(duì)是和-諧的團(tuán)體。每一個(gè)成員在接受主管的任務(wù)分配或工作指示時(shí)都能產(chǎn)生“我在做值得做的重要的工作，為了圓滿完成任務(wù)，我要下功夫認(rèn)真去做” 的想法，主管應(yīng)明確地指示工作目標(biāo)并鼓動(dòng)員工的工作意愿，而員工則要利用團(tuán)體的力量，共同努力完成業(yè)務(wù)目標(biāo)，每個(gè)人為了自己的目標(biāo)也是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而努力工作并相信自己在充實(shí)中成長(zhǎng)。
(二) 我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀
國(guó)內(nèi)已有很多學(xué)者和咨詢公司在研究績(jī)效管理，并且不少專家和咨詢公司也在為企業(yè)提供績(jī)效管理建設(shè)的.咨詢服務(wù)，但總體上看，國(guó)內(nèi)績(jī)效管理理論絕大多數(shù)都是沿用的西方績(jī)效管理理論。對(duì)KPI、BSC、360度考核等考核方法和理論的探討經(jīng)常見(jiàn)諸報(bào)端，然而真正的創(chuàng)新卻少之又少，能把西方績(jī)效考核理論和中國(guó)的文化與人文實(shí)際結(jié)合起來(lái)的理論或探索更加少見(jiàn)。盛宇華和潘勤對(duì)技能工資制與績(jī)效工資制進(jìn)行了研究分析，認(rèn)為國(guó)有企業(yè)在選擇工資制度時(shí)應(yīng)當(dāng)從實(shí)際情況出發(fā)，并綜合考慮內(nèi)外部多種因素的作用和影響，將這兩種工資制度加以綜合運(yùn)用。[1]張鼎昆對(duì)人類績(jī)效技術(shù)進(jìn)行了專門研究之后認(rèn)為人類績(jī)效技術(shù)的主要理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)論、行為科學(xué)、認(rèn)知科學(xué)、神經(jīng)科學(xué)和人力資源管理，據(jù)此提出應(yīng)當(dāng)運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)進(jìn)行績(jī)效管理。[2]鄭紹鐮、駱品亮就分成制與相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制及其效率進(jìn)行了研究，提出了一種對(duì)代理人績(jī)效的相對(duì)評(píng)價(jià)機(jī)制。[3]孫秋紅、張素華對(duì)層次分析技術(shù)在多-維動(dòng)態(tài)考評(píng)中的應(yīng)用作了研究。[4]張春云、時(shí)勘等介紹了360度業(yè)績(jī)管理在企業(yè)中的實(shí)際應(yīng)用。[5]雷鳴對(duì)企業(yè)中銷售人員的考核內(nèi)容和指標(biāo)做了探討。[6]
就企業(yè)實(shí)踐而言，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，內(nèi)外部環(huán)境的劇烈變化，很多本土企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到績(jī)效管理的重要性。為加強(qiáng)管理，提高業(yè)績(jī)，有些企業(yè)已經(jīng)建立了自己的績(jī)效考評(píng)體系，員工和企業(yè)的績(jī)效也有了一定的改善，但總的來(lái)看，運(yùn)轉(zhuǎn)良好的績(jī)效管理體系并不多，大多只和目標(biāo)及薪酬掛鉤，卻與晉升和員工發(fā)展脫節(jié)，員工職業(yè)生涯發(fā)展更無(wú)從談及。不少企業(yè)正在嘗試建立績(jī)效考評(píng)體系，但是由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的知識(shí)，不知從何處著手。
二、大型企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題及原因分析
談到績(jī)效管理，大多企業(yè)管理者的態(tài)度恐怕是既愛(ài)又恨:一方面它的確是一個(gè)非常有效的管理工具，給他們工作帶來(lái)了許多便利:另一方面它又讓他們經(jīng)歷了太多的痛苦和無(wú)奈，常常被考核中的種種問(wèn)題弄得焦頭爛額。筆者在企業(yè)調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)了同樣的現(xiàn)象:在與公司管理人員討論績(jī)效管理時(shí)，幾乎都說(shuō)“雖然我們做了績(jī)效考核，但總覺(jué)得考核工作有問(wèn)題，又不知該如何改進(jìn)。”有鑒于此，我們就首先來(lái)看一下企業(yè)績(jī)效管理中存在的三類普遍現(xiàn)象。
現(xiàn)象一:考核者和被考核者的抵觸
在這里有兩種比較典型的觀點(diǎn):一種是認(rèn)為考核沒(méi)有用，持這種觀點(diǎn)的既有部門管理人員又有部門員工，他們認(rèn)為考核對(duì)他們的工作和職業(yè)發(fā)展沒(méi)有任何好處。尤其是在業(yè)務(wù)部門，一些業(yè)務(wù)部門的管理人員認(rèn)為考核應(yīng)該是人力資源部門的事情，與自己沒(méi)有任何關(guān)系，而且自己月底的工作本身已經(jīng)很忙了，人力資源部卻要求填那么多的考核表、評(píng)價(jià)表，影響了自己的工作效率:第二種觀點(diǎn)是認(rèn)為考核不公平，要么現(xiàn)行的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不能真實(shí)的反映自己的工作業(yè)績(jī)，要么考核者沒(méi)有依據(jù)事實(shí)對(duì)被考核者做出客觀的評(píng)價(jià)。
現(xiàn)象二:“兩張皮”現(xiàn)象
我們從兩層意思來(lái)解釋這一現(xiàn)象。一層意思是指公司的各個(gè)部門績(jī)效考核結(jié)果都很好，但公司整體的整體業(yè)績(jī)并不好。之所以會(huì)這樣，是因?yàn)椴块T在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，只按照本部門的想法，只是向內(nèi)看，關(guān)心的是今年應(yīng)該完成哪幾項(xiàng)指標(biāo)，而沒(méi)有向上看，關(guān)心公司整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。第二層意思是指對(duì)員工的考核內(nèi)容與員工的實(shí)際工作內(nèi)容不一致。這一問(wèn)題的出現(xiàn)主要是因?yàn)樵谥贫▎T工的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，沒(méi)有對(duì)具體的崗位所承擔(dān)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和工作責(zé)任進(jìn)行深入的分析，而只是簡(jiǎn)單的依靠想當(dāng)然或追求理論上的完美性。
現(xiàn)象三:流于形式現(xiàn)象
所謂流于形式指的是管理者和員工對(duì)績(jī)效考核都沒(méi)有真正重視起來(lái)，考好考?jí)亩紵o(wú)所謂。因?yàn)榭己藢?duì)員工自身利益沒(méi)有很大影響，因此考核對(duì)各級(jí)管理者和員工而言沒(méi)有很大觸動(dòng)。所以管理人員對(duì)考核不認(rèn)真，憑感覺(jué)打分，敷衍了事，而員工對(duì)考核結(jié)果并不看重，分多分少都不在意，考核也就起不到推動(dòng)作用。這種現(xiàn)象在國(guó)有企業(yè)尤其普遍。
那么，導(dǎo)致上述問(wèn)題的原因究竟是什么?筆者分析了許多的實(shí)施案例，在比較國(guó)內(nèi)國(guó)外企業(yè)的績(jī)效管理情況后發(fā)現(xiàn)，對(duì)于多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理現(xiàn)狀，即使系統(tǒng)的實(shí)施績(jī)效管理解決方案，也未必能徹底地解決企業(yè)績(jī)效不佳的問(wèn)題。
管理學(xué)的系統(tǒng)理論告訴我們，組織不能孤立地存在，管理如果不考慮環(huán)境要素，就不能很好地發(fā)揮其功能。當(dāng)一般變量間接地影響組織和組織功能的時(shí)候，特殊的因素會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生直接影響。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的增強(qiáng)、技術(shù)的發(fā)展以及社會(huì)經(jīng)濟(jì)和政治等因素都會(huì)迫使組織和管理者在決策或采取行動(dòng)時(shí)采用系統(tǒng)的觀點(diǎn)。組織依賴其存在的環(huán)境來(lái)決定各種投入，安排產(chǎn)出，這使組織與其存在的環(huán)境相互影響和作用。
系統(tǒng)理論也強(qiáng)調(diào)這樣的觀點(diǎn)。組織中某一部分的變化同時(shí)影響組織中的其它部分，管理者在做任何決策時(shí)都要認(rèn)識(shí)到這種相互依賴性。按系統(tǒng)觀點(diǎn)組織企業(yè)，不但不會(huì)消除企業(yè)的各項(xiàng)基本職能，而且它還使各個(gè)分系統(tǒng)和有關(guān)部門的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)看得更清楚，使那些基本管理職能能圍繞著系統(tǒng)及其目標(biāo)而發(fā)揮作用。
所以績(jī)效管理也不僅僅是人力資源管理的問(wèn)題，它涉及企業(yè)各級(jí)管理者、員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)和企業(yè)的戰(zhàn)略方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程和績(jī)效管理的技術(shù)等諸多方面。舉例來(lái)說(shuō)了，如果企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不合理，業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)沒(méi)有很好地反映企業(yè)戰(zhàn)略的需要，那么我們的績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)結(jié)果都是建立在錯(cuò)誤的基礎(chǔ)上，績(jī)效管理的結(jié)果可能使員工更加積極地完成不合理的任務(wù)。
總體而言，上述問(wèn)題的原因可以歸總為以下三個(gè)方面:一是定位問(wèn)題，即對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)存在偏差;二是環(huán)境問(wèn)題，即沒(méi)有營(yíng)造一個(gè)適合推行績(jī)效管理的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境;三是技術(shù)問(wèn)題，即沒(méi)有很好地掌握、運(yùn)用現(xiàn)代績(jī)效管理的必要技術(shù)。
就筆者調(diào)查的情況看，三個(gè)問(wèn)題都很突出，但前兩個(gè)問(wèn)題更容易為企業(yè)所忽視。一些國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)嚴(yán)重不足，一些企業(yè)幾乎沒(méi)有什么戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、全面預(yù)算管理的概念，還有一些企業(yè)的企業(yè)文化對(duì)績(jī)效管理的推行設(shè)置了無(wú)形的障礙。我想這也正是一些咨詢公司設(shè)計(jì)的績(jī)效管理方案實(shí)施效果不佳的最主要的原因:他們片面追求管理方案技術(shù)上的完美性，陷入了績(jī)效管理技術(shù)的泥潭不能自拔，沒(méi)有通盤考慮績(jī)效管理系統(tǒng)要充分發(fā)揮其作用需要企業(yè)內(nèi)部其他管理要素的支撐。事實(shí)上，人力資源管理系統(tǒng)只是企業(yè)管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，而績(jī)效管理又是人力資源管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，因此在推動(dòng)績(jī)效管理變革時(shí)，一定要跳出系統(tǒng)本身，才能夠?qū)υ撓到y(tǒng)施加影響，使該系統(tǒng)發(fā)生質(zhì)的變化。
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績(jī)效考核現(xiàn)狀研究
一、背景
隨著社會(huì)生產(chǎn)力的迅速發(fā)展，人力資源管理已經(jīng)成了企業(yè)管理的核心，而績(jī)效考核是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的基礎(chǔ)與關(guān)鍵�？茖W(xué)的績(jī)效考核，可以幫助企業(yè)形成以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，從而維持和提高企業(yè)整體效能和績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，構(gòu)建科學(xué)有效的績(jī)效考核體系對(duì)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有十分重要的意義。
中國(guó)人民大學(xué)人力資源開(kāi)發(fā)與管理研究中心副主任劉昕，在“2006中國(guó)杰出人力資源管理者年會(huì)”上稱，根據(jù)多年咨詢實(shí)踐，他發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核是中國(guó)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行有效管理員工的主要途徑之一，當(dāng)前多數(shù)企業(yè)在績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中都有不同的誤區(qū)并存在一些問(wèn)題，如：績(jī)效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，績(jī)效考核時(shí)間僵化，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)，考核未形成有效的反饋機(jī)制等。他提出的這些問(wèn)題，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)的績(jī)效改革沒(méi)有形成改革的基礎(chǔ)和依據(jù)。因此企業(yè)必須高度重視人力資源管理問(wèn)題，營(yíng)造能夠“吸引、培養(yǎng)和留住人才”的機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。
二、意義
企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核有雙重作用：一方面能夠幫助員工找出工作中的缺點(diǎn)或不足，便于更好改進(jìn)，幫助員工成長(zhǎng);另一方面通過(guò)幫助員工成長(zhǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)，二者相互促進(jìn)，是實(shí)現(xiàn)雙贏共同發(fā)展的過(guò)程。
一個(gè)優(yōu)秀的績(jī)效管理系統(tǒng)不僅能最大限度地激勵(lì)員工，加強(qiáng)并促進(jìn)企業(yè)良性溝通，而且能夠客觀公正地評(píng)價(jià)企業(yè)和員工業(yè)績(jī)。從組織層面來(lái)看，有效的績(jī)效考核有助于提高企業(yè)的整體業(yè)績(jī)，有利于人力資源的穩(wěn)定與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化;從管理者層面來(lái)看，有效的績(jī)效考核能夠提高管理效率;從員工層面來(lái)看，有效的績(jī)效考核體現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng)，使員工獲得優(yōu)厚的報(bào)酬，獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，提高員工個(gè)人績(jī)效。
目前，國(guó)內(nèi)對(duì)企業(yè)人力資源績(jī)效考核理論研究還不夠重視，對(duì)現(xiàn)代績(jī)效管理理論缺乏深入了解和認(rèn)識(shí)，企業(yè)的績(jī)效考核還相對(duì)簡(jiǎn)單，實(shí)踐中暴露出了一些弊端。一個(gè)企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，必須不斷提高其整體效能和績(jī)效。
三、國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核現(xiàn)狀
(一)國(guó)外研究現(xiàn)狀
國(guó)外企業(yè)績(jī)效考核有著悠久的歷史，美國(guó)軍方于1813年開(kāi)始采用績(jī)效考核，到1842年美國(guó)聯(lián)邦政府開(kāi)始對(duì)政府公務(wù)員進(jìn)行績(jī)效考核。關(guān)于績(jī)效內(nèi)涵的研究，學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)同并贊賞的主要是Campbell等人提出的觀點(diǎn)：績(jī)效是員工控制自身與組織目標(biāo)相關(guān)的行為。
對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行明確地研究是自20世紀(jì)30年代開(kāi)始的。C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired(1987)等人在論述 “如何建構(gòu)成功的績(jī)效考核系統(tǒng)”時(shí)強(qiáng)調(diào)指出：最重要的是把握工作的本質(zhì)，績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)是減少評(píng)價(jià)時(shí)的主觀性所產(chǎn)生的偏差。為了更加明確地澄清績(jī)效考核中的不確定性和模糊性，加拿大學(xué)者從可測(cè)量的角度提出了六條選擇考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，分別是確定性原則、可能性原則、客觀性原則、非污染性原則、排他性原則和可驗(yàn)證性原則。
績(jī)效的內(nèi)涵決定了績(jī)效考核工作是一項(xiàng)艱巨的管理任務(wù)，所以管理者必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，潛心研究企業(yè)的現(xiàn)狀并進(jìn)行有效實(shí)施。同時(shí)考核方法的選擇、指標(biāo)的選取及其權(quán)重的確定、考核的`標(biāo)準(zhǔn)和程序等都是影響其工作效果的重要因素。一直以來(lái)，績(jī)效考核的研究總是國(guó)內(nèi)外人力資源管理領(lǐng)域的熱點(diǎn)，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展雖然取得了豐碩的研究成果，但是不可否認(rèn)，其理論實(shí)踐和方法研究在很多具體領(lǐng)域仍然是空白，依然存在著爭(zhēng)議，需進(jìn)一步研究。
(二)國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀
我國(guó)績(jī)效考核的發(fā)展起步較晚，十一屆三中全會(huì)后，國(guó)家的工作重心轉(zhuǎn)到了經(jīng)濟(jì)建設(shè)方面，績(jī)效考核在企業(yè)管理中開(kāi)始發(fā)揮重要作用。但是，考核的標(biāo)準(zhǔn)和收入的分配沒(méi)有建立科學(xué)的匹配關(guān)系，在實(shí)踐和理論上，企業(yè)管理工作都相對(duì)落后于發(fā)達(dá)國(guó)家。畢竟中國(guó)大多數(shù)企業(yè)缺乏豐富的經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的理論知識(shí)，對(duì)績(jī)效考核的研究仍然處于起步階段，而且不少的研究成果也只是局限于國(guó)外經(jīng)驗(yàn)的介紹和國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效考核的初步研究，其任重而道遠(yuǎn)。
在20世紀(jì)90年代初，企業(yè)開(kāi)始制定較完善的績(jī)效考核體系，綜合考察員工的多個(gè)方面，存在指標(biāo)還不夠明確，尺度難以把握，重點(diǎn)也不突出等問(wèn)題。90年代中期，企業(yè)開(kāi)始用目標(biāo)管理進(jìn)行績(jī)效考核。這種方法強(qiáng)調(diào)采用客觀、量化的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)與員工實(shí)際工作績(jī)效比較，找出差異，分析并提出解決對(duì)策，從而提高員工業(yè)績(jī)和組織績(jī)效。不足之處在于目標(biāo)如果設(shè)置不合理，會(huì)導(dǎo)致員工個(gè)人業(yè)績(jī)和公司績(jī)效相脫節(jié)現(xiàn)象。
西方績(jī)效考核理論引入中國(guó)后，國(guó)內(nèi)的研究方向就是通過(guò)定性和定量的方法，明確各種考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，使得考核更加科學(xué)合理，通過(guò)多種績(jī)效考核方法和技術(shù)的運(yùn)用，形成科學(xué)有效的績(jī)效考核體系，提升企業(yè)的績(jī)效管理水平。
四、一般研究方法
績(jī)效考核企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為了使績(jī)效考核研究更具有實(shí)際導(dǎo)向性，本文采用理論聯(lián)系實(shí)際的方法進(jìn)行研究。在具體運(yùn)用上，根據(jù)論文各部分的內(nèi)容進(jìn)行合理選擇。總體來(lái)說(shuō)，研究方法包括以下三個(gè)方面：
(一)調(diào)查研究法
對(duì)于研究資料的收集，一是到企業(yè)及相關(guān)部門索取，包括統(tǒng)計(jì)資料、文字資料、圖表資料以及典型材料等;二是結(jié)合研究問(wèn)題深入現(xiàn)場(chǎng)，進(jìn)行調(diào)查分析，獲取第一手資料;三是利用圖書報(bào)刊和相關(guān)文獻(xiàn)查詢，全面收集與績(jī)效考核相關(guān)的資料及材料，了解企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題。
(二)定量分析和定性分析相結(jié)合
定量研究可以提高研究過(guò)程的科學(xué)性以及其成果的可信度，可以在指標(biāo)設(shè)計(jì)及其權(quán)重計(jì)算等方面的研究中，采用定量分析方法。因?yàn)檠芯繂?wèn)題的模糊性和定量指標(biāo)的選擇都具有一定的主觀性，所以僅靠定量方法是不可能解決所有問(wèn)題的，因此我們選用二者相結(jié)合的方法。
(三)比較分析和綜合研究相結(jié)合
通過(guò)研究國(guó)內(nèi)外各種績(jī)效考核理論，對(duì)企業(yè)常用的績(jī)效考核方法對(duì)比分析，從總體上把握目標(biāo)企業(yè)的績(jī)效考核現(xiàn)狀。在方法選擇與考核內(nèi)容確定研究中，主要通過(guò)比較與綜合的方法，密切聯(lián)系企業(yè)績(jī)效管理實(shí)際，選擇有效可行的績(jī)效考核方法。
績(jī)效考核是人力資源管理和實(shí)踐的基礎(chǔ)與核心，也有人稱之為核心，在實(shí)際具體操作層面存在著很大的難度，它不僅關(guān)系員工評(píng)價(jià)的公正性，而且影響著企業(yè)的發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，因此是一個(gè)值得結(jié)合企業(yè)實(shí)際不斷深入研究的重要課題。
五、意義
績(jī)效考核，就是企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)說(shuō)明或者根據(jù)特定的考核指標(biāo)體系，對(duì)員工工作業(yè)績(jī)進(jìn)行的考察與評(píng)估�？�(jī)效考核是一個(gè)系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，其意義主要包括三個(gè)方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的。一個(gè)有效的績(jī)效考核系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門和員工的目標(biāo)，成為落實(shí)公司戰(zhàn)略的手段。通過(guò)績(jī)效考核，可以監(jiān)測(cè)整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問(wèn)題，為及時(shí)解決問(wèn)題提供依據(jù)，并為企業(yè)管理提供有效的參考依據(jù)。其次，績(jī)效考核系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、區(qū)分、激勵(lì)、溝通等管理措施，使考核有效。
最后，績(jī)效管理應(yīng)著眼于人力資源的開(kāi)發(fā)，使員工不斷的進(jìn)步，績(jī)效持續(xù)改善。通過(guò)績(jī)效考核可以發(fā)揮企業(yè)各個(gè)職能部門人員的優(yōu)缺點(diǎn)，幫助其發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)個(gè)人的科學(xué)發(fā)展提供可靠的信息。建立科學(xué)的考核方案，健全績(jī)效考核的制度，明確績(jī)效考核的目標(biāo)，制定合理的考核方法。充分利用考核的結(jié)果進(jìn)行持續(xù)不斷的、系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的實(shí)施管理，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升，只有這樣，企業(yè)才能夠在復(fù)雜激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存和發(fā)展�？�(jī)效考核不只是針對(duì)過(guò)去做的評(píng)估，重點(diǎn)是要解決如何能夠達(dá)到目標(biāo)，應(yīng)該如何改善才能做得更好，如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點(diǎn)。
一個(gè)設(shè)計(jì)和聯(lián)系都合理的績(jī)效管理系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績(jī)。通過(guò)績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果，能夠提供人力資源管理，包括未來(lái)招聘選擇、員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要。同時(shí)，績(jī)效考核系統(tǒng)為薪酬管理提供了基礎(chǔ)材料，使企業(yè)薪酬管理更具有合理性和公平性。績(jī)效考核也常用于內(nèi)部員工關(guān)系的決策，比如說(shuō)晉升、解聘和調(diào)動(dòng)等方面的決策。
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