績效考核的基礎(chǔ)

績效考核作為企業(yè)提升內(nèi)部管理工作績效的方法，在實際管理工作中得到了普及應(yīng)用。但是對考核實施后的實際效果，很多企業(yè)老總都會大搖其頭，他們認(rèn)為：方法好，操作難。大多都覺得績效考核作為一個先進(jìn)的管理工具無疑是正確的，但應(yīng)用起來企業(yè)基礎(chǔ)條件要求高，實施考核時工作難度大，若再操作方法欠妥，都會難以達(dá)到預(yù)期的效果。那么，在績效考核工作的實際應(yīng)用中，究竟應(yīng)該怎樣做才能使工作績效真正能夠提升呢?本文給出了可資參考的論述。

我的一位老師曾這樣告訴企業(yè)老板：“我們必須認(rèn)識到，員工的工作績效不是‘考’出來的，而是管理者從實施管理過程中‘理’出來的。因為考核是基于對業(yè)績已經(jīng)達(dá)成后的結(jié)果再進(jìn)行評價核實。這種核實工作只能作為對結(jié)果的認(rèn)定，而不是對過程進(jìn)行考察。所以，‘結(jié)果’只能為管理者提供目標(biāo)改善的信息。如果我們所要的結(jié)果總是不能實現(xiàn)組織的愿望，那么這種考核就失去了實際意義”。因此，只有建立可控制的管理體系，才能實現(xiàn)有效的績效目標(biāo)。這樣我們就得出了這樣一個概念：“有效的績效考核必須具備完善的管理系統(tǒng)”。

那么，怎么才算具備了完善的管理系統(tǒng)呢?在談這個問題時，必須首先要解決以下問題：

1、不能在管理方法上走捷徑。認(rèn)為管理提升最直接的辦法就是績效考核。持這種觀點的人往往會這樣認(rèn)為：“你做出績效來我當(dāng)然愿意多給錢，你做的差自然要受到處罰。就這么簡單!”持這種觀點的人，是把考核作為對員工秋后算賬的工具。秋后算賬也可以解釋為年終考核結(jié)算，也不完全錯。但到了秋后，一年的“收成”還是不好又該怎么辦呢?

2、不能只重目標(biāo)就輕過程。如某公司每年初，把各部門所要實現(xiàn)的經(jīng)濟指標(biāo)采用“紅頭文件”定下來，然后召開管理會議反復(fù)強調(diào)：只要大家好好干，年底一定按考核政策兌現(xiàn)。但事實上每年的所謂兌現(xiàn)被已經(jīng)變化了的諸多因素所改變。事實上，一年下來，誰好誰壞還是無法衡量，最后只有按“潛規(guī)則”操作。后來就有人提出，績效考核按月進(jìn)行。僅靠年終考核其結(jié)果是：企業(yè)已損失的還得損失，要拿出的還得拿出，達(dá)不到每月需要改進(jìn)的效果。于是改為月考�？瓷先ゴ_實進(jìn)了一步，但實施起來還是難以成功。

3、不能只考下不考上�？己藰�(biāo)準(zhǔn)(包括管理制度)只對基層，但基層的所謂考核目標(biāo)要么模糊處理，要么干脆不設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。考核者認(rèn)為：只要高管層讓基層人員把事情做好了，績效自然就上去了。這樣的考核方法沒有效果的因素路人皆知。但分析起來，有深層原因：一是在組織中有些成員以功臣自居，當(dāng)組織實施某項制度時，對企業(yè)施加潛在壓力，把自己置身于管理制度和考核要求之外;二是企業(yè)主認(rèn)為，高管層畢竟人數(shù)少，自己可掌控，他的績效如何，老板憑感覺都能平衡出來，無需制造“麻煩”。

4、錯誤理解“以目標(biāo)為導(dǎo)向”。在設(shè)計考核體系時，不注重對與目標(biāo)實現(xiàn)有互聯(lián)關(guān)系的作業(yè)流程、管理工具的設(shè)計，只給出一個指標(biāo)，使崗位人員在操作過程中無法執(zhí)行，形成了“你要考核我就推脫責(zé)任或軟頂硬抗、你有政策我有對策”。這種把所謂“以目標(biāo)為導(dǎo)向”的考核方法，必然會出現(xiàn)在操作過程中組織上下很難配合、無所適從的具體問題。

5、不可盲目使用“360度”考評法。360度考評從理論上講，是非常公平合理的評價方式，它把多元的考核主體放到上下級、同級、員工、相關(guān)客戶中去評價。這種考評法一般只適合于對工作較長的員工和骨干員工采用。對中小企業(yè)而言，這種全方位的考核評價方法根本行不通。這是因為：①要完成這樣的作業(yè)系統(tǒng)，需要多個崗位與人力資源部門通力合作，考核成本高;當(dāng)一個人要對多個同伴進(jìn)行考核時，時間耗費多;由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的預(yù)期價值。無論在時間、空間和人力成本上都讓中小企業(yè)無法承受。②讓所有員工參與考評，所得到的結(jié)果，多數(shù)狀況讓人啼笑皆非，結(jié)果反而成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。這就好比農(nóng)村選舉村干部，有時可能會把一個地痞選上來做。但我們不能說那是因為國家制定的村級選舉法不好，這就是現(xiàn)實!③考核培訓(xùn)工作難度大，企業(yè)要對所有的員工進(jìn)行考核制度與考評方法的培訓(xùn)，因為所有的員工既是考評者又是被考評者。中小企業(yè)現(xiàn)階段的員工素質(zhì)和中國人傳統(tǒng)的、一貫的思維模式還不能滿足360度考評的要求。因此，它在企業(yè)推動起來的結(jié)果——不是折騰人，就是不了了之。

6、對 “平衡計分卡”考核法要有足夠的認(rèn)識�！捌胶庥嫹挚ā敝饕�體現(xiàn)在“內(nèi)部和外部、短期和長期、結(jié)果和動機、數(shù)量和質(zhì)量”四個方面的平衡。對管理界的影響在《哈佛商業(yè)評論》慶祝創(chuàng)刊80周年之時，曾經(jīng)就有過定論，在“過去80年來最具影響力的十大管理理念”中，“平衡計分卡”名列第二。就是這個名列第二的先進(jìn)管理理論，在推行的時候,財務(wù)指標(biāo)(硬指標(biāo))比較容易確定，而非財務(wù)指標(biāo)(軟指標(biāo))的確定卻往往使企業(yè)深感頭痛，比如，客戶滿意度到底以什么為標(biāo)準(zhǔn)、如何量化(度和量)，員工滿意度的標(biāo)準(zhǔn)又該如何確定等，這些都是難以進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)，所以在推行的時候就備感吃力和結(jié)果難料。

7、“KPI”考核法需要完善的內(nèi)部控制體系作支撐。通過運用KPI指標(biāo)控制，確實能夠?qū)﹃P(guān)鍵作業(yè)流程和能夠量化的指標(biāo)起到有效控制的作用，但需要建立合理而又完善的內(nèi)部管理控制系統(tǒng)進(jìn)行支持。如果沒有合理而又完善的內(nèi)部管理體系作支撐，一樣會造成關(guān)鍵績效指標(biāo)難以達(dá)成。因此，從根本上講：在確定考核模式時，一定要注意企業(yè)的文化差異、管理基礎(chǔ)、規(guī)范化程度。實踐告訴我們：一劑好藥，不一定是什么人、在什么時候都可以去吃!

正如我的老師在幾年前說的那樣：“中小企業(yè)要推行有效的績效考核，就必須建立在可控制的管理體系基礎(chǔ)之上。換言之，企業(yè)缺失了合理的內(nèi)部管理控制體系，單靠考核機制來完成管理系統(tǒng)的控制要求，那也只能是一廂情愿�！睂Υ�，我們可以簡單的定義為：績效管理系統(tǒng)是人力資源管理體系中的重要組成部分。要推行績效考核，首先要建立好績效管理系統(tǒng);完善的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)就是我們所需要建立的績效管理系統(tǒng)。

那么，實施績效考核到底要依托什么樣的管理系統(tǒng)呢?談幾個觀點供參考：

1、制定符合企業(yè)經(jīng)營實際的戰(zhàn)略規(guī)劃。我們要考核，就一定要確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。企業(yè)各崗位的業(yè)績指標(biāo)要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)分解出來。只有這樣的目標(biāo)管理體系，才能體現(xiàn)上下貫通一致的目標(biāo)控制系統(tǒng)。在我們咨詢過程中所接觸過的民營企業(yè)，雖然大多數(shù)也都有了短期規(guī)劃或者說階段性經(jīng)營指標(biāo)，但問題是：企業(yè)確定經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃時，僅停留在單一的、階段性的經(jīng)營經(jīng)濟目標(biāo)層面，而企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃并非只是由單純的經(jīng)營經(jīng)濟目標(biāo)就可以替代的。經(jīng)營指標(biāo)中的短期經(jīng)營經(jīng)濟目標(biāo)只是戰(zhàn)略規(guī)劃中的一部分。在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃中，有許多關(guān)鍵要素與績效管理和考核緊密相關(guān)。因此，以單一的經(jīng)營經(jīng)濟目標(biāo)為導(dǎo)向確定企業(yè)績效考核目標(biāo)，考核體系是無法有效運行的。

2、確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，清晰描述崗位職責(zé)。通常我們說：流程隨著戰(zhàn)略走，組織跟著流程變，崗位依附組織配，職責(zé)根據(jù)崗位定。實現(xiàn)績效目標(biāo)，其落腳點應(yīng)體現(xiàn)在各崗位人員的組織分工上來，確定考核指標(biāo)是以組織目標(biāo)為導(dǎo)向、部門目標(biāo)為前提、崗位職責(zé)任務(wù)為基礎(chǔ)。也就是說：被考核人員應(yīng)對所實現(xiàn)的目標(biāo)需要承擔(dān)哪些相關(guān)責(zé)任和任務(wù)十分關(guān)鍵。但是，我們在對咨詢過的企業(yè)進(jìn)行研究中發(fā)現(xiàn)：人力資源管理體系文件中，組織機構(gòu)不是根據(jù)管理流程設(shè)置，崗位職責(zé)的表述也不夠完整，往往把部門職能和崗位職責(zé)與職責(zé)描述(崗位說明書)的概念模糊起來，造成在設(shè)定考核目標(biāo)時無法量化相關(guān)指標(biāo)。因為凡是模糊處理的指標(biāo)，也是不能進(jìn)行考核的。[next]

3、組織的資源配置必須合理，資源供給必須充分。一旦確定了系統(tǒng)性考核目標(biāo)，作為組織的管理使命就要緊緊圍繞既定的目標(biāo)去工作和控制。實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)是一個動態(tài)的過程，是在應(yīng)對不斷變化的管理過程中，又不斷的進(jìn)行資源調(diào)整和優(yōu)化的過程。這是確�？己四繕�(biāo)是否能實現(xiàn)的關(guān)鍵點。在實際運行中，我們往往只注重執(zhí)行崗位的結(jié)果評價，沒有考慮資源提供和組織協(xié)調(diào)是否做到充分有效?若如此，我們?nèi)タ己苏l、誰就有抱怨和推卸責(zé)任之嫌。也就是說：在績效管理系統(tǒng)控制中，不能體現(xiàn)出——監(jiān)督組織實現(xiàn)資源有效配置與供給的系統(tǒng)機制，將會直接削弱過程控制的關(guān)鍵作用。從而使考核方法逐步演變?yōu)椋毫饔谛问健?/p>

4、部門之間的協(xié)作和支持十分必要。部門之間的有效協(xié)作和支持是績效管理與考核系統(tǒng)中的最大環(huán)節(jié)(即作業(yè)流程系統(tǒng))。因為流程確定了部門之間的過程作業(yè)方法和工具。我們說：有效的考核是依靠有效的管理系統(tǒng)來實現(xiàn)。那么，管理系統(tǒng)是否控制有效需要看作業(yè)流程的設(shè)計是否合理。合理的作業(yè)流程是部門間有效協(xié)作的紐帶，是組織利用流程中信息確定和應(yīng)對過程變化的決策依據(jù)。什么是合理的作業(yè)流程?怎樣制定作業(yè)流程?在今天，確實需要對ISO質(zhì)量管理體系作認(rèn)真的、深入實際的探討和研究。如果在體系的思想指導(dǎo)下，然后再造管理系統(tǒng)中的實用流程才能有所歸附。

5、建立有效適用的績效指標(biāo)庫。建立考核體系必須首先確定全面而又實用的績效指標(biāo)庫，但多數(shù)企業(yè)績效指標(biāo)庫沒有建立或建立無效，其自然就無作用。歸納起來有以下原因：

①對績效指標(biāo)庫的定量與定性把握不準(zhǔn)。如：經(jīng)營指標(biāo)好確定，并且可供選擇的指標(biāo)也較多。但對不易量化的管理指標(biāo)，反映在指標(biāo)庫中就無法滿足過程操作要求。從而使在考核的過程中反彈較大、達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。

事實上，在企業(yè)組織中，所有的職能崗位都可以做到量化式考核。既能量化，要建立可操作性績效指標(biāo)庫就不難。但問題是：由于我們對識別崗位工作標(biāo)準(zhǔn)的方法缺少研究，缺乏深入基層了解具體情況的過程積累，自然就找不到可量化的切入點。

在生產(chǎn)型企業(yè)中，車間員工的定時、定崗、定量的計件工資系數(shù)處理過程，就是一個很好的績效指標(biāo)庫建立方法。財務(wù)部門有計件工資標(biāo)準(zhǔn)表，員工的產(chǎn)量業(yè)績有統(tǒng)計報表，很容易算出員工的實際工資。這樣的過程看起來很簡單，但事實上，產(chǎn)品計件標(biāo)準(zhǔn)表、統(tǒng)計表、工資表的形成同樣經(jīng)歷了一個動態(tài)過程：如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化了，需要重新定時定量;設(shè)備更新了，需重新測量產(chǎn)能;工藝流程與技術(shù)更新改造，員工的單位產(chǎn)能提高了、其計件標(biāo)準(zhǔn)要跟著改變等。這些動態(tài)過程就是指標(biāo)庫隨之變化的過程。我們用這種理念指導(dǎo)績效指標(biāo)庫的建立，成功的把握性就很大。

②績效指標(biāo)庫中的目標(biāo)設(shè)定過于概全。當(dāng)我們認(rèn)定了一個好的方法，總是希望通過這種方法去把所有的問題解決掉�？梢钥隙ǖ卣f，解決企業(yè)管理問題，世界上沒有一個方法能包除百病。何況我們的企業(yè)所面對的是一個開放型的綜合性經(jīng)營管理系統(tǒng)。當(dāng)我們探索管理方法和模式時，要清楚一個道理：這個模式好不好?不在于模式的本身;而在于你如何去用，更在于你用的是什么人去落實。

不能過于概全，是指設(shè)定績效指標(biāo)庫要注意——點與面、難與易、現(xiàn)實階段與未來發(fā)展的系數(shù)配置。如果我們在推動考核系統(tǒng)的過程中：既計劃了過渡措施、又能適時引導(dǎo);能做到先易后難、又能分清輕重緩急的重點把握、及時調(diào)整，就可以防止在操作中出現(xiàn)障礙。

總而言之：要保證績效考核順利實施，就必須把握過程，由過程的狀態(tài)決定“點”與“面”的改進(jìn)措施，由改進(jìn)措施決定其發(fā)展趨勢，由預(yù)期的發(fā)展趨勢去影響所期望的結(jié)果。這是實現(xiàn)績效目標(biāo)不可替代的組織規(guī)程。

6、員工薪酬體系。要實現(xiàn)有效的績效考核，就需要完善員工薪酬體系。由于員工薪酬體系不夠健全，是影響績效考核系統(tǒng)持續(xù)有效運行的一大因素。

首先，要搞清楚績效考核的落腳點在哪里。

我們知道，績效考核是根據(jù)員工崗位作業(yè)狀況，確定員工完成任務(wù)與利益分配相適應(yīng)的合理機制(如：計件工資制)，由這種合理機制激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造能力。一旦達(dá)到這種效果，就能實現(xiàn)企業(yè)與員工同步發(fā)展(企業(yè)效益好員工收益多)。由此可見，合理的員工薪酬體系是決定績效考核是否成功的重要因素。但現(xiàn)實中的員工薪酬體系卻五花八門，如暗箱操作、年底結(jié)算、能獎難懲、只罰不獎、人情工資、談判工資等等。這些無定式的工資制度存在于組織中，最具有“潛在”的殺傷力：一方面使企業(yè)人力成本無休止的上升;另一方面它破壞的不僅僅是一種制度，而是挫傷了士氣、松散了員工的向心力。一個組織若在利益分配機制上失衡，就會逐步丟失員工向心力。員工缺少對企業(yè)的向心力，要推行什么機制都難!所以，我們的企業(yè)要建立與績效考核系統(tǒng)相適應(yīng)的薪酬體系并不難，難就難在觀念和認(rèn)識上的突破。

綜上所述：一個企業(yè)要想建立一個良好的績效管理系統(tǒng)，首先需要打造好適合自己企業(yè)運行的管理系統(tǒng)，要想打造好適合自己企業(yè)運行的管理系統(tǒng)，必須注意五種平衡關(guān)系的建立，那就是：權(quán)利平衡、工作平衡、資源平衡、制度平衡、利益平衡。處理不好這五種平衡關(guān)系，要想成功推行有效的績效考核就相當(dāng)困難。

這段插入文中作圖

員工的工作績效不是“考”出來的，而是管理者從實施管理過程中“理”出來的。因為考核是基于對業(yè)績已經(jīng)達(dá)成后的結(jié)果再進(jìn)行評價核實，這種核實工作只能作為對結(jié)果的認(rèn)定，而不是對過程進(jìn)行考察。所以，“結(jié)果”只能為管理者提供目標(biāo)改善的信息。如果我們所要的結(jié)果總是不能實現(xiàn)組織的愿望，那么這種考核就失去了實際意義。

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