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創(chuàng)業(yè)初期怎么管-理-員工
員工一直是推動和制約企業(yè)發(fā)展的因素。員工關(guān)系，好比一柄雙刃劍，處理得好，會大大推進企業(yè)的發(fā)展。如果處理不好，則會嚴重制約企業(yè)的發(fā)展，甚至可能讓企業(yè)倒閉。結(jié)合本人的經(jīng)歷，小結(jié)出在創(chuàng)業(yè)的初期遇到的主要問題及對策，以資共享，希望起到拋磚引玉的作用。
主要問題：
1、 什么時候需要招新員工？什么時候員工已經(jīng)過剩？
2、 該如何給員工定工資？
3、 怎么保證公司的核心技術(shù)不被泄露？
怎樣應(yīng)對：
第一點：
公司對員工的控制主要是基于兩個因素——員工的工作壓力以及公司的資金儲備情況。
一般情況下，公司的工作，如果讓員工感到厭煩了，就應(yīng)該考慮新請員工，以保證工作效率。但是，“請神容易送神難”。招聘新員工容易，解雇員工就比較難了。如果僅僅是為了一個項目，或者在一個短時間內(nèi)的工作，就要鼓勵員工，盡量把困難客服過去了。至于有些時候，公司因為項目缺乏導(dǎo)致員工過剩了，就要看管理者的判斷了，如果公司確實是因為業(yè)務(wù)內(nèi)容發(fā)生了變化，用不了那么多人，那也只能忍痛說服員工離開公司了。這里需要注意的是，工作繁重或者工作輕松都是很正常的事情，不能經(jīng)常改變，想想我們自己工作的時候，誰沒有個連續(xù)加班，誰沒有個每天空到聊天的經(jīng)歷呢？
公司的工資壓力也是改變員工數(shù)量的一個重要因素。每個公司都會有業(yè)務(wù)的起伏，都會有公司暫時的困難期。有些時候，公司資金確實緊張了，那我們也只有從員工頭上打主意。但是扣發(fā)工作，或者減工資是非常不明智的選擇，因為這種情況下，幾乎所有員工都會感覺到公司快不行了，或者公司已經(jīng)處于危機邊緣，會對員工的信心造成打擊。再困難，都要保住那些核心員工，所以，這個時候，最無恥的事情，也只能由創(chuàng)業(yè)者來做了，就是開掉一些對公司核心價值沒有太多影響的員工，以減緩公司的資金壓力。
第二點：
員工的工資是個比較矛盾的問題。每次發(fā)工資的時候，都恨不得不發(fā)，為什么？呵呵，錢是從自己口袋里掏出去的……但是，發(fā)工資的時候，又怕發(fā)少了，讓那些核心員工感覺不滿意，致使出現(xiàn)一些不必要的問題。
對于核心員工的收入水平，其實也是根據(jù)公司整體收入水平和當?shù)叵嗤袠I(yè)的收入水平綜合來決定的。收入只要能讓員工能感覺不虧待就可以（滿足是不可能的，呵呵，工資這個東西，永遠滿足不了人的欲望）。如果是公司核心員工對薪資不滿意，那么就要看是給一個核心員工單獨長呢？還是所有人一起長？只長一個，其他人不滿意；一起長了，可能提出要求的那個不滿意，而且你的臉估計就要拉長了。所以，做老板的最好是平時能觀察員工的心態(tài)，在爆發(fā)前能解決。
對員工的關(guān)心，可以從細小的細節(jié)入手，什么員工生日聚會一下，有空的時候組織一些活動啊，逢年過節(jié)給表示一下什么的……人是有感情的嘛！
第三點：
公司的核心技術(shù)對公司來說是很重要的事情。公司成立初的核心技術(shù)，都是由自己掌握了。到后期，雖然把核心內(nèi)容也逐步放給了員工，但是市場還是自己控制了，所以問題也不大。
其實我們分析以往員工反戈的案例，就會發(fā)現(xiàn)，員工反戈必定是市場和技術(shù)人員一起出走的，所以如何保證市場和技術(shù)的有效分離，就是保證公司核心價值的關(guān)鍵點。而核心技術(shù)這一塊，要保證不外露基本很難，能夠保證一個核心技術(shù)至少被兩組員工同時掌握，任何一組都可以在該技術(shù)上繼續(xù)開發(fā)。
創(chuàng)業(yè)初期怎么管-理-員工
“任有大小，惟其所能，若器皿焉�！眲�(chuàng)業(yè)型企業(yè)要充分調(diào)動所有員工的積極性，讓智者盡其謀，勇者盡其力。要正確認識人員管理的重要性，管理和經(jīng)濟兩手抓。（本文實用指數(shù)： ★★★★☆）
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創(chuàng)業(yè)型人才和創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最大的特點是有勇氣，有信心，有沖勁，卻缺乏經(jīng)驗，不穩(wěn)定，難開拓，往往是創(chuàng)業(yè)前什么都好，創(chuàng)業(yè)時什么都難，創(chuàng)業(yè)后什么都怕。在創(chuàng)業(yè)初期又往往只抓經(jīng)濟，而忽視企業(yè)管理。
創(chuàng)業(yè)型人才一般年輕人居多，處事不夠穩(wěn)重，莽撞，欠考慮。這些年輕的創(chuàng)業(yè)者血氣方剛，在創(chuàng)業(yè)初期熱情高漲，情緒很能影響合伙人。他們考慮最多的是如何多拉業(yè)務(wù)、如何擴大業(yè)務(wù)圈、如何盡快提升銷量、如何多進賬。于是他們把更多的精力放在跑業(yè)務(wù)上，放在“錢”、“利”、“財”上，放在與合伙人暗中爭名奪利上，而忽視了企業(yè)內(nèi)部管理，如銷售管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、采購管理、財務(wù)管理、后勤管理等，特別忽視了人員管理的重要性。
初創(chuàng)企業(yè)一般都是中小企業(yè)，人員配置少，都十分緊湊、身兼要職，所以不能忽視每一個人對企業(yè)的影響力。創(chuàng)業(yè)者不能把做企業(yè)想象的過于簡單，更不能忽視人員管理。每個企業(yè)都離不開員工在其中發(fā)揮的作用，企業(yè)管理人員與基層人員決定了企業(yè)的方方面面，人安定，則企業(yè)安定，人復(fù)雜，則企業(yè)復(fù)雜。管理好人是企業(yè)第一要素，而人又是最復(fù)雜的動物，人的情緒不受自己控制，更不受管理人員的控制，如果不加以管理，往往容易失控或失態(tài)，甚至會波及身邊人或更多人。一個小企業(yè)中，一個員工的情緒常常會不同程度地影響集體情緒，甚至整個公司的情緒，不良情緒的出現(xiàn)往往會妨礙工作，擾亂管理，從一定程度上加速了不成熟公司的瓦解。
對內(nèi)部員工的管理創(chuàng)業(yè)者千萬不可小覷，因為一個人的力量也能帶領(lǐng)整體團隊，提高整體士氣，激勵企業(yè)所有人奮發(fā)向上，但一個人同樣能絆倒整個企業(yè)。一個老鼠壞一鍋湯這是很現(xiàn)實的問題，創(chuàng)業(yè)初期可能還不能感受到它的危險性，但當后來發(fā)現(xiàn)問題時，企業(yè)往往已經(jīng)出現(xiàn)了危機，所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一開始就要注意到這個問題。
對于企業(yè)或個人來說，創(chuàng)業(yè)初期都是最艱苦的時期，會遇到各種各樣的麻煩，因企業(yè)實力弱，經(jīng)營者經(jīng)驗不足，這些麻煩不能很好處理，這就會使企業(yè)員工產(chǎn)生不好情緒。一方面是企業(yè)高管人員產(chǎn)生了煩躁情緒，把個人情緒帶到了工作中，對待員工態(tài)度不耐煩，在企業(yè)事務(wù)處理時會我行我素，這樣就會使員工產(chǎn)生抵觸情緒，留不住好員工。企業(yè)高管一定不能在企業(yè)中鬧情緒，更不能把情緒帶到工作中去，不能用個人意志管理企業(yè)，不能用個人情緒處理問題，不能用個人態(tài)度決定企業(yè)事務(wù)。另一方面是企業(yè)內(nèi)部員工會因陌生環(huán)境緊張、不習慣或因工作上遇到困難或因同事間出現(xiàn)矛盾，而造成不良情緒或反應(yīng)。若員工自己沒好好調(diào)整，管理人員也不注意化解矛盾，諸如此類情緒就會擴大化，甚至有可能蔓延整個企業(yè)。所以，企業(yè)管理人員應(yīng)該關(guān)心員工，不要只管自己抓生產(chǎn)、抓質(zhì)量、抓業(yè)務(wù)而忽視了內(nèi)部人員的情感變化。
創(chuàng)業(yè)型公司在這方面更應(yīng)注意，不要以為業(yè)務(wù)量增多就萬事大吉，人心不穩(wěn)，企業(yè)同樣不穩(wěn)定。因為在創(chuàng)業(yè)初期，人和企業(yè)都不穩(wěn)定，人不穩(wěn)定就容易有情緒，企業(yè)不穩(wěn)定就容易使員工有情緒，創(chuàng)業(yè)初期，無論企業(yè)以后發(fā)生什么問題，經(jīng)營者都要學會保持冷靜的理性思維。
美國鋼鐵大王卡耐基曾說：“你可以把我的資金、廠房、設(shè)備拿走，只要人不動，10年后我還是世界第一�！眲�(chuàng)業(yè)型企業(yè)應(yīng)該從這句話中受到啟發(fā)，在管理企業(yè)時首先應(yīng)該學會管-理-員工，應(yīng)該學會用人。善于用人、善于育人、善于留人是一個企業(yè)成功的關(guān)鍵和保證，也是一個企業(yè)化解內(nèi)部矛盾，有效經(jīng)營的措施。
有很多公司會因企業(yè)內(nèi)部人員發(fā)生內(nèi)訌或是倒戈，如個別人出走或一部分人集體出走、內(nèi)部人攜巨款外逃、內(nèi)部人向企業(yè)的競爭對手泄露商業(yè)秘密、技術(shù)決竅、內(nèi)部人竊取客戶關(guān)系和有關(guān)信息而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。但對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，管-理-員工的重點還是在于穩(wěn)定人心，怎樣激勵員工發(fā)揮最大效益，而不是提防和克制他們。企業(yè)應(yīng)該采取有效的激勵機制，動員員工的積極性，把人員管理擺放在經(jīng)濟收入同等重要的地位。創(chuàng)辦人要將心比心，關(guān)心員工，以誠待人，只有讓人工發(fā)自心底地為公司利益服務(wù)，公司才能長期發(fā)展，不斷壯大。
20世紀30年代受世界經(jīng)濟危機的影響，松下公司嚴重虧損，一度陷入經(jīng)營困境。這時，公司有關(guān)部門向公司高層提出了減產(chǎn)減人的應(yīng)急計劃，但總裁松下最終只批準減產(chǎn)，不同意減人。松下的理念是：虧本不能虧員工，不能讓員工成為經(jīng)營風險的犧牲品，要與員工風雨同舟，公司員工被松下的誠意和善心所感動，千方百計為公司推銷產(chǎn)品，幫助公司渡過了難關(guān)。目前，日本許多公司都繼承了這一傳統(tǒng)，有關(guān)專家認為，松下公司能有今天的業(yè)績，是與公司員工有一種風雨同舟共渡難關(guān)的精神分不開的。
上海愛心城堡家具有限公司同樣是廣大創(chuàng)業(yè)者值得借鑒的對象。愛心城堡是家剛創(chuàng)辦不久的企業(yè)，但它如今已經(jīng)成為了中國本真兒童家具第一品牌，這與愛心城堡對員工的激勵機制，與愛心城堡董事長王志強先生以仁和待人是分不開的。
“任有大小，惟其所能，若器皿焉。”創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要充分調(diào)動所有員工的積極性，讓智者盡其謀，勇者盡其力。要正確認識人員管理的重要性，管理和經(jīng)濟兩手抓。
創(chuàng)業(yè)初期怎么管-理-員工
1、掌握企業(yè)的初創(chuàng)期、發(fā)展期和成熟期用人的不同標準和方法。初創(chuàng)期要的是“跨馬能夠闖天下”的人才。而發(fā)展到一定的程度后就需要“提筆能夠定太平”的人物了。企業(yè)在發(fā)展過程中，只有在保持基本穩(wěn)定的同時，不斷地“吐故納新”，淘汰那些個相形見拙的人員，企業(yè)才能保持旺盛的生命力。這種“吐故納新”有時是殘酷的，但是卻是企業(yè)發(fā)展所必須的。對于創(chuàng)業(yè)時的“開國元勛”可以用金錢、股份、閑職去安撫，卻不可以為了這些人的情緒和“面子”而影響企業(yè)的健康發(fā)展。
2、切不可“大馬拉小車”或“小馬拉大車”。所謂“大馬拉小車”就是小企業(yè)用了大才之人。如三國的龐統(tǒng)當了知縣，非百里之才到任后終日飲酒作樂，消極怠工。但是，“大馬”一旦跑起來小車就有被顛覆或摧毀的危險。“小馬拉大車”雖然沒有這個危險性，但是，由于“小馬”氣力太小，拉而不動，企業(yè)也就無法前進。因而，多深的水養(yǎng)多大的魚是企業(yè)選人用人的明智選擇。
3、世上的人雖然是各種各樣，但是，以企業(yè)家用人的眼光去看，大致可分為三類：一是可以信任而不可大用者。這是那些個忠厚老實但本事不大的人;二是可用而不可信者，這是那些個有些本事但私心過重，為了個人利益而鉆營弄巧、甚至不惜出賣良心的人;三是可信而又可用的人。作為企業(yè)家，都想找到第三種人。但是這種人不易識別往往與用人者擦肩而過。為了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)家各種人物都要用。只要在充分識別的基礎(chǔ)上恰當使用，揚長避短，合理配置，就能最大限度的發(fā)揮他們的作用。
4、尊重人的本性，不要追求員工們對企業(yè)的絕對忠誠。你和你的員工走到一起都是為了追求個人的物資利益或精神利益。雖然其中有感情、友情的成分，但在根本利益發(fā)表沖突時，感情、友情就會被沖淡。某些員工口頭上對企業(yè)的忠誠只可一笑了之，不可信以為真。要寬嚴相濟、威恩并施，用物資和精神利益最大限度的調(diào)動積極性。
5、大膽放權(quán)，分級管理。企業(yè)稍有發(fā)展后，就要采取分級管理 。多當裁判員、少當運動員，切莫事事親自過問。這樣，一可以滿足中層人員的權(quán)力欲，調(diào)動他們的積極性;二可以客觀公正地處理企業(yè)出現(xiàn)的各種問題，防止出現(xiàn)“不識廬山真面目、只緣身在此山中”;三是可以躲過與員工的直接對立，讓中層唱黑臉，你唱紅臉，以顯示你的“寬厚仁慈”之心。
6、雪中送炭勝過錦上添花。在目前社會就業(yè)形勢嚴峻的情況下，選人用人就有了很大的可選擇性。因而選人用人時，在同等條件下，最好選擇哪些經(jīng)濟條件較差，生活困難、急需工作的人。雪中送炭勝過錦上添花。這些人的積極性和對企業(yè)的忠誠大多都能令企業(yè)滿意。
7、小事糊涂，大事聰明。作為一個中小企業(yè)的老板，關(guān)鍵的技術(shù)、主要的客戶、原材料和產(chǎn)品的購銷網(wǎng)絡(luò)一定要親自掌握，定期或不定期的親自參與。千萬不可被一，二個人所控制，否則，一旦有所意外被卡住脖子就后悔不已了。
8、常用者多批評，短用者多表彰。要外松內(nèi)緊的考察下屬。凡是準備長期使用或準備提撥的員工，要多多指出他們的缺點，使之適應(yīng)企業(yè);對不準備常用的員工，則要多多地表彰，為“好聚不如好散”作準備�？疾靻T工，切不可象黨的組織部門哪樣大張旗鼓。要明松暗緊，考察于無形之中。尤其是其對父母，落難者和對犯錯誤的同事的態(tài)度，往往能看出一個人是好心或是壞心、是君子還是小人。如果一個人對父母和落難者毫無孝順、同情之心，企業(yè)若有意外，這種人是依靠不住的。
9、提撥重用員工不要論資排輩，要以知識、能力和對企業(yè)的貢獻而定。在同等條件下要把處在底層的員工提上來。比如企業(yè)缺一個部門經(jīng)理，一個一般員工和一個副經(jīng)理條件相當，你如果把副經(jīng)理扶正，他會認為這是順理成章的事;你如果提一個員工當經(jīng)理，他就會感到額外施恩，對企業(yè)的忠誠和積極性都會比原來的副經(jīng)理高得多。雖然原來的副經(jīng)理會受點影響，但是，這就給許多能力強、資歷淺的員工帶來了希望。
對于手下的員工，創(chuàng)業(yè)者不可能面面俱到的進行管理 ，這也就要求創(chuàng)業(yè)者要學會在管理中有的放矢，抓住關(guān)鍵部分，切不可在管理 中舍本逐末，在小事上抓住不放。
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