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海爾是怎么管-理-員工的
海爾是怎么管理的
重復(fù)簡單的程序，是產(chǎn)品質(zhì)量和信譽的基礎(chǔ)。
關(guān)鍵是如何把一件簡單的事情重復(fù)千萬遍地做好 。創(chuàng)業(yè)伊始，海爾的管理也是粗線條的。大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)中，海爾每天有數(shù)萬件產(chǎn)品從流水線上下來，數(shù)百萬個零件按程序生產(chǎn)和組裝，其中大量的人工工作是簡單的重復(fù)性工作。任何一個環(huán)節(jié)的缺陷，都會造成產(chǎn)品的缺陷。要杜絕缺陷，就必須把每一件簡單的事情成千上萬遍地重復(fù)做好。
但“怎樣才能每天規(guī)規(guī)矩矩地做好每一項簡單的事情？”
借鑒國外先進企業(yè)的管理方法，海爾提出了OEC（Overall Every Control and Clear）管理模式。這種模式由目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵機制所組成。
在車間，產(chǎn)品的目標層層分解，量化到人。
每人、每天做的每件事進行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。從崗位環(huán)節(jié)到車間的每一塊玻璃、每一個地段，都標有責任者的名字。當日的工作必須當日完成，同時要找出差距、問題，提出改進措施。每一個班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數(shù)量、問題、表現(xiàn)情況等一目了然。而這一切又與個人的工資收入直接掛鉤，每個人的收入每天也進日清日高欄。海爾的每個車間，都有一塊印有兩只腳印的地板，叫“6S”大腳印，其內(nèi)容是：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。每天班前班后，班長站在“6S”大腳印上，領(lǐng)著大家進行講評。以前是工作差的員工，站在“6S”大腳印上反思工作；在員工素質(zhì)普遍提高以后，從1998年始改為每天由當日優(yōu)秀員工站在“6S”大腳印上介紹體會。進企業(yè)的新員工，要接受全面培訓，符合海爾新規(guī)定的才能上崗。
一次，一洗衣機車間的員工在進行“日清”時，發(fā)現(xiàn)多了一枚螺絲釘。員工們意識到，這里多了一枚螺絲釘，就有可能是哪一臺洗衣機少了一枚，這關(guān)系到產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)信譽。為此，車間的職工下班后誰也沒走，主動將當天生產(chǎn)的1000多臺洗衣機全部逐臺復(fù)檢，用了兩個多小時，終于查出是發(fā)貨時多放了一枚。
海爾的員工就是在重復(fù)“簡單”中磨練出來的，他們說：“什么是不簡單———把一件簡單的事情成千上萬遍地做好，就叫不簡單。”
正是因為做好了簡單的事情，產(chǎn)品質(zhì)量得到了保證：海爾獲得了中國冰箱史上第一枚“國家優(yōu)質(zhì)金獎”，通過ISO9001國際質(zhì)量體系認證后，又先后取得了美國的UL、德國的GS、日本的S－MARK等19種國際認證。
正確地做事和做正確的事有本質(zhì)的區(qū)別。
一人在生產(chǎn)線上，按照要求生產(chǎn)產(chǎn)品，其質(zhì)量、操作行為都達到標準，他就是在正確地做事。但是這個產(chǎn)品根本沒有買主，沒有用戶，這就不是在做正確的事。首先做正確的事，才存在正確地做事。
為達到人人做正確事的目標，從1999年開始，海爾再次進行“管理革命”，模式是：市場鏈，即SST（即索酬、索賠和跳閘）。
“市場鏈”的提出，是海爾面對國際經(jīng)濟全球化必然趨勢提出并正在實施的一種管理理論，“市場鏈”，對中國企業(yè)直線職能式組織結(jié)構(gòu)進行了變革，其核心是將外部競爭環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來，每一個人不再對他的上級負責，而是對他的市場負責。所有人之間的關(guān)系是一種市場關(guān)系，人人都有一個市場，下道工序就是他的市場。人人也都是一個市場，每一個員工都是上道工序的市場。其機制是，我給你提供了更好的服務(wù)，你應(yīng)該給我相應(yīng)的報酬，如果我干得不好，下道工序應(yīng)該向我索賠，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘。
這一新管理機制，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客至上。創(chuàng)建“市場鏈管理”模式，這就意味著企業(yè)的各種流程大調(diào)整：流程再造、機構(gòu)重組、資源整合。
“市場鏈管理”已見效益：
———海爾物流整合第一步就是整合采購，將集團的采購活動全部集中，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件。海爾一年的采購費用約150多億元，有1.5萬種品種，供應(yīng)商2000多家。去年，海爾通過物流整合采購，加強采購管理，全球集合競價，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到900多家，集團采購人員優(yōu)化后，減少1/3，成本每年降低4.5％以上。
———海爾物流對外實施日付款制度，對供應(yīng)商付款及時率100％，杜絕了“三角債”的出現(xiàn)，良好的信譽與供應(yīng)商實現(xiàn)“雙贏”。
———在采購整合后，海爾整合全球配送網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品即時按要求配送到用戶手中�，F(xiàn)在海爾物流配送網(wǎng)絡(luò)已從城市擴展到農(nóng)村，從沿海擴展到內(nèi)地，從國內(nèi)擴展到國際，目前與300多家運輸公司建立了緊密的合作關(guān)系。
———海爾內(nèi)部實現(xiàn)了以訂單為中心，各部門信息同步的模式，最大限度縮短了對訂單的響應(yīng)時間。物流速度的提高使海爾2001年的訂單量比去年大幅度提高。
———外部使用B2B采購平臺，100％供應(yīng)商的訂單從網(wǎng)上獲得，網(wǎng)上付款達80％以上，通過網(wǎng)上支付，每年為供應(yīng)商節(jié)約上千萬元的費用。
為了高速、高質(zhì)量完成訂單，海爾建成兩座物流中心，“先革了倉庫的命”。在青島開發(fā)區(qū)的海爾國際物流中心，記者看到，高速運轉(zhuǎn)、操作簡單的巷道堆垛機，實現(xiàn)了對貨物的自動存取。激光導引的無人運貨車，自動完成裝卸貨物。充電行走、自動碼垛的機器人，高精度進行著存貨和取貨。在這個投資近億元，相當于平面?zhèn)}庫30萬平方米的國際物流中心里，只有19名員工，其中叉車工僅9位，其效率之高讓人嘆服。
“你能翻多大跟頭就給你搭多大的舞臺”
海爾建立了公開、公平、公正的“三公”競爭機制，又叫“賽馬不相馬”。在具體操作上，海爾按照普通員工和管理人員分別實施，給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：管理人員、專業(yè)人員和工人。每一種都有一個升遷的方向。全員實行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”，即在全員合同制的基礎(chǔ)上，將所有員工分為優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工，根據(jù)工作績效，“三工”之間進行動態(tài)轉(zhuǎn)換。對管理人員，海爾則實行“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰”，對已經(jīng)在崗的干部進行控制，并在一定時期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實行定額淘汰。在海爾，不存在“沒有功勞也有苦勞”之說，“無功便是過”。
許多人才在這種機制下脫穎而出。一位38歲、兩位35歲的大學生，通過競爭，分別出任集團公司常務(wù)副總裁。農(nóng)民工也能競聘上班長、車間主任，在海爾已不是希奇之事。
“三才”工程
海爾還實施了筑巢引鳳聚才、以資本和經(jīng)濟利益為紐帶借才和多種方式育才，即“三才”工程。建立了國家級科研機構(gòu)、博士后流動工作站、博士工作網(wǎng)絡(luò)，與全國25所高等院校的120名教授建立了聯(lián)合性質(zhì)的開發(fā)網(wǎng)絡(luò)、信息網(wǎng)絡(luò)。對員工熱心、誠心和知心，則是海爾創(chuàng)立的“三心”工程。積極為員工排憂解難，讓員工“上班滿負荷，下班減負荷”……這一已堅持多年的工程溫暖著員工的心，使海爾員工個人的價值與企業(yè)的命運緊緊聯(lián)系在一起，不斷迸發(fā)著自己的創(chuàng)造熱情。1998年以來，海爾集團共收到合理化建議13.6萬條，采用7.8萬條，創(chuàng)造效益4.1億元。青年女工楊曉玲由于用業(yè)余時間發(fā)明了一種扳手而大幅度提高了質(zhì)量合格率，企業(yè)為此將其命名為“曉玲扳手”，從而進一步激發(fā)了員工創(chuàng)新發(fā)明的積極性，之后，“云燕鏡子”、“啟明焊槍”、“申強掛鉤”、“峰遠過渡輪”、“姚鵬支撐臺”等一大批員工發(fā)明和革新涌現(xiàn)出來。員工技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明，成了海爾一道亮麗的風景。
企業(yè)的競爭最終是人的競爭，人的精神的競爭。這是企業(yè)最有價值的資本。海爾的認識是深刻的。
海爾集團是怎樣培訓員工的
海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。
海爾的價值觀念培訓
海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對于企業(yè)文化的培訓，除了通過海爾的新聞機構(gòu)《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。
“下級素質(zhì)低不是你的責任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責任！”對于集團內(nèi)各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內(nèi)必須的項目，這就要求每位領(lǐng)導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進行的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反應(yīng)出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。為調(diào)動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結(jié)合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負責人關(guān)心培訓，重視培訓。
海爾的實戰(zhàn)技能培訓
技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現(xiàn)場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現(xiàn)場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進行培訓學習，并通過提煉在集團內(nèi)部的報紙《海爾人》上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內(nèi)全面實施。
對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變?yōu)榕嘤枂�，利用每�?日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進行培訓。
海爾的個人生涯培訓
海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領(lǐng)導，下至車間一線操作工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結(jié)合。
在海爾集團發(fā)展的第一個戰(zhàn)略階段（1984年-1992年），海爾集團只生產(chǎn)冰箱，且只有一到兩種型號，產(chǎn)量也控制在一定的范圍內(nèi)，目的就是通過抓質(zhì)量、抓基礎(chǔ)管理、強化人員培訓、從而提高了員工素質(zhì)。
海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓。
1、"海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)；如果現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。
有的經(jīng)理已經(jīng)到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養(yǎng)鍛煉了干部。
2、"屆滿要輪流”，是海爾培訓技能人才的一大措施。一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是難以想象的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。
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