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公司員工績效管理策略探討
摘要： 對中小企業(yè)銷售人員的績效考核事關企業(yè)營銷人員的戰(zhàn)斗力 , 同時也是穩(wěn)定銷售隊伍的重要手段 , 本文根據(jù)目前在中小企業(yè)銷售人員績效考核管理中所存在的問題 , 提出了一些看法和建議。
隨著經(jīng)濟的發(fā)展 , 市場營銷活動在企業(yè)管理活動的各項職能中處于核心地位。營銷人員在企業(yè)中的作用和地位日益重要。一流的市場營銷人員是企業(yè)的重要寶貴財富。為了提高企業(yè)的銷售能力 , 許多公司不惜重金 招聘 優(yōu)秀的營銷人才 , 但在我國 , 許多原來通過公司招聘并經(jīng)過系統(tǒng)培訓而逐漸獨當一面的優(yōu)秀營銷人員卻在不知不覺中流失。銷售人員跳槽 , 不僅僅是一個人才流失的問題 , 他們最可能把顧客、渠道、客戶一起帶走 , 或者另起爐灶 , 或者投敵背主 , 這往往給企業(yè)帶來巨大的損失。當然合理的人才流動是不可避免的 , 但在我國一些中小企業(yè) , 人才的過于頻繁流動已經(jīng)是一個很普遍的現(xiàn)象 , 這也是造成我國中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力不強的一個重要的原因。
由于中小企業(yè)往往產(chǎn)品相對單一 , 又主要采用以個人為主的銷售方式 , 市場抗風險能力相對比較差。許多銷售人員進入公司的主要目的就是為了維持生計 , 本身就帶有干一天是一天的思想 , 缺乏對企業(yè)的歸屬感。對中小企業(yè)來說 , 要建立一支穩(wěn)定的銷售隊伍 , 除了要加強企業(yè)文化建設之外 , 還應該加強銷售人員的績效考核管理。很多資料都表明 , 銷售人員離開一家公司很大程度上是因為覺得自己的勞動沒有得到公司的肯定和積極的評價。建立科學合理的績效考核制度是防范營銷人員頻繁流失的重要舉措之一。
一、當前中小企業(yè)銷售人員績效考評中存在的主要問題
從目前情況來看 , 我國中小企業(yè)銷售人員績效考評中存在的主要問題有如下幾種 :
1 、考核標準不科學 , 不全面 , 各種考核指標所占的權重不合理。同時許多企業(yè)對考核指標的權重不能隨著企業(yè)的發(fā)展加以改變。
2 、績效考核重視結果但不重視對過程的控制。對以個人為主的銷售 , 在訂立考核目標時 , 既要關注人員的狀況 , 是新進員工還是老員工 ; 又要考慮銷售過程和結果的統(tǒng)一 , 不能只是關注最后銷售結果 ,忽略了對銷售過程的控制。
3 、考核失真 , 容易受到主觀因素的干擾。造成針對同一個銷售人員 , 由不同的部門、不同考評者所出的結論不盡相同。
4 、考核頻率過高或者過低。過于頻繁的考評不僅降低工作效率 , 也讓銷售人員產(chǎn)生心理壓力 , 對企業(yè)產(chǎn)生疏遠感。很長時間不進行考核往往會讓銷售人員產(chǎn)生思想上的惰性 , 不利于發(fā)揮績效考評的作用 ,不利于提升整個企業(yè)的銷售業(yè)績。
此外 , 績效考評中缺乏有效溝通 , 績效考評過程流于形式 , 以及考評結果沒有在報酬給付中得到應用都是在中小企業(yè)銷售人員績效考評中所存在的問題。
二、中小企業(yè)銷售人員績效考評辦法的制定和修改必須加強與員工的溝通
績效考核不是主管對員工揮舞的 “ 大棒 ”, 也不應成為無原則 “ 和稀泥 ” 式的對每人都好�？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距 , 而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處 , 以揚長避短 , 提高整個銷售隊伍的工作效率。績效管理體系中考核方法的制定和修改 , 是一個關鍵而又敏感的問題。對身在市場一線的銷售人員而言 , 考核尤其復雜和重要�？己酥笜瞬粌H多 , 而且考核部門也分屬于企業(yè)各個不同機構。在一些大型企業(yè)里 , 由于已經(jīng)形成了良好的績效考評的文化 , 各種制度相對完善 , 企業(yè)可很從容地進行績效考評工作。但是在一個中小企業(yè)來說 , 不考慮自己的實際 , 機械的套用大型企業(yè)所采用的辦法 , 很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲 , 或者成為填表游戲 , 并不能真正發(fā)揮提高績效的作用 , 還可能使員工與企業(yè)領導之間產(chǎn)生矛盾 , 影響員工的工作主動性。因此績效考核辦法的設計 , 應根據(jù)企業(yè)的實際情況 ( 包括自身的產(chǎn)品特點、企業(yè)的文化 ) 慎重考慮。針對目前中小企業(yè)銷售人員流動性大的特點 , 考核辦法的制定和修改應當保證員工的充分參與 , 并納入到績效溝通的過程中。同時溝通絕不能僅限于與銷售人員溝通 , 因為銷售人員一般會將思路引向?qū)λ麄冇欣姆较�。所以同時還應該同公司其他部門的員工溝通 ,從不同角度觀察分析公司產(chǎn)品的銷售特點和銷售人員的心態(tài)。有時也可以讓部分客戶參加 , 傾聽他們的聲音。這樣做的好處是 : 員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是企業(yè)一方要與自己作對 , 而是企業(yè)希望全體銷售人員能齊心協(xié)力提高工作業(yè)績 , 從而減少了員工的戒備心理。而且員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標, 并認可了具體考核辦法 , 可以使得在考核過程中 , 企業(yè)和員工能夠很好合作 , 考核結果也容易被員工所接受。
三、中小企業(yè)銷售人員績效考評辦法應該以企業(yè)營銷戰(zhàn)略為導向 , 服務于企業(yè)的營銷戰(zhàn)略
銷售人員績效考評辦法的直接目的是激勵銷售人員提高他們的銷售業(yè)績 , 最終目的是要努力促成企業(yè)營銷戰(zhàn)略和經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在現(xiàn)實情況中 , 由于各類企業(yè)的實際情況不一致 , 績效考評辦法也應該有所區(qū)別。如果企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是確保主營業(yè)務進一步發(fā)展和避免出現(xiàn)生存危機。則考核辦法要具有明顯的銷售導向。在對銷售人員的考評中 , 重點傾向于對主營業(yè)務合同的獎勵。制定考核指標時要比較關注銷售量、日銷量、周銷量等指標。如果企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略是注重現(xiàn)有客戶市場 , 例如我們有很多中小企業(yè)采用訂單生產(chǎn)模式或者是 OEM 生產(chǎn)模式 , 其考核辦法應突出對銷售人員客戶關系管理方面成績的肯定。像客戶響應速度、客戶首選率、客戶回頭率、客戶滿意度等指標就十分關鍵。如果企業(yè)營銷戰(zhàn)略是要與競爭對手爭奪客戶市場 ,或者是開拓新的市場 , 則要對相應的市場開發(fā)行為和結果給予重點考慮 , 考評辦法就不能僅僅將銷售業(yè)績進行累加 , 而應該對不同市場的銷售業(yè)績進行區(qū)別對待。處在創(chuàng)業(yè)階段的中小企業(yè) , 由于剛進入市場 , 所擁有的資源有限 , 需要盡快擴大市場份額 , 因而要對對人均銷量指標、鋪貨率、回款速度、銷售成本等極為關注 ; 而進入成熟階段的企業(yè) , 企業(yè)開始擁有明確方向 , 有了多樣化的產(chǎn)品組合 , 但同時內(nèi)部系統(tǒng)增加 , 在銷售上應該更重視團隊銷量、品種結構目標達成、重點產(chǎn)品利潤率、新產(chǎn)品品銷量等因素。
此外 , 在績效考評中要體現(xiàn)出對銷售人員行為準則的規(guī)范 , 同時還要注意對企業(yè)短期目標和長期戰(zhàn)略的兼顧。
四、中小企業(yè)銷售人員績效考評設計中關鍵性業(yè)績指標的確定
中小企業(yè)績效考評經(jīng)常會遇到的實際問題是 : 存在大量的業(yè)績指標 , 很難確定客觀、量化的業(yè)績指標。其實 , 對中小企業(yè)而言 , 針對銷售人員所有的業(yè)績指標進行考核 , 對所有指標進行量化不太現(xiàn)實 ,也沒必要 , 畢竟對銷售人員進行績效考評需要成本的。在對銷售人員進行績效考評時 , 可使用關鍵業(yè)績指標。
關鍵業(yè)績指標 (Key Performance Indicator) 是在確定部門目標和工作分析的基礎上 , 對崗位工作職責、任務進行分析、歸納、提煉 , 以可定量化或行為化的崗位職責的核心部分為考核指標的方法。它是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現(xiàn)程度的重要指標體系 , 是績效管理的有效手段 , 也是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素。
由于中小企業(yè)所面臨的實際問題各不相同 , 在設計關鍵性業(yè)績指標時 , 我們一般可以從以下幾個方面來進行考慮。
1 、銷售人員的銷售業(yè)績
銷售業(yè)績 , 這是銷售人員 KPI 考核中最重要的指標之一 , 對中小企業(yè)而言 , 我們可以將公司規(guī)定的銷售人員負責的部門區(qū)域的銷售收入作為分母 , 銷售人員的實際完成的銷售收入作為分子 , 兩者之商與該項權重系數(shù)的乘積即為員工該項得分。一般說來 , 與銷量掛鉤的 KPI 指標包括 “ 數(shù)量指標 ” 和 “ 金額指標 ”, 不同類型的企業(yè)可以根據(jù)自身實際情況有針對性的采用。
2 、銷售產(chǎn)品的利潤率
由于產(chǎn)品利潤的不同 , 可能銷售某一種產(chǎn)品 , 銷售量很大 , 但利潤很少 ; 可能公司新推出一種產(chǎn)品, 銷售員的銷售量雖然不小 , 但單獨這種新產(chǎn)品的推廣卻不理想 ; 在設計關鍵性業(yè)績指標時 , 應該考慮銷售員銷售的產(chǎn)品結構 , 而不能僅僅對銷售總量進行簡單核算。
引進銷售當量系數(shù)的做法是一種能夠比較好的反映產(chǎn)品利潤率的績效考核方法 : 其中銷售當量系數(shù)=Σ( 考核期某型號產(chǎn)品銷量 × 該型號產(chǎn)品銷售當量 )/Σ 考核期某型號產(chǎn)品銷量。例如某銷售人員 2 月份月銷量為 5000 臺 , 其中 XL 型 1000 臺 ( 銷售當量為 0.5),HC 型 2000 臺 ( 銷售當量為 1.5),AB型 2000 臺 ( 銷售當量為 1), 則該銷售人員 2 月份銷售當量為 :(1000 ⅹ 0.5+2000 1.5+2000 1)/5000=1.1
至于銷售當量系數(shù)主要從公司不同產(chǎn)品的利潤率 , 以及公司整體營銷戰(zhàn)略等各方面綜合設定。
3 、其他銷售指標
這些指標包括 “ 新開客戶數(shù) ” 指標 , 用來激勵銷售人員多開發(fā)新客戶。 “ 現(xiàn)有客戶重復購買 ”指標 , 用來督促銷售人員管理好現(xiàn)有的客戶 , 保持與客戶的穩(wěn)定的成交率 , 防止老客戶的流失。
4 、銷售人員的回款
如前所述 , 對中小企業(yè)來說 , 要保證資金的運行安全 , 必須重視企業(yè)的回款問題。有些企業(yè)長時期內(nèi)不能夠很好解決該問題而使企業(yè)陷入困境。作為企業(yè) , 要在關鍵業(yè)績指標設計中加強對回款的重視程度。
5 、 消費 者的反映情況
主要包括有顧客滿意度和顧客忠誠度這兩個指標。顧客滿意度就是通過顧客對企業(yè)的滿意程度來評價消費者對企業(yè)的認知狀況。顧客忠誠度可以通過顧客對該公司產(chǎn)品和品牌的偏好進行表示。許多公司將重復購買力作為衡量顧客忠誠度的依據(jù)。關鍵業(yè)績指標設計中增加消費者的反映可以很好督促銷售人員樹立科學的營銷觀, 改進他們的服務質(zhì)量和營銷方法。
此外我們在關鍵業(yè)績指標設計中 , 還要考慮銷售人員的日常管理工作 , 以及銷售人員的市場表現(xiàn)。例如 , 銷售人員的顧客拜訪率等指標。同時 , 我們也可以其他指標為補充。包括學習與成長、個人行為、個人能力等等。這些指標占的權重可以不太大 , 但是卻可以有效地鼓勵銷售人員的成長 , 增強銷售人員的工作動力。
同時 , 現(xiàn)代企業(yè)對銷售人員設定的 KPI 考核指標也不應該一成不變的 , 而是根據(jù)企業(yè)營銷戰(zhàn)略的需要以及市場營銷環(huán)境的變化來不斷進行調(diào)整的 , 調(diào)整的不僅是各類指標本身 , 還包括他們在這個考核指標體系里面的比重。只有這樣我們才能夠建立科學的績效考評體系 , 提高整個營銷團隊的合作精神和戰(zhàn)斗力 ,同時也增強銷售人員對企業(yè)的歸屬感。
公司員工績效管理策略
如何做好企業(yè)績效管理一直是人力資源工作者研究探索的課題，績效評估在員工績效的提升、人才的正確選拔以及工資、獎金的合理分配方面的重要性不言而喻。所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動�？冃Э己说慕Y果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。
但是它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力;反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。例如由于評估標準不明確、評估過程不誠實等原因而導致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導致的績效增進失效等等。本文結合企業(yè)管理的實際情況，系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并且針對這些問題，借鑒國外的先進經(jīng)驗，提出建立有效的績效評估與改善體系的對策和建議。
一、績效考核的正確管理思想沒有被成功的植入企業(yè)
開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。
開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，人是其中最關鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題，是公司開展績效考核工作所要解決的最本質(zhì)的問題。
企業(yè)在實施績效考核之前，做宣傳及培訓是有必要的，但是這些培訓和宣傳如果沒有能夠突出績效考核的真正用意，如果培訓的重點只停留在考核手段及技術上，不能讓員工很好的理解績效考核，那么績效考核是很難達到目標的。
績效管理思想只被公司很少一份中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執(zhí)行過程中必然出現(xiàn)這樣那樣的問題。并且有些部門認為績效考核是人力資源部的事情，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門無關。
同時，在績效考核體系的設計上，追求一步到位型的指標設計，沒有考慮企業(yè)的實際情況，部分考核在實際操作中都很難起到良好的考核效果。
二、考核指標主次不分，設計不夠合理
績效考核是運用各種技術手段和方法對人員的工作績效進行科學的測量與評定，以滿足組織內(nèi)部人員選擇、配置與培養(yǎng)以及組織變革與發(fā)展的需要。毋庸置疑，績效考核是一項工作，而且是一項技術性很強的工作。因此，對績效考核的方案設計與制定提出了很高的要求。通常情況下，我們習慣于從完成組織使命、組織發(fā)展的角度出發(fā)，來設計和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，生怕漏項掉項，結果是將一些非量化指標人為地進行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標導致考核者和被考核者均無所適從，最后導致考核一陣風之后不了了之。
筆者認為，企業(yè)績效考核方案好比國家制定法律，先要制定憲法，對國家大事進行總體上的規(guī)范，然后再制定單行法或部門法。對于企業(yè)而言，在設計、制定績效考核方案時，先不要急于求大求全，而要從最基本的入手，為員工制作一份“行為標簽”，首先明確告訴員工應該做哪些事，怎樣做才正確。
聯(lián)想集團在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結果，就是公司的戰(zhàn)略目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各項目標任務以及工作的重點和措施讓職工明白，同時讓職工明確崗位職責和崗位規(guī)范，按照規(guī)范來履行崗位職責，用正確的方法做正確的事。
當然，這個行為標簽將隨著社會的進步、企業(yè)的發(fā)展而不斷注入新的內(nèi)涵。也就是說，績效考核方案如同制定國家法律體系一樣，先把必須遵循、遵守的規(guī)則確定下來，把便于量化考核的界定下來，制作一部企業(yè)的“憲法”，在此基礎上，當遇到問題時，再行制定“專門法”或者是“單行法”，最終讓績效考核讓大家都樂于接受。
三、組織執(zhí)行力度不夠
2003年初，兩位美國的管理學家拉里。博西迪和拉姆。查蘭在《執(zhí)行：如何完成任務的學問》一書中提出：企業(yè)經(jīng)營失敗往往不是因為采取了錯誤的戰(zhàn)略，而是由于好的戰(zhàn)略沒有被準確地執(zhí)行，執(zhí)行不力才是企業(yè)經(jīng)營失敗的真正原因。
企業(yè)的戰(zhàn)略和計劃固然重要，但是只有執(zhí)行才能使其發(fā)揮出潛在的效用。一個缺乏執(zhí)行力的企業(yè)必將使其制定出的戰(zhàn)略最終成為一紙空文，績效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地執(zhí)行也是白費精力。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標變成現(xiàn)實要有一個過程，這個具體的過程就是執(zhí)行，而執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設想變成現(xiàn)實的能力。企業(yè)的執(zhí)行力的強弱由三個關鍵因素決定，即戰(zhàn)略、人員和運營流程�？冃Э己说挠行�(zhí)行也需要有人員的配合及對執(zhí)行方法的選擇和過程的控制。
筆者從很多企業(yè)調(diào)查了解，越來越多的員工甚至一些主管都認為績效考核只是一種形式，起不到其應有的作用，可有可無;在情面面前，績效考核顯得那么蒼白無力。筆者認為，造成這種執(zhí)行力下降的情況的主要原因可能有：(1)績效考核相關培訓不充分。(2)績效考核沒有得到高層實際的支持;(3)績效考核指標本身設置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發(fā)生;(4)人際關系因素的影響;(5)各部門、上下級缺乏有效的溝通機制;(6)“對事先對人”的慣性與文化。
四、績效考核結果與獎懲不對等
對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結構，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。
但目前很多企業(yè)的管理人員把績效考核當成是為了完成企業(yè)或上級提出的任務和要求。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結果束之高閣。從總體上看，績效考核結果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應的物質(zhì)與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。
在對待考核結果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發(fā)，充分考慮員工不同的氣質(zhì)差異，采取個別溝通的方式，把績效結果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結果好壞的原因，從而激發(fā)起被考核者重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助他們和企業(yè)一道成長和進步。
基于以上分析，并結合中國本土企業(yè)的實際情況，筆者對企業(yè)員工的效績考核問題提出以下幾個建議：
第一、讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。
績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導和放大機制。
績效考核不能為考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。
第二、進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。
為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指標，成為確立員工考核標準的必要環(huán)節(jié)。因此，應通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。
當然，在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個左右即可滿足;貴明確不貴模糊，缺啥考啥;貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化;貴關鍵不貴空范，要抓住關鍵績效指標。
第三、讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。
企業(yè)管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制，這也是比爾。蓋茨為我們描述的企業(yè)成長機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。
當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間�？己嗽u價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。
第四、形成有效的人力資源管理機制。
績效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設的價值導向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)(如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯(lián)結、相互促進。公司建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經(jīng)濟時代只會被無情地淘汰出局。
第五、對考核流程的過程要加強監(jiān)督指導。
前文有提到，績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去監(jiān)督就會產(chǎn)生腐-敗!”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監(jiān)督的作用，在績效考核的各關鍵環(huán)節(jié)中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進行審核，對考核的結果要監(jiān)督。這樣才能使考核形成正面的PDCA循環(huán)，幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，提出改進意見，最終提升工作業(yè)績的作用。
綜述：任何最佳的管理措施和辦法，都是權變的、歷史的。組織在不同的發(fā)展階段和水平，管理的制度也不盡相同。再好的管理制度，首先是合適的�？冃Э己说臏蚀_性是一種管理的追求，但過于嚴格的要求往往會增加管理成本，有些情況下甚至無法實現(xiàn)。筆者建議企業(yè)可以從績效考核制度的科學性、績效考核制度的可操作性和績效考核實施過程的控制等三個方面來提升企業(yè)績效考核效果，提高績效考核滿意度。
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