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核心員工的特征及管理策略
中小企業(yè)核心員工流失的誤區(qū)及對(duì)策
核心員工是企業(yè)生存的第一要素,中小企業(yè)要發(fā)展必須有效留住其核心員工。這里從界定中小企業(yè)核心員工出發(fā),闡述了中小企業(yè)核心員工的價(jià)值體現(xiàn),分析了導(dǎo)致中小企業(yè)核心員工流失的四大制度誤區(qū),并提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施。
面對(duì)核心員工的高流失率,怎樣把企業(yè)的核心員工網(wǎng)絡(luò)在自己的旗幟之下并使之為企業(yè)服務(wù),是中小企業(yè)目前面臨的最大問(wèn)題。
一、中小企業(yè)核心員工的及其心理特征
中小企業(yè)的核心員工應(yīng)該是與中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益有直接、重要相關(guān)且具有不可替代性的人。其不可替代性表現(xiàn)在兩個(gè)方面:其一是勞動(dòng)力市場(chǎng)供應(yīng)的稀缺性。物以稀為貴,市場(chǎng)供應(yīng)的稀缺性決定了相關(guān)崗位的員工在特定的時(shí)間段或經(jīng)營(yíng)環(huán)境內(nèi)部,成為一定意義上或某些方面不可替代的員工。其二是企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的不可缺少性。某一角色表面上看似乎不是十分重要,或?qū)?jī)效似乎沒(méi)有直接貢獻(xiàn),但一旦缺位就可能帶來(lái)連鎖的、甚至是重大的損失,這種員工就是別人不能替代的或短期難以替代的員工。
由于自身價(jià)值的不可替代性,核心員工擁有不同于普通員工的心理特征及行為模式。這種心理特征和行為模式表現(xiàn)為:
1.價(jià)值優(yōu)越感。核心員工的價(jià)值來(lái)源于其區(qū)別于其他員工的獨(dú)特能力,這種能力不可復(fù)制且難以模仿,并能為企業(yè)帶來(lái)超額價(jià)值。這種獨(dú)特的能力使核心員工與普通員工在社會(huì)地位、組織地位、個(gè)人價(jià)值、個(gè)人回報(bào)等方面區(qū)別開(kāi)來(lái),并增加了其社會(huì)敏感性,比普通員工更希望受到尊重、更注意維護(hù)其尊嚴(yán)。
2.更高的心理期望。核心員工能清楚地認(rèn)識(shí)到自我貢獻(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的重要性,從而期待更高的回報(bào)。他們的心理期望涉及到核心員工在決策中的參與機(jī)會(huì),參與程度和決策的貢獻(xiàn)大小以及個(gè)人物質(zhì)回報(bào),直接影響到核心員工的組織承認(rèn)、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同以及自我實(shí)現(xiàn)等諸多高級(jí)需求。
3.較高的專(zhuān)業(yè)忠誠(chéng)度但較低的企業(yè)忠誠(chéng)度。社會(huì)價(jià)值觀的變遷和勞動(dòng)力就業(yè)渠道的拓寬,使得核心員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)逐漸轉(zhuǎn)移到對(duì)自己專(zhuān)業(yè)的忠誠(chéng)。對(duì)他們來(lái)說(shuō),企業(yè)只是發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)的平臺(tái),他們更關(guān)心的是個(gè)人在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步以及個(gè)人的價(jià)值回報(bào)。
二、核心員工流失的制度誤區(qū)
(一)重視外部招聘,輕視內(nèi)部提拔
中小企業(yè)在核心員工的使用上,有一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí),就是"外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)"。當(dāng)公司一旦出現(xiàn)關(guān)鍵崗位空缺,他們首先想到的是先從外部招聘人員,而不考慮從內(nèi)部提拔,不重視企業(yè)自身所擁有的人才的開(kāi)發(fā)和使用。中小企業(yè),往往沒(méi)有相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機(jī)制,也缺乏激勵(lì)核心員工自我完善的措施和方法。
實(shí)際上,外部招聘對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展不利。首先,為關(guān)鍵崗位配置外部人員會(huì)冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。如果他們的價(jià)值觀不能和中小企業(yè)的企業(yè)文化融合,形成共同的價(jià)值追求,會(huì)嚴(yán)重影響這些人才在中小企業(yè)中能力和技能的發(fā)揮,影響到企業(yè)的發(fā)展。其次,增加企業(yè)的成本。從外部招聘往往需要支付較高的工資,提供更多優(yōu)惠的待遇來(lái)吸引人才的加入。最后,阻礙企業(yè)內(nèi)部人才的深層次開(kāi)發(fā)和使用,容易形成"招來(lái)女婿,氣走兒子"的現(xiàn)象。因此,很多優(yōu)秀企業(yè)每年花很大的力氣從企業(yè)內(nèi)部挑選出未來(lái)企業(yè)需要的人才,投入大量的資金對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。
(二)忽視個(gè)體差異,缺少橫向通道
進(jìn)行科學(xué)、有效的職業(yè)生涯管理是中小企業(yè)留住核心員工的重要環(huán)節(jié),但許多企業(yè)設(shè)計(jì)的職業(yè)通道和職業(yè)目標(biāo)往往是單一的,沒(méi)有充分體現(xiàn)出個(gè)體之間的差異。這導(dǎo)致核心員工的潛能不可能得到最大限度的發(fā)揮。同時(shí),大部分中小企業(yè)在核心員工職業(yè)通道設(shè)計(jì)上都只有縱向職業(yè)通道設(shè)計(jì),沒(méi)有崗位輪換等橫向發(fā)展的機(jī)會(huì)。這使得核心員工在獲得經(jīng)驗(yàn)的同時(shí),也會(huì)較快達(dá)到其職業(yè)通道的盡頭。人們通常認(rèn)為,員工的經(jīng)驗(yàn)越豐富,在就業(yè)市場(chǎng)上就越有競(jìng)爭(zhēng)力,也就越有可能到別處尋找機(jī)會(huì)。事實(shí)卻是:員工內(nèi)部工作崗位變動(dòng)越頻繁,他們繼續(xù)留下來(lái)的可能性就越大,增加員工的閱歷和提高其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就是員工留下來(lái)的充分理由。
(三)缺少考核標(biāo)準(zhǔn),操作過(guò)程失真
中小企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)中存在的主要問(wèn)題有,考核標(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng),沒(méi)有具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn);考核標(biāo)準(zhǔn)中有過(guò)多難以衡量的因素,難以使員工信服;考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大;考核內(nèi)容中定性化的指標(biāo)過(guò)多,造成考核者主觀隨意判斷。這些都使考核者打分存在一定的隨意性,很難令員工信服,形成大的爭(zhēng)議,使考核流于形式。特別是績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容不夠完整,不能涵蓋全部的工作內(nèi)容,或以偏概全,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)缺失等,無(wú)法正確評(píng)價(jià)員工的真實(shí)工作績(jī)效。
在具體的操作過(guò)程中的偏差,一是暈輪效應(yīng),在考察員工業(yè)績(jī)時(shí),將被考核者的某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大化,以偏概全,從而影響考核結(jié)果。二是寬嚴(yán)傾向,由于缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn),考核者往往根據(jù)自己的人生觀和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷,造成過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)的評(píng)價(jià)。三是平均傾向,也稱(chēng)居中趨勢(shì),是指給大多數(shù)員工的考核得分確定在"平均水平"的同一檔次,并往往是中等水平或良好水平。四是近因和首因效應(yīng),即過(guò)于注重考核期末一段時(shí)間內(nèi)的情況,或者憑考核者"第一印象"下判斷。五是成見(jiàn)效應(yīng),即考核者由于經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個(gè)人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的偏見(jiàn)和影響。
(四)激勵(lì)形式單一,忽略?xún)?nèi)部公平
中小企業(yè)大多采用以經(jīng)濟(jì)薪酬為主的傳統(tǒng)的薪酬體系,為核心員工提供形式單一的激勵(lì),主要以基本工資、獎(jiǎng)金、津貼和福利為主,同時(shí)比較重視薪酬的保健因素和職務(wù)因素。大量事實(shí)證明:物質(zhì)刺激的邊際效用是遞減的,難以達(dá)到長(zhǎng)期激勵(lì)的目的。對(duì)于企業(yè)的核心員工來(lái)說(shuō),他們更多考慮的是個(gè)人的成長(zhǎng)、事業(yè)的舞臺(tái)、上司的賞識(shí)、同事的認(rèn)可、工作的有趣性、獨(dú)當(dāng)一面的機(jī)會(huì)等等。
與此同時(shí),"完全平均"的思想在中小企業(yè)還普遍存在。實(shí)際上,薪酬體系的公平不是絕對(duì)、單一的平等,而是與績(jī)效掛鉤的公平,即過(guò)程公平。中小企業(yè)由于沒(méi)有完善的績(jī)效管理系統(tǒng),對(duì)于員工績(jī)效的評(píng)價(jià)不夠全面,難以體現(xiàn)出與工作績(jī)效掛鉤的公平。薪酬管理雖是企業(yè)中最為敏感的部分,但它通常是員工參與人數(shù)最少的一個(gè)部分,透明度相當(dāng)小。核心員工對(duì)中小企業(yè)薪酬管理的過(guò)程知之甚少,不了解評(píng)定薪酬水平的依據(jù),也不知道為什么加薪,會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。
關(guān)于核心員工流失的原因及對(duì)策
第一章 前言
1.1 、 在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，大多數(shù)人并不會(huì)終身從事某一種職業(yè)，而是隨著人才的供求關(guān)系在人才勞動(dòng)力市場(chǎng)上自由流動(dòng)。核心員工作為企業(yè)重要的人才，成為人才勞動(dòng)力市場(chǎng)爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)，也是市場(chǎng)對(duì)人才合理配置的必然要求，如何恰當(dāng)?shù)奶幚磉@個(gè)問(wèn)題，使企業(yè)能夠留住和吸引優(yōu)秀的員工，對(duì)于提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展，保持企業(yè)的創(chuàng)新力和適應(yīng)性具有重要的作用。
近年來(lái)，伴隨著整個(gè)石油和化學(xué)工業(yè)的復(fù)蘇和國(guó)內(nèi)石化的良好態(tài)勢(shì)，石油石化業(yè)成為國(guó)內(nèi)外企業(yè)在中國(guó)新一輪的投資熱點(diǎn)。新建裝置以規(guī)模龐大、資金密集、技術(shù)先進(jìn)為主要特點(diǎn)，推動(dòng)了我國(guó)石油和化工行業(yè)的升級(jí)換代。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的新形勢(shì)下，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，人才競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈。尤其是世界石化巨頭——BP 殼牌、�？松梨诘裙荆瑧{借其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和先進(jìn)的管理優(yōu)勢(shì)，在國(guó)內(nèi)石化行業(yè)進(jìn)行投資的同時(shí)，采取各種優(yōu)越的條件吸引國(guó)內(nèi)石化人才，造成企業(yè)人才的流失，從而對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成重大的影響。如何留住人才，減少核心員工的流失，不但成為企業(yè)能否發(fā)展壯大的先決條件，而且成為決定企業(yè)生死存亡的至關(guān)因素。
人才是企業(yè)發(fā)展壯大的根本動(dòng)力，如何留住人才，發(fā)揮核心員工的工作積極性是企業(yè)面臨的迫切的問(wèn)題。從源頭抓，從職業(yè)生涯設(shè)計(jì)入手，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，提高員工的待遇，創(chuàng)造讓員工展示自我的舞臺(tái)。從而激發(fā)員工的創(chuàng)造力，提高企業(yè)的凝聚力。文章從抓住員工最迫切的需求出發(fā)，提出留住人心，才能留住人才的觀點(diǎn)。
第二章 核心員工的界定
2 .1 、核心員工的定義
人才是指在一定社會(huì)條件下，能夠以其創(chuàng)造性勞動(dòng)對(duì)社會(huì)和企業(yè)的發(fā)展作出某種較大貢獻(xiàn)的人。但我們不應(yīng)就此認(rèn)為人才就是企業(yè)的核心員工。首先，企業(yè)和社會(huì)對(duì)人才的要求不一樣。企業(yè)作為社會(huì)的經(jīng)濟(jì)性組織，他必然的追求企業(yè)利潤(rùn)效益最大化，從這個(gè)角度出發(fā)，他選擇核心員工的條件，必須是能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造出較高利潤(rùn)的人。而人才的價(jià)值是多元的，有文學(xué)家、數(shù)學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、藝術(shù)家等等。其次，人才與核心員工又有其相同特質(zhì)，辟如，他們都有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)造能力、認(rèn)知能力，及奉獻(xiàn)精神、執(zhí)著精神、刻苦精神等。因此，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)核心員工一定是人才，而人才未必是核心員工。
根據(jù)以上判斷，我們可以認(rèn)識(shí)到對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，核心員工應(yīng)當(dāng)是具有較高專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，掌握較高技能，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)較高經(jīng)濟(jì)效益，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和技術(shù)進(jìn)步中發(fā)揮重要作用的人。他們一般可分為四類(lèi)：管理人才、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才、高級(jí)技能操作人才、特殊人才。
根據(jù)“黃金定律”的二八法則，企業(yè)的80% 的利潤(rùn)是由20% 產(chǎn)品創(chuàng)造的，企業(yè)20% 的員工創(chuàng)造了80% 的價(jià)值，這個(gè)比率可能有些過(guò)于直接，但他卻客觀的反映了企業(yè)核心員工的存在和他們的價(jià)值。企業(yè)只有認(rèn)識(shí)到核心員工的作用，并能夠真正采取有效措施，將其價(jià)值實(shí)現(xiàn)建立在企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代順利發(fā)展、正如美國(guó)通用汽車(chē)公司前大名鼎鼎的總經(jīng)理艾爾弗雷德? 斯隆所說(shuō)的：“ 把我的資產(chǎn)拿去吧，但是請(qǐng)把我公司的人才留給我，五年后，我將使拿走的一切失而復(fù)得�！� 可見(jiàn)，擁有高素質(zhì)的核心員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展是何等的重要。
2 、 核心員工特點(diǎn)
彼得 · 德魯克 (Peter·Drucker) 認(rèn)為： “ 核心型員工不能被有效管理，除非他們比組織內(nèi)的任何其他人更知道他們的特殊性，否者他們根本沒(méi)用 ” 。 因此，只有充分了解及掌握知識(shí)型員工的特點(diǎn)，才能對(duì)其實(shí)施有效的激勵(lì)。
2.2.1 、資產(chǎn)性
舒爾茨認(rèn)為： “ 人的知識(shí)和技能是資本的一種，只有通過(guò)一定方式的投資，掌握了知識(shí)與技能的人力資源才是一切生產(chǎn)資源中最重要的資源，人力資本對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的作用比物質(zhì)資本要大。 ” 企業(yè)中的核心員工與非核心員工的本質(zhì)區(qū)別在于前者擁有知識(shí)資本這一生產(chǎn)資料，也就是說(shuō)核心型員工是知識(shí)所有者，它與資本所有者一樣，具有對(duì)所謂剩余價(jià)值的索取權(quán)。傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)理論和企業(yè)實(shí)踐都把勞動(dòng)力看作是 “ 成本 ” ，而現(xiàn)在的核心員工則應(yīng)被看成是企業(yè)的一份 “ 資產(chǎn) ” ，是知識(shí)資本結(jié)構(gòu)中的主要組成部分。 [15] 成本必須控制和降低，而資產(chǎn)則應(yīng)該不斷得到增值。
2.2.2 、職業(yè)獨(dú)立性特征
傳統(tǒng)上，一個(gè)人的價(jià)值往往需要通過(guò)由他工作的組織和自身職位來(lái)體現(xiàn)，一旦脫離了所任職的組織也就意味著暫時(shí)失去了職位，喪失了穩(wěn)定的收入來(lái)源，失去了原來(lái)的社會(huì)地位和價(jià)值。 [16] 但是，對(duì)于核心員工來(lái)說(shuō)，能保障自身社會(huì)地位和價(jià)值的除了工作單位和職位之外還有自己所掌握的知識(shí)和能力 —— 即在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)被別人認(rèn)可的程度。核心員工憑借自己所掌握的知識(shí)和能力，不但可以對(duì)組織有較大的選擇性，而且可以自創(chuàng)公司或者成為個(gè)體知識(shí)工作者，同樣能體現(xiàn)自我價(jià)值，并得到社會(huì)認(rèn)可。如今，知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)， “ 資本雇傭勞動(dòng) ” 這個(gè)定律開(kāi)始受到質(zhì)疑。因?yàn)樵谥R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資本不再是稀缺要素，知識(shí)取代了它的位置。 [17] 長(zhǎng)期保持雇傭關(guān)系的可能性降低了。因此知識(shí)型員工對(duì)組織的依賴(lài)性明顯低于普通員工，相應(yīng)的職業(yè)流動(dòng)性也隨之增大。這也是核心員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度不斷下降的主要原因。
2.2.3 、工作自主性特征
核心員工一般是掌握了企業(yè)較高知識(shí)技能的員工，其勞動(dòng)過(guò)程具有內(nèi)隱性，使得勞動(dòng)的過(guò)程衡量變得更復(fù)雜和困難，企業(yè)對(duì)知識(shí)型勞動(dòng)的外在監(jiān)督極其困難。管理人員由于缺乏足夠的全面知識(shí) ( 管理人員即使是專(zhuān)家也只是精于一門(mén)的專(zhuān)家，而不可能樣樣精通 ) ，對(duì)核心員工也難以進(jìn)行具體有效的全面領(lǐng)導(dǎo)和管理。因此，對(duì)核心員工的考核主要以工作結(jié)果為主。同時(shí)，因?yàn)橹R(shí)勞動(dòng)的效率和質(zhì)量在很大程度上取決于勞動(dòng)者的創(chuàng)造精神、自覺(jué)性和責(zé)任感，自由探索比因循規(guī)范具有更廣闊的創(chuàng)造機(jī)會(huì)。 [18] 再者，核心員工傾向于擁有一個(gè)寬松的工作環(huán)境，其更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。因此，企業(yè)要給核心員工創(chuàng)造一個(gè)寬松的工作環(huán)境，給予其一定的自主、自治權(quán)。
2.2.4 、需求既有共性又有個(gè)性化與多元化特征
由于核心員工的受教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和環(huán)境等與眾不同，使得他們?cè)诰哂袑?duì)物質(zhì)生活和精神生活有較高追求的共性的同時(shí)，又具有獨(dú)特的價(jià)值觀、思維方式、情感表達(dá)和心理需求。隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，在保證自身生理需求和安全需求的前提下，核心員工的需求向個(gè)性化和多元化發(fā)展，需求層次變得日益無(wú)序。他們的需求結(jié)構(gòu)完全是一種混合交替式的結(jié)構(gòu)，除了代表個(gè)人社會(huì)聲望和地位的高薪以外，他們還十分關(guān)心能力提高與事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，既重視知識(shí)的更新和補(bǔ)充，更重視自身事業(yè)的發(fā)展。 [19] 他們熱衷于富有挑戰(zhàn)性的工作，并視其為一種樂(lè)趣，一種實(shí)現(xiàn)自我、體現(xiàn)價(jià)值的方式；而企業(yè)則要求他們最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，由此在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與個(gè)人成就意愿之間必然會(huì)產(chǎn)生矛盾，解決不力就會(huì)影響員工的工作積極性，進(jìn)而阻礙企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.2.5 、工作投入高于組織承諾
在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，生產(chǎn)工具掌握在資方手中，勞方即使技藝熟練，也還要有資方的機(jī)器、燃料、原料、工廠才能一顯身手。核心員工與傳統(tǒng)意義上的員工最大的不同是，他們都有較高的專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平或著是某個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，他們頭腦中的知識(shí)就是生產(chǎn)工具，這種生產(chǎn)工具是可以隨身攜帶的巨大的資本資產(chǎn)。這就決定了他們?cè)诰蜆I(yè)選擇上具有了相當(dāng)程度的主動(dòng)權(quán)，他們具有更大的流動(dòng)性。知識(shí)型員工大都清醒地知道他們的專(zhuān)業(yè)能力對(duì)他們未來(lái)的職業(yè)發(fā)展程度的決定性作用。同時(shí)，與一般員工相比，知識(shí)型員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿(mǎn)足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂(lè)趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。因此，知識(shí)型員工的工作投入通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于組織承諾，即他們對(duì)自己專(zhuān)業(yè)的忠誠(chéng)往往多于對(duì)組織的忠誠(chéng)。為了和專(zhuān)業(yè)的發(fā)展保持同步，他們需要經(jīng)常更新知識(shí)，得到更多的學(xué)習(xí)提高機(jī)會(huì)，希望工作性質(zhì)能使自己不斷充實(shí)提高。
第三章核心員工流動(dòng)及其影響因素
3.1 、核心員工離職的內(nèi)在因素 核心員工離職的內(nèi)因主要是員工所在企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境對(duì)員工離職的影響。他包括：一，影響員工離職的主要因素是員工對(duì)現(xiàn)有工作的滿(mǎn)意度和員工需求的實(shí)現(xiàn)程度；二，員工個(gè)人特點(diǎn)和非工作因素也是影響員工離職的因素，但非主要因素；三，員工離職意向能否轉(zhuǎn)化為離職行為還受勞動(dòng)力市場(chǎng)供求情況和組織約束等外部條件的約束。
根據(jù)激勵(lì)- 保健理論, 員工工作滿(mǎn)意度與工作報(bào)酬、地位、工作環(huán)境、人際關(guān)系、管理風(fēng)格等有關(guān)系。工資收入高，工作時(shí)間靈活，工作內(nèi)容豐富，員工地位平等是工作的必備條件。只有滿(mǎn)足了這些必備條件，企業(yè)才能提高員工的滿(mǎn)意度，降低離職率。但是, 員工對(duì)當(dāng)前工作滿(mǎn)意并不意味著他就會(huì)安于現(xiàn)時(shí)崗位。對(duì)于核心員工來(lái)說(shuō)，工作的挑戰(zhàn)性，個(gè)人對(duì)工作的自主權(quán)限及承擔(dān)的責(zé)任大小，個(gè)人成就得到認(rèn)可程度，職業(yè)發(fā)展前景以及企業(yè)提供的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，是否有利于個(gè)人的成長(zhǎng)以及有利于個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等，都對(duì)核心員工離職意向的產(chǎn)生有決定性影響。當(dāng)核心員工對(duì)富有挑戰(zhàn)性的工作產(chǎn)生創(chuàng)造激-情，感到對(duì)工作的控制權(quán)體現(xiàn)率自身與眾不同的能力與價(jià)值，并且工作績(jī)效得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，獲得不斷提高知識(shí)技能的發(fā)展機(jī)會(huì)，看到在企業(yè)中良好的發(fā)展前景時(shí)，員工就傾向于留在企業(yè)，否則可能產(chǎn)生離開(kāi)企業(yè)的意向。年齡、學(xué)歷、性格等員工個(gè)人特點(diǎn)也是影響核心員工離職的重要因素。員工離職率與年齡負(fù)相關(guān), 與學(xué)歷正相關(guān)。年齡越小, 學(xué)歷越高，離職率也越高。從性格上看, 愛(ài)冒風(fēng)險(xiǎn)的人比性格穩(wěn)重的人的離職率要高。獨(dú)立性強(qiáng)，擁有較高智力資本的年輕員工心態(tài)較為浮躁，將流動(dòng)視為其人力資本不斷增值的手段，稍有機(jī)會(huì)或稍不如意就產(chǎn)生離職意向。員工的家庭責(zé)任感、個(gè)人生活風(fēng)格、地域情結(jié)也會(huì)影響員工離職意向，但和前三類(lèi)因素相比, 其影響程度相對(duì)較弱.
3.2 、員工離職的外部因素
3.2.1 、員工離職的勞動(dòng)力市場(chǎng)供需原因勞動(dòng)力市場(chǎng)人才供需比例是影響員工離職的重要環(huán)境因素。勞動(dòng)力市場(chǎng)供需比例與員工離職率負(fù)相關(guān)，勞動(dòng)力市場(chǎng)上人才供需比例越小，員工離職率越高，供需比例越大，員工離職率說(shuō)低。這是因?yàn)樵谕晟频膭趧?dòng)力市場(chǎng)上，當(dāng)某種人才供需比例小于1 時(shí)，其尋找到新工作的機(jī)會(huì)較多，對(duì)員工離職產(chǎn)生一種拉力，使員工對(duì)現(xiàn)有工作容易產(chǎn)生不滿(mǎn)，從而較容易產(chǎn)生離職意向。而當(dāng)某種人才供需比例大于1 時(shí)，其尋找到更好工作的機(jī)會(huì)較少，員工易于滿(mǎn)足現(xiàn)有工作，不會(huì)輕易離職。
3.2.2 、員工離職的行業(yè)生命高周期性原因
員工離職行為與行業(yè)所處的生命周期有關(guān)部門(mén)。當(dāng)行業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期時(shí)，企業(yè)急需擴(kuò)充人才，但勞動(dòng)力市場(chǎng)卻缺乏此類(lèi)人才，此時(shí)行業(yè)發(fā)展前景不明朗，因而流入業(yè)內(nèi)與流出業(yè)內(nèi)的頻率較高, 員工離職率較高。隨著行業(yè)的成長(zhǎng)，行業(yè)發(fā)展前景看好，人才需求增加，供給也迅速增長(zhǎng)，人才趨于穩(wěn)定，流出業(yè)內(nèi)的人員較少，離職率不斷見(jiàn)地，在成熟期時(shí)員工離職率達(dá)到最低點(diǎn)。行業(yè)由成熟期轉(zhuǎn)向衰退期，人員需求減少，行業(yè)發(fā)展前景黯淡,員工離職率會(huì)逐步提高。3.2.3 、員工離職的制度約束因素企業(yè)人力資源制度約束對(duì)員工離職率也有較大影響。員工離職率與企業(yè)人力資源的制度約束程度負(fù)相關(guān)。人事制度控制嚴(yán)格的企業(yè)員工離職率較低，反之，員工離職率就高。3.2.4 、員工離職的內(nèi)外因綜合員工是否產(chǎn)生離職意向取決于員工自身對(duì)工作的滿(mǎn)意度，而離職行為是否發(fā)生還受勞動(dòng)力市場(chǎng)人才供需比例，行業(yè)生命周期以及組織約束等外部條件的限制。在員工沒(méi)有離職意愿的條件下，無(wú)論外部因素是否有利，員工都不會(huì)離職；在員工有離職意愿的條件下，外部條件只要有利，員工一定會(huì)離職，外部條件不利時(shí)，員工是否離職取決于離職的收益—— 成本比較，如果員工離職后的收益大于離職成本，離職行為就會(huì)發(fā)生。
因此，企業(yè)在面對(duì)現(xiàn)實(shí)環(huán)境的條件下，主要應(yīng)從改善內(nèi)部因素，提高員工工作滿(mǎn)意度，滿(mǎn)足員工的需求與期望等方面來(lái)穩(wěn)定員工。尤其是企業(yè)的核心員工，他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)較大，對(duì)企業(yè)的核心技術(shù)、運(yùn)作方式更為了解，個(gè)人素質(zhì)較一般員工更高，其個(gè)人期望值也較高，個(gè)人影響力也較大，也就更加受到同行其他企業(yè)的重視，企業(yè)對(duì)他們應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注。
第四章國(guó)內(nèi)人才流失狀況及影響
4.1 、國(guó)內(nèi)人才流失狀況
隨著經(jīng)濟(jì)全球化，國(guó)外大公司紛紛搶灘中國(guó)市場(chǎng)，他們不僅爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，而且推行人才本土化的政策來(lái)爭(zhēng)奪中國(guó)的人才；同時(shí)中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)也如雨后春筍般成長(zhǎng)起來(lái)，造成了人才需求的大量增加。近幾年來(lái)，中國(guó)的社會(huì)保障制度逐漸完善、勞動(dòng)力市場(chǎng)逐漸規(guī)范，實(shí)現(xiàn)了人才的社會(huì)化，使人們的就業(yè)觀和擇業(yè)觀也發(fā)生了變化，人員流動(dòng)變得越來(lái)越頻繁。雖然有序的人員流動(dòng)對(duì)企業(yè)和個(gè)人都是有一定的好處，但是從現(xiàn)實(shí)情況看，往往是企業(yè)需要的人才難求也難留，留下來(lái)的卻不一定是企業(yè)想要的。這種情況在國(guó)有企業(yè)尤其明顯。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998 年以來(lái)中央企業(yè)流失的各類(lèi)人才，占同期接收的大學(xué)畢業(yè)生30 ％以上，年齡大都在40 歲以下，包括一些已嶄露頭角的骨干人才。[2] 以中石化為例，2002 年到2004 年6 月的兩年半時(shí)間里，中國(guó)石化集團(tuán)每引進(jìn)10 個(gè)本科以上畢業(yè)生的同時(shí)，已經(jīng)在職的大學(xué)畢業(yè)生卻有6 個(gè)流失了。[3]
4.2 、人才流失對(duì)企業(yè)的影響
人才的流失使國(guó)有企業(yè)受到很大損失。首先是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本增加。根據(jù)美國(guó)管理學(xué)會(huì)（AMA ）的報(bào)告，替換一名員工的成本至少相當(dāng)于其全年工資收入的30% ， 對(duì)技能緊缺的崗位，替換一名員工的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的1.5 倍。[4] 由此可見(jiàn)，企業(yè)的員工流失成本是企業(yè)管理中存在的一個(gè)十分昂貴的問(wèn)題，它正在不斷吞噬著企業(yè)的利潤(rùn)，削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
其次是商業(yè)機(jī)密的泄露。掌握核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的知識(shí)型員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)賴(lài)以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄露。一旦發(fā)生這種情況，帶給企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當(dāng)這些核心員工跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)或另起爐灶時(shí)，企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)壓力。
第三是企業(yè)聲望的降低。一個(gè)不斷流失人才的企業(yè)，在人們不清楚原因的情況下，將會(huì)造成多猜忌，各種傳言，這些都將對(duì)企業(yè)精心塑造的形象帶來(lái)?yè)p失。就流失員工自身來(lái)講，一個(gè)員工主動(dòng)離開(kāi)一個(gè)企業(yè)，或多或少都存在對(duì)企業(yè)一定程度的不滿(mǎn)，因此，他們?cè)趯?duì)外的交往中，可能自覺(jué)或不自覺(jué)的損害企業(yè)的聲望。企業(yè)聲望的降低，必然提高企業(yè)招聘與維護(hù)人才的成本。
4.3 、中原石化有限責(zé)任公司核心員工流失狀況
中原石化公司是中石化集團(tuán)下屬的中型石化公司（ 18 萬(wàn)噸乙烯），隨著石化市場(chǎng)的對(duì)外開(kāi)放，國(guó)外的大型跨國(guó)石油公司紛紛搶占中國(guó)的市場(chǎng)，并在中國(guó)相繼投資建廠，它們?yōu)榱私档腿藛T成本，實(shí)現(xiàn)人才的本土化，面向全國(guó)招聘有經(jīng)驗(yàn)、有技術(shù)的石化人才，形成了各大國(guó)有石化公司人才紛紛外流的趨勢(shì)，其中中原石化公司2003 ～ 2015 年流失到中海殼牌石化公司的員工就達(dá) 72 人。這些流失的員工大多具有較高的學(xué)歷和技能，大多在班長(zhǎng)或內(nèi)操等關(guān)鍵崗位上工作，技術(shù)全面，操作經(jīng)驗(yàn)豐富，是公司成熟的生產(chǎn)操作骨干。
第五章 減少核心員工流失的對(duì)策
5.1 、減少核心員工流失應(yīng)從源頭抓起
招聘引進(jìn)員工是企業(yè)職工隊(duì)伍建設(shè)的首要一環(huán)，引進(jìn)人員的素質(zhì)高低，決定著企業(yè)未來(lái)的走勢(shì)，因此在招聘計(jì)劃和策略上，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身人員結(jié)構(gòu)和崗位需求，合理的、有的放矢的招聘企業(yè)需要的人員。辟如，新建企業(yè)應(yīng)當(dāng)側(cè)重招收有一定工作經(jīng)驗(yàn)的員工，建成投產(chǎn)多年的企業(yè)應(yīng)當(dāng)側(cè)重招大中專(zhuān)畢業(yè)學(xué)生。在人員選擇上，可通過(guò)筆試、面試、結(jié)構(gòu)化面試等方法挑選出符合企業(yè)專(zhuān)業(yè)需求、知識(shí)技能要求的人來(lái)，在這其中應(yīng)當(dāng)特別重視個(gè)人品質(zhì)的考察，因?yàn)槎囗?xiàng)研究證明，良好的工作態(tài)度、心理素質(zhì)和誠(chéng)實(shí)、善于與人溝通合作精神，是其是否成才和為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的更重要的因素。同時(shí)，在確定錄用人員后，應(yīng)當(dāng)注意勞動(dòng)合同的訂立，在勞動(dòng)合同中要明確勞動(dòng)期限和違約責(zé)任，在招聘重要崗位的人員時(shí)，應(yīng)有競(jìng)業(yè)禁止條款�？傊挥幸粋�(gè)良好的開(kāi)端才能在今后的職工隊(duì)伍建設(shè)中起到事半功倍的效果。
5.2 、注重職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，加強(qiáng)員工培訓(xùn)
企業(yè)要根據(jù)“管理人才、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才、高級(jí)技能操作人才、特殊人才”的不同特點(diǎn)，分別設(shè)計(jì)員工成長(zhǎng)、成才的渠道，并有針對(duì)性的進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，是企業(yè)留住員工的重要手段。在培養(yǎng)過(guò)程中既要進(jìn)行普遍培訓(xùn)，也要有針對(duì)性的將技術(shù)全面、綜合素質(zhì)好的員工進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，建立核心員工人才庫(kù)，在崗位晉升、福利待遇等方面優(yōu)先考慮。
在職業(yè)生涯設(shè)計(jì)過(guò)程中，要注意根據(jù)引入、成長(zhǎng)、飽和、衰落四個(gè)階段的特點(diǎn)區(qū)別對(duì)待。其中，引入階段為一個(gè)新進(jìn)人員初來(lái)公司的頭二、三年。這期間，經(jīng)過(guò)訓(xùn)練的新人，對(duì)公司內(nèi)部事務(wù)漸漸由陌生到熟悉，對(duì)負(fù)責(zé)的工作剛摸索出一套處理模式。這一階段，應(yīng)注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，如果任其發(fā)展，很可能從此埋沒(méi)這個(gè)員工，或?qū)е缕涮�。因此，在此階段應(yīng)當(dāng)采取“師徒協(xié)議”、 ” 導(dǎo)師帶徒弟 ” 等方式，對(duì)新進(jìn)人員加強(qiáng)培養(yǎng)。成長(zhǎng)階段由于員工在公司內(nèi)已建立了一些特定的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對(duì)所從事的工作有了相當(dāng)程度的掌握，因此是最容易施展才華、最有干勁的階段。對(duì)這一階段的員工，除了應(yīng)給予工作上的肯定外，還應(yīng)適度的安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，提高其專(zhuān)業(yè)水平。進(jìn)入飽和階段，員工的工作經(jīng)驗(yàn)以較為成熟，但卻面臨成長(zhǎng)、突破之瓶頸，這時(shí)企業(yè)如能給予適度的培訓(xùn)、調(diào)職或晉升機(jī)會(huì)，將有助于員工的職業(yè)生涯的良性循環(huán)。衰落階段是每位企業(yè)員工必將面臨的自然過(guò)程，如公司疏于關(guān)切和疏導(dǎo)，不但會(huì)影響公司的經(jīng)營(yíng)，對(duì)其他員工的士氣也會(huì)產(chǎn)生不良影響。因此，公司要適當(dāng)?shù)囊愿＠绞絹?lái)疏導(dǎo)員工面臨衰落期的問(wèn)題。
在員工隊(duì)伍建設(shè)中，要根據(jù)“管理人才、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才、高級(jí)技能操作人才、特殊人才”的不同要求，以崗位管理為中心，合理“定崗、定編、定員”，為員工崗位成才構(gòu)筑上升階梯。首先要按崗位責(zé)任、技術(shù)含量和可替代性強(qiáng)弱等因素把崗位分為兩大類(lèi)。對(duì)責(zé)任較大、技術(shù)含量高的崗位按基本崗位管理；對(duì)技術(shù)含量較低、替代性較強(qiáng)的崗位按普通崗位管理。其次，建立符合“管理人才、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才、高級(jí)技能操作人才”要求的晉升序列。其中，經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍建立以科員、副科長(zhǎng)、科長(zhǎng)、副處長(zhǎng)、處長(zhǎng)的崗位晉升序列；技能操作隊(duì)伍建立初級(jí)工、中級(jí)工、高級(jí)工、技師、高級(jí)技師、技能大師的崗位晉升序列；專(zhuān)業(yè)技術(shù)隊(duì)伍建立技術(shù)員、助理工程師、工程師、主任工程師、首席專(zhuān)家的崗位晉升序列。通過(guò)科學(xué)的崗位設(shè)置，明確員工的發(fā)展方向，營(yíng)造有利于人才脫穎而出的良好環(huán)境。第三，通過(guò)明確基本崗位和普通崗位以及三個(gè)系列的不同崗位層次的要求，有重點(diǎn)的制定培訓(xùn)計(jì)劃，進(jìn)行崗位培訓(xùn)，使有限的經(jīng)費(fèi)發(fā)揮最大的效用。最終形成“各有特長(zhǎng)、相互協(xié)調(diào)、工作有力、業(yè)績(jī)優(yōu)良”的員工隊(duì)伍。
5.3 、改善職工福利，提高職工收入
一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)首先是員工有較高的收入，使員工的工資水平對(duì)外有具有競(jìng)爭(zhēng)力，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任，也就是說(shuō)，讓員工們生活得更好是經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)。必須承認(rèn)高工資對(duì)員工來(lái)說(shuō)吸引力較大，然而如何提高工資，給那些員工提高工資，是企業(yè)必須認(rèn)真對(duì)待的問(wèn)題。我們應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍、專(zhuān)業(yè)技術(shù)隊(duì)伍和技能操作隊(duì)伍的不同特點(diǎn)，在建立科學(xué)有效的評(píng)價(jià)體系、合理設(shè)立收入序列、完善獎(jiǎng)懲辦法等方面作深入細(xì)致的工作，讓企業(yè)真正需要的人才脫穎而出，讓真正為企業(yè)作貢獻(xiàn)的人得到實(shí)惠，抓住核心員工才能抓住企業(yè)的核心。同時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)引入勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位機(jī)制，用開(kāi)闊的視野，長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，從人才競(jìng)爭(zhēng)的角度，正確認(rèn)識(shí)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)域性，社會(huì)性和國(guó)際性，靈活多樣的調(diào)整企業(yè)的收入分配策略，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，以“各得其所，永不滿(mǎn)足”理念，增強(qiáng)核心員工的歸屬感和成就感，解決他們?cè)诮?jīng)濟(jì)上的后顧之憂(yōu)，讓他們?nèi)硇牡耐度氲焦ぷ髦腥�，為企業(yè)創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益。
5.4 、建立合理的人才流動(dòng)機(jī)制
“流水不腐，戶(hù)樞不蠹”。人才只有流動(dòng)起來(lái)，才能充分調(diào)動(dòng)其內(nèi)在潛能，做到人盡其才，才盡其用。企業(yè)應(yīng)通過(guò)建立合理的人才流動(dòng)機(jī)制，創(chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，有效掌握人員流動(dòng)方向和流量，形成合理的人員結(jié)構(gòu)（知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)），保證核心員工迅速、有效、合理的配置。首先，要建立科學(xué)的人才選拔機(jī)制。留住人才關(guān)鍵在于合理使用人才，給人才一個(gè)發(fā)揮自身才能的舞臺(tái)，做到人盡其才，才盡其用，使人才有施展才華，發(fā)揮作用的機(jī)會(huì)，否則，企業(yè)提供的待遇再好，也很難留住人才。企業(yè)要根據(jù)核心員工的不同特點(diǎn)，依據(jù)崗位準(zhǔn)入條件，公開(kāi)公平的選聘人員，通過(guò)聘期考核，實(shí)行崗位動(dòng)態(tài)管理，使能者上庸者下，吐故納新，始終保持崗位人員的生機(jī)和活力。同時(shí)，要有針對(duì)性的淘汰不符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)要求、知識(shí)要求、技能要求和文化要求的員工，并及時(shí)引進(jìn)符合企業(yè)發(fā)展要求的新員工。這里特別注意防止二流員工的沉積。由于核心員工在知識(shí)、技能、品質(zhì)等方面素質(zhì)較高，往往不可避免的成為各企業(yè)爭(zhēng)奪的目標(biāo)，因而具有較強(qiáng)的流動(dòng)性，二流員工由于知識(shí)技能等綜合素質(zhì)較差，往往容易沉積在企業(yè)，難以流動(dòng)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)業(yè)績(jī)考核、項(xiàng)目評(píng)估、技能鑒定等人才評(píng)價(jià)辦法，選拔出企業(yè)核心員工，淘汰綜合素質(zhì)較差的員工。
5.5 、注重精神激勵(lì)
良好的工作條件、和-諧的工作環(huán)境歷來(lái)是降低核心員工流失的有力措施，然而，我們也不應(yīng)當(dāng)忽視精神激勵(lì)、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是每位員工、每個(gè)人更高層次的追求。馬斯洛把人的需要分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我現(xiàn)實(shí)的需要。企業(yè)是一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)其人生價(jià)值的重要場(chǎng)所，應(yīng)當(dāng)為員工搭建一個(gè)事業(yè)的舞臺(tái)，給員工提供完成工作所需要的一切資源，讓每位有能力、有抱負(fù)員工在這個(gè)舞臺(tái)上充分施展，將員工的希望和夢(mèng)想和企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系在一起，使員工真心實(shí)意地為自己的成功、同事的成功和企業(yè)的成功而努力。同時(shí)，企業(yè)要注重感情的投入，創(chuàng)造融合、和-諧的氣氛，從而深化工作的意義，為生活增添新的價(jià)值。首先，應(yīng)加強(qiáng)溝通，建立上層主管與核心員工的定期聯(lián)系機(jī)制，使企業(yè)所有員工緊緊圍繞公司發(fā)展方向和目標(biāo)努力。其次，要提供社交機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工參加各項(xiàng)主題活動(dòng)，發(fā)揮黨、團(tuán)、工會(huì)的優(yōu)勢(shì)，有目的組織員工參加有意義的活動(dòng)，這其中最高管理者參與尤為重要。第三，要使工作成為樂(lè)趣，雖然做到這一點(diǎn)很難，但如果將工作作為一種樂(lè)趣，將很大激發(fā)員工的潛能，在給員工帶來(lái)歡樂(lè)的同時(shí)，為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。
第六章 結(jié)論
防止核心員工流失是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)各部門(mén)密切配合形成合力。更需要企業(yè)對(duì)未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深刻認(rèn)識(shí)和把握。留住核心員工，是企業(yè)發(fā)展壯大的核心動(dòng)力，企業(yè)應(yīng)以人為本，在制定、實(shí)施各項(xiàng)措施時(shí)，處處留心，只有留住心，才能留住人才。
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員工心態(tài)和管理策略05-18
80 90后員工管理策略05-08
薪酬制度是管理的核心05-18
核心員工激勵(lì)方案05-09
績(jī)效管理與考核心得05-20
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理及策略05-18