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如何做好一個(gè)有效的管理者

時(shí)間:2022-04-06 11:48:02 員工管理 我要投稿
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如何做好一個(gè)有效的管理者

有人說“做一個(gè)好的管理者難,做一個(gè)受人尊敬、愛戴的管理者更難。做一個(gè)的、有效的管理者難上加難”,但我要說,只要你找準(zhǔn)了自己的定位,把握住了做事的原則,能夠最大限度地用人所長,應(yīng)該來講不太難。

找準(zhǔn)自己的定位

管理者應(yīng)該扮演的角色是什么?我們首先想到的可能是監(jiān)督者。不錯(cuò),這是管理者要扮演的許多角色中的一種,但絕對(duì)不是唯一的一種。

在一次培訓(xùn)課上,我記錄了學(xué)員建議的管理者角色:管理者是船長、家長、、指揮家、、隊(duì)長、教練……我想,這些都是對(duì)的,也都是很形象的比喻。在這些角色之外,我想特別提出我們作為管理者的另外一個(gè)角色:管理者應(yīng)該是榜樣。

許多次,我們被高層管理者請去當(dāng)管理顧問的時(shí)候,要我們解決的問題是:下面的人不誠實(shí),下面的人不聽指揮,下面的人沒有創(chuàng)新意識(shí),下面的人素質(zhì)太差。很多次,我們發(fā)現(xiàn),下面問題的根源在上面,在我們這些當(dāng)?shù)娜藳]有扮演好我們應(yīng)該扮演的角色——榜樣。

在易中——西門子VDO流動(dòng)的開學(xué)典禮上,我的——VDO的老總闞雷博士在黑板上寫下了CEO三個(gè)英文字母,然后問大家它的意義。所有的人都說:CEO等于首席執(zhí)行官。闞博士說:“對(duì),但首席執(zhí)行官的E的意義是EDUCATION,是,是培訓(xùn)!”

我,他是對(duì)的,、培訓(xùn)我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務(wù),我們也因此必須學(xué)會(huì)扮演首席官的角色。

在這么多的管理者可能扮演的角色里面,什么是對(duì)的,什么是錯(cuò)的呢?我,我們扮演的角色并無對(duì)錯(cuò)之分,只有合適與否之分。當(dāng)我們的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題的時(shí)候,我們必須是嚴(yán)格的監(jiān)督者;當(dāng)我們面臨大風(fēng)大浪時(shí),我們必須是能給員工信心的船長、舵手;當(dāng)我們面對(duì)激烈的時(shí),我們必須是英勇善戰(zhàn)的;當(dāng)我們面對(duì)需要我們扶持的下屬時(shí),我們必須是優(yōu)秀的教練和導(dǎo)師。

但通常,許多的管理者只善于演好一個(gè)角色,不善于扮演其他的角色。例如一個(gè)人可能是很好的人員(球星),但當(dāng)你把他提拔起來做(隊(duì)長)的時(shí)候,他可能表現(xiàn)極差。作為管理者,我們必須學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)換自己的角色;作為管理者,我們必須幫助我們的下屬學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)換角色。

把握好管理的原則

管理的首要原則是什么?毫無疑問,是結(jié)果導(dǎo)向。

用Malik教授的話說,管理是一種追求和取得成果的。管理質(zhì)量的體現(xiàn)是效果,是做一件事情的結(jié)果。我們檢驗(yàn)一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)管理好壞的試金石是我們是否完成了任務(wù)、實(shí)現(xiàn)了,就像軍隊(duì)里是否打了勝仗一樣。

結(jié)果導(dǎo)向的原則意味著,結(jié)果比過程更重要;優(yōu)秀的管理者善于管頭,而不太管腳。

這一點(diǎn),經(jīng)常引起相當(dāng)大的爭議。許多培訓(xùn)大師們教導(dǎo)管理者,要關(guān)注細(xì)節(jié),要管好過程,只有這樣才能得出好結(jié)果。

我,這是一個(gè)絕對(duì)的錯(cuò)誤。關(guān)注過程的前提,是關(guān)注結(jié)果:只有當(dāng)我們在做正確的事情的時(shí)候,才值得我們花精力在過程上。

我,這個(gè)錯(cuò)誤的根源在于,這些培訓(xùn)師若把一個(gè)局部的經(jīng)驗(yàn)(例如提高一個(gè)車間的勞動(dòng)生產(chǎn)率)上升為一個(gè)統(tǒng)一的管理原則。局部的改善(或效率的提升)對(duì)一些市場成熟的企業(yè)及行業(yè)確實(shí)是必要的,但我們作為管理者,應(yīng)該首先關(guān)注結(jié)果,其次才是流程。

現(xiàn)實(shí)中,我們天天都能見到非結(jié)果導(dǎo)向在企業(yè)及管理者的大腦中興風(fēng)作浪,讓我們迷失管理的方向:

大部分管理者注重的是投入,而不是產(chǎn)出(結(jié)果)。如果你問一個(gè)管理者,他做出了什么成績來,他通常告訴你的不是他的提高了多少,產(chǎn)量提高了多少,而是他花了多少在客戶那里,他多么勤奮地管理著車間。

很多的管理者說,我沒有功勞,也有苦勞。似乎只要有苦勞就應(yīng)該得到多的報(bào)酬;而事實(shí)上許多企業(yè)的機(jī)制也并不是在人們創(chuàng)造“功勞”。

許多人在追求,而非做企業(yè)的成果。但任何工作不可能只是帶來,沒有乏味、枯燥的一面。一個(gè)人工作上的往往是自己做出了業(yè)績、完成了一項(xiàng)任務(wù)時(shí)的快感,而不是反過來,讓人完成任務(wù)。

優(yōu)秀的管理者知道:只有實(shí)實(shí)在在的結(jié)果、實(shí)實(shí)在在的業(yè)績、實(shí)實(shí)在在的解決問題才是根本的,而你花多少、用了多少心血、吃了多少苦頭、多么早地介入等等,都是次要的。作為管理者,我們要問一個(gè)人首要的問題永遠(yuǎn)是:你的業(yè)績呢?

端正處事的方式

管理者以什么樣的方式為人處事?信任!

即使在中國,我也這么說。沒有信任,管理就只剩下赤裸裸的監(jiān)督。一有機(jī)會(huì),你管的事情就會(huì)出軌的。

為什么是信任?博弈論是這么說的:面對(duì)一個(gè)陌生人,你如何開局(兩個(gè)選擇:信任他或不信任他)對(duì)你自己最有利?答案是:信任對(duì)方對(duì)你自己最有利。

為什么?如果你不信任對(duì)方,博弈的結(jié)果肯定是兩敗俱傷。如果你先信任他,再根據(jù)他的反應(yīng)決定自己進(jìn)一步的行動(dòng),那么最大的可能是雙方形成一個(gè)共贏的局面。

我知道你要說:現(xiàn)實(shí)中可沒有這么簡單。人心險(xiǎn)惡,信任別人意味著自己吃虧。我已經(jīng)有過多少次這樣的經(jīng)驗(yàn)。

確實(shí),我們每個(gè)人都有過信任別人而遭受損失的經(jīng)歷。但問題是,作為管理者,如果我們沒有能力在自己的周圍建立起一個(gè)信任的綠洲,我們一方面活得極沒有生活質(zhì)量,更重要的是我們無法有效地完成我們作為管理者的任務(wù)。

作為管理者,我們?nèi)绾谓⑿湃危?/p>

我想,我們要學(xué)會(huì)一些基本的做人的準(zhǔn)則:

例如我們要勇于為我們的下屬承擔(dān)。在外人和上級(jí)面前,下屬的錯(cuò)誤就是我的錯(cuò)誤。如果你的是這么做的,你肯定覺得他值得信賴;如果他不這么做,你肯定覺得這個(gè)人不可信。

例如我們的成功都是下屬的成功;不要說“我的成就”,而是要說“我們的成就”。

例如要誠實(shí)。51%的500強(qiáng)企業(yè)都把誠實(shí)放在企業(yè)觀的首位,沒有誠實(shí),無信任可言(當(dāng)然我們知道,許多企業(yè)把誠實(shí)放在最前面,卻做不到)。

例如要言行一致,說話算數(shù)。讓別人對(duì)我們失去信任的最好的方法是說一套,做一套(而太多的管理者就是這么做的)。

最后,我們要學(xué)會(huì)不讓別人利用我們的信任。當(dāng)我向管理者強(qiáng)調(diào)信任的重要性時(shí),許多人說,我不是不想信任別人,但如果他濫用我對(duì)他的信任怎么辦?

懲罰他。讓他知道失信的后果。除此之外,我們沒有更好的辦法。

管理的道理通常就是這么簡單。我們大部分人的問題是,我們忘記了使用我們與生俱來的Common Sense(常人的判斷力),而是聽任復(fù)雜的管理理論讓我們無所適從。

選用合適的人

管理不是一門只有天才才能掌握的學(xué)問,而是我們每一個(gè)普通人,每一個(gè)不,每一個(gè)充滿這樣那樣缺點(diǎn)的人,都能掌握的學(xué)問。用管理學(xué)大師杜拉克的話來說:“如果一個(gè)組織需要天才或超人管理的話,那么它就不可能生存下去。一個(gè)組織必須有這樣一個(gè)形式:在一個(gè)由普通人組成的集體下能夠正常地運(yùn)行。”

換句話說,管理的奇妙之處在于能夠通過它讓一群平常的人做出不平常的事情來。管理學(xué)的關(guān)鍵問題是,如何讓普通人發(fā)揮不同尋常的效率,而不是如何找到絕無僅有的天才。

如果我們那些盤踞在我們大腦中的錯(cuò)誤觀念,自己來判斷一下我們周圍的成功(以及的)管理者,我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我經(jīng)常舉的一個(gè)例子是我中學(xué)同學(xué)里最成功的企業(yè)家不是考分最高、學(xué)習(xí)成績最好的幾位,而是當(dāng)時(shí)最不受教師、重視的幾位。

同樣,一個(gè)人是外向型還是內(nèi)向型的,對(duì)成功也不是關(guān)鍵。我見過一些外向、善于言辭、善于的成功的管理者,也見過不少外向而的管理者。同樣,我也見過不少內(nèi)向卻有極大力和號(hào)召力的管理者。

很多人把個(gè)人魅力當(dāng)作成功管理者的前提條件。但如果我們睜開眼看看周圍,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一大批毫不起眼的、毫無魅力可言的、卻極其成功的企業(yè)家、管理者。照“第五級(jí)管理”研究者的說法,恰恰是后一類人更容易取得成就,因?yàn)樗麄兙邆淞巳〉贸晒Φ膬蓚(gè)基本素質(zhì):一方面他們是極其謙虛的人,另一方面他們又是極其堅(jiān)定、堅(jiān)持之人。

所以,我們不應(yīng)去尋找天才,不應(yīng)去關(guān)心這些人是誰,他們的特質(zhì)、、秉性如何,而是關(guān)心他們?nèi)绾巫鍪虑,他們做事情的時(shí)候遵循什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。

把事情做正確

那么,有效管理者的標(biāo)準(zhǔn)是什么?如果拿產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)作一個(gè)比較,我們更嚴(yán)格的問題是:管理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么?

我們大部分人,首先想到的是效率(efficiency)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家給它的定義是“相同的投入取得最大的產(chǎn)出”或者“用最少的投入取得相同的產(chǎn)出”。換句我們常人能弄明白的話就是:“把事情做正確!

如何把事情做正確?我們通常通過關(guān)注做事情的過程,關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)。如果我們處處都把好關(guān),那么產(chǎn)出自然是最高的。

但就管理而言,這是一個(gè)錯(cuò)誤的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),至少不是最重要的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。為什么這么說?因?yàn)檫@樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)讓管理者把眼光放在細(xì)節(jié),而不是管理的更為本質(zhì)的目的:效果(effectiveness)。

效果是什么?就是我們做一件事情的結(jié)果,就是我們做的事情在多大程度上實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的,就是我們在做正確的事情。

讓我們看一則寓言:阿拉伯國家有一個(gè)傳說中像阿凡提一樣的機(jī)智、神奇的人物,叫Nasrudin。Nasrudin和當(dāng)?shù)氐拇蟾晃桃黄鹪谑袌錾腺u驢。大富翁的價(jià)格是500元一頭,Nasrudin是80元一頭(有點(diǎn)像無敵價(jià)格)。一段下來,大富翁根本賣不出去,縮水了許多。N.卻變得越來越富有。大富翁不得已,設(shè)宴招待N,想把他灌醉后套出N.的秘密。

機(jī)會(huì)終于來了。大富翁問喝得有些不知南北的N.:“我讓農(nóng)民免費(fèi)給我的驢子提供糧草,也不付他們工錢,但我的成本還是降不下來,不得已每頭驢賣500元。你怎么能做到每頭驢賣80元還能夠?”N.回答他:“你偷了農(nóng)民的草料以及;我做得比你簡單:我直接偷了驢子來賣!

我們自然不應(yīng)該學(xué)N.去偷驢。但要知道兩者的區(qū)別在于:N.在做“正確”的事情。大富翁在試圖把事情做正確。

淺談如何做一個(gè)有效的管理者2015-05-09 23:48 | #2樓

當(dāng)前在我國,隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,經(jīng)濟(jì)改革的逐漸深入,企業(yè)已經(jīng)逐步由吃國家的大鍋飯轉(zhuǎn)變到自負(fù)盈虧;企業(yè)管理也逐步由執(zhí)行性的生產(chǎn)姓管理轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)經(jīng)營型管理,這是現(xiàn)實(shí),也是歷史發(fā)展的必然,而且還要繼續(xù)發(fā)展下去。

値此變革時(shí)期,一部分企業(yè)關(guān)閉了,一部分企業(yè)欣欣向榮、蓬勃發(fā)展;大部分企業(yè)都維持原狀——雖然在危機(jī)感籠罩之下。究其原因,除客觀因素各有不同以外,從主觀因素分析,決定企業(yè)是否有活力的是人, 尤其是身處關(guān)鍵崗位的領(lǐng)導(dǎo)者,這些人怎么想,怎么做,很大程度上決定了企業(yè)的命運(yùn)和前途。

絕大部分管理者是以他們對(duì)社會(huì)主義事業(yè)的忠誠,是以多年來勤勤懇懇的工作,是以對(duì)國家做出的貢獻(xiàn)而登上領(lǐng)導(dǎo)崗位的,他們是我國社會(huì)主義建設(shè)的寶貴財(cái)富,但正是他們引以為自豪的經(jīng)歷,使他們形成了一些根深蒂固的觀念和習(xí)慣,這是客觀環(huán)境影響的必然結(jié)果。

我國過去的經(jīng)濟(jì)管理體制,實(shí)行的是高度集中的行政管理辦法:企業(yè)生產(chǎn)的品種、數(shù)量等,都要由上級(jí)經(jīng)濟(jì)管理部門來規(guī)定;物資供應(yīng)和產(chǎn)品銷售業(yè)由上級(jí)來安排,實(shí)行“統(tǒng)購包銷”,在財(cái)政上,國家對(duì)企業(yè)實(shí)行“統(tǒng)收統(tǒng)支”等。這種體制下的企業(yè)管理者,實(shí)質(zhì)上只是執(zhí)行者、監(jiān)督者,本質(zhì)上是消極的、被動(dòng)的,對(duì)他們的首要要求是按計(jì)劃完成任務(wù),保證企業(yè)這部機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn),不出大事故。

這就決定了他們在思想上容易滿足現(xiàn)狀,缺乏主動(dòng)精神,缺乏進(jìn)取精神,在行動(dòng)上容易鉆入事務(wù)堆中,事無巨細(xì),親自去抓,滿足于忙碌而不考慮成效;其結(jié)果,雖然是踏實(shí)、勤奮、全力以赴的做實(shí)際工作,工作效率往往很低,也不可能真正做出第一流的工作。很多過去的先進(jìn)企業(yè)在改革中卻陷入困境,不可自拔就部分地說明了這一點(diǎn)。長期以來的提拔干部、評(píng)選勞模,大多是“老黃!毙偷,也從一個(gè)側(cè)面說明了社會(huì)僅鼓勵(lì)踏實(shí)勤奮,而不鼓勵(lì)主動(dòng)進(jìn)取精神,不注重效益。

同時(shí),一些習(xí)慣勢力、傳統(tǒng)觀念,如:名正言順、中庸之道、沒有規(guī)矩不成方圓等傳統(tǒng)觀念以及在提拔干部中強(qiáng)調(diào)群眾關(guān)系好等,也造成了一些管理者隨大流,少管閑事,得過且過的不良傾向和習(xí)慣。

上述種種舊的觀念和習(xí)慣,至今仍相當(dāng)普遍地存在于企業(yè)管理者之中,不僅不適應(yīng)當(dāng)前社會(huì)發(fā)展的現(xiàn)實(shí),而且已經(jīng)程度不同的阻礙了企業(yè)的發(fā)展。通過對(duì)當(dāng)前不同狀況企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)層的調(diào)查完全可以證明這一點(diǎn):許多踏實(shí)工作的管理者,終日忙忙碌碌,企業(yè)工作卻毫無起色,特別是一些過去以循規(guī)蹈矩、有辦法、工作好而著稱的管理者,今天卻感到困難重重,以至束手無策,甚至驚慌失措。

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)改革的形勢下應(yīng)怎么辦?怎樣做才能使企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益,得到發(fā)展壯大,走在改革潮流的前列?這是廣大管理者當(dāng)前普遍感到困惑,而又極其需要得到解決的問題。

本文不打算詳盡分析其中諸多復(fù)雜的因素,不準(zhǔn)備重復(fù)教科書上的道理,也不愿意列一個(gè)“十全十美”的管理者應(yīng)具備的素質(zhì)和條件;也不可能開出包治百病的藥方。本文僅僅打算提倡一些走在前面的人已經(jīng)認(rèn)識(shí)到的新觀念,倡導(dǎo)一些人人都可以學(xué),馬上就可以開始做,而且一做就見效的新方法,以使愿意嘗試的領(lǐng)導(dǎo)者可以從自身的發(fā)展做起,循序漸進(jìn),逐步培養(yǎng)自己具備做有成效工作的能力。

擺在愿意進(jìn)行自我訓(xùn)練的企業(yè)管理者面前的首要問題,是應(yīng)該明確:“自己所在企業(yè)的需要是什么?我應(yīng)該為企業(yè)做出什么貢獻(xiàn)?”一般地說,一個(gè)成功的企業(yè)需要在三個(gè)主要的方面取得成績:

其一:生產(chǎn)處產(chǎn)品并賣出去,以得到收入和利潤,這就要求高質(zhì)量的產(chǎn)品,能在同行業(yè)的競爭中勝過他人;還要求產(chǎn)品的不斷更新?lián)Q代,以隨時(shí)滿足用戶和社會(huì)不斷變化的需求。

其二:企業(yè)本身應(yīng)具有價(jià)值,也可以說具有社會(huì)效益,為社會(huì)服務(wù),為社會(huì)所需要,具有良好的信譽(yù)。突出的應(yīng)該在同行業(yè)中建立一種技術(shù)權(quán)威,同時(shí)也就給社會(huì)提供了最佳的產(chǎn)品或服務(wù)。

其三:為保證企業(yè)的發(fā)展和遠(yuǎn)大的前途,必須不斷產(chǎn)生優(yōu)秀人才,這就要求重視培訓(xùn)工作,重視發(fā)現(xiàn)各種人才,敢于大膽任用各種類型的優(yōu)秀人才。

以上三項(xiàng)工作隊(duì)企業(yè)來說,都是十分重要的,當(dāng)然有輕重緩急之分,這要視企業(yè)的具體情況而定。

管理者必須明確企業(yè)的這些需要以及據(jù)此而做出的決策,經(jīng)常以此來檢驗(yàn)自己的工作是否有成效,也即是否符合企業(yè)的上述需要,這就要求管理者重視對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn),自覺地為企業(yè)的需要而工作。如果一個(gè)企業(yè)的各級(jí)管理人員都能夠重視貢獻(xiàn),自覺地為企業(yè)的需要而努力,這個(gè)企業(yè)也就可以做到真正的齊心協(xié)力,也就可以避免各人僅滿足于做自己的本職工作(能夠明確的職權(quán)范圍內(nèi)的具體工作)而造成的互不通氣,漠不關(guān)心的那種渙散局面。

而這種情況是相當(dāng)普遍地存在著,可悲的是由于舊觀念、舊習(xí)慣的影響,不少管理者都僅僅以完成本職工作,不出問題為滿足,甚至以此為本錢討價(jià)還價(jià)、互相扯皮。

假如我們向一些管理者提出這樣的問題:“你在企業(yè)工作,你自以為你應(yīng)該做些什么呢?”

他們很可能的回答是:

“我負(fù)責(zé)廠里的生產(chǎn)。"

"我主管會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)!

“我負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售!

恐怕很少會(huì)有人這樣回答:

“我的任務(wù)是使企業(yè)發(fā)展,更好為社會(huì)服務(wù)。”

”我應(yīng)為廠長提供必要的資料 ,以供他做出正確的決策!

”我負(fù)責(zé)研究本廠的客戶將來需要什么產(chǎn)品! 

這就說明這些管理人員,不論他職位多高,他還受舊觀念、舊習(xí)慣的束縛,僅僅是滿足于完成上級(jí)規(guī)定的本職工作,還是眼光向下看著自己的職權(quán)范圍,不管他多么勤奮,他實(shí)質(zhì)上不是管理者,而只是上級(jí)的部屬,只是執(zhí)行者。而一個(gè)重視做出貢獻(xiàn)的人,注意對(duì)成果負(fù)責(zé),盡管他位卑職小,他還是可以置身于“上層領(lǐng)導(dǎo)”,因?yàn)樗且云髽I(yè)的需要為己任。

當(dāng)前社會(huì)的發(fā)展,經(jīng)濟(jì)改革的深入,已基本消除了將企業(yè)的生產(chǎn)和社會(huì)的需要人為割裂開來的障礙,恢復(fù)了企業(yè)必須為社會(huì)的需要而生產(chǎn)的本來面目,F(xiàn)在,一個(gè)企業(yè)是否興旺發(fā)達(dá),已基本上完全以其滿足社會(huì)需要的程度來決定。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品只具有使用價(jià)值,只有經(jīng)過流通環(huán)節(jié),到達(dá)用戶手中,才真正具有價(jià)值,也可以說,任何一個(gè)企業(yè)內(nèi)部,是不會(huì)產(chǎn)生成果的,只能夠付出成本和努力,生產(chǎn)出產(chǎn)品,能否產(chǎn)生成果的決定權(quán)完全掌握在用戶手中,他們愿意購買企業(yè)的產(chǎn)品了,才能夠轉(zhuǎn)化為企業(yè)的收入和利潤,這才產(chǎn)生成果。

據(jù)此,我們可以認(rèn)為:一個(gè)企業(yè)的真正的、廣泛意義上的決策者是在企業(yè)外部,是社會(huì)環(huán)境和企業(yè)產(chǎn)品的用戶。這就要求管理者必須將眼光轉(zhuǎn)向外部,轉(zhuǎn)向他們自己所不能有效控制,充其量只能設(shè)法適應(yīng),施加影響并努力滿足其需要的外部。同時(shí),管理者要以卓有成效的工作,努力使內(nèi)部和外部兩者有機(jī)地結(jié)合起來,這樣,才能產(chǎn)生成果,才能在滿足社會(huì)需要的同時(shí)滿足企業(yè)自身的需要。

但客觀現(xiàn)實(shí)是:企業(yè)內(nèi)部是管理者最密切接觸的地方,企業(yè)內(nèi)部種種關(guān)系和聯(lián)系,種種錯(cuò)綜復(fù)雜的問題以及眾說紛紜的不同意見,緊緊地吸引住管理者的注意力,管理者的地位越高,他的注意力將越為這些問題所困擾,而不容易注意外部的情況,這就要求管理者明確企業(yè)的需要,明白企業(yè)的根本利益和長遠(yuǎn)利益之所在,重視為企業(yè)做出貢獻(xiàn),徹底擺脫舊觀念的束縛,改變舊觀念的影響,做出特殊的努力,放眼向外看。

對(duì)任何一個(gè)身為普通人的管理者來說,只要改變舊觀念——這是相當(dāng)困難的。舊習(xí)慣的改變是可以立即開始著手進(jìn)行的,進(jìn)行中也會(huì)促進(jìn)舊觀念的改變,而要取得成效,培養(yǎng)出自己做有效工作的能力,靠的是持之以恒。

首先,管理者應(yīng)學(xué)會(huì)科學(xué)地管理自己的時(shí)間,時(shí)間是做任何工作都離不了的,可以說是比資金、人才更重要、更稀有的資源?墒呛芏喙芾碚邊s漫不經(jīng)心,以為時(shí)間是可以取之不盡、用之不竭的,以至浪費(fèi)了大量時(shí)間,同時(shí)養(yǎng)成了做事拖拉,不講究效率的壞習(xí)慣,而管理者能否做出有成效的工作,是否珍惜時(shí)間是首要的關(guān)鍵。

科學(xué)地管理自己的時(shí)間,做起來其實(shí)很簡單,第一步應(yīng)該記錄自己的時(shí)間,了解自己的時(shí)間都費(fèi)在了什么地方,這應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持進(jìn)行一段,直至養(yǎng)成習(xí)慣。同時(shí)定期檢查并分析自己的時(shí)間耗費(fèi),向自己提出一些問題,如:哪些事不必做?哪些事別人也一樣能干得好?哪些事是自己在浪費(fèi)別人的時(shí)間等等。這樣進(jìn)行一段時(shí)間之后,一般人都是可以發(fā)現(xiàn)自己存在的問題的,接下來重新安排,合理利用自己的時(shí)間,集中時(shí)間做確屬重要的事情,做自己希望做的事情,就不是很困難了。

凡是能持之以恒這樣做一段努力的管理者,都肯定會(huì)明顯地得到進(jìn)步的。這樣就能開始改變過去那種窮于應(yīng)付事務(wù)工作,處處感到被動(dòng)的工作狀況,就能認(rèn)識(shí)到,工作中化被動(dòng)為主動(dòng)是必要的,可能的。這樣,管理者就有可能提高工作效率,以較少的時(shí)間取得較多的成效,他就向有效的管理者邁出了第一步。

管理者已經(jīng)有了可供自己利用的時(shí)間,下面需要做到的就是專心了,既在同一時(shí)間內(nèi),集中精力做一件事,正因?yàn)楣芾碚呙鎸?duì)的事務(wù)工作太多太雜,才特別需要專心,也唯有專心一致才能高效率。我們越能集中我們的 時(shí)間、精力和資源,我們所能完成的工作就越多,工作的成效就越顯著。

管理者要做到專心一致,首先要做到眼光向前看,不要念念不忘過去,要敢于、善于擺脫過去——不論是自己還是別人的過去遺留給我們的困難和問題,不僅在實(shí)際工作中要擺脫過去,大膽減少那些已經(jīng)不能繼續(xù)產(chǎn)生成果的工作,對(duì)于過去遺留下來的舊觀念,也必須徹底擺脫。要真正做到向前看,就要敢于決定重要工作的先后次序,要敢于決定真正該做何真正該先做的工作,以集中人力、物力和財(cái)力去專心一致的做該項(xiàng)工作,只有這樣,管理者才能做到處處主動(dòng),才能做真正的時(shí)間的主人,才能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)前進(jìn),而不至被時(shí)間和事務(wù)工作所主宰,只有專心一致,才可能做出卓有成效的工作,才可能成為有效的管理者。

任何管理者都不可避免,而且都感到很重要的是用人問題。在實(shí)際工作中,大多數(shù)管理者在需要提拔人到某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí),首先考慮的是:“某人有什么缺點(diǎn)、錯(cuò)誤,不適合做這項(xiàng)工作!倍皇鞘紫瓤紤]:“某人有什么特點(diǎn),長處,適合做這項(xiàng)工作!边@依然是長期以來根深蒂固的舊傳統(tǒng)舊觀念的影響,其結(jié)果必然是那些平庸無所長,不多管閑事因而人緣關(guān)系好,只滿足于踏實(shí)工作以完成任務(wù)的人得到重用。這樣做,看起來企業(yè)中所用的都是“各方面都可以”的人,實(shí)際上都是平庸的人,所謂“各方面都可以”必然“一方面也不行”,這樣的企業(yè)最多也不過是一個(gè)一般水平的企業(yè),絕不可能搞得很出色。

那些水平越高的人,其缺點(diǎn)也往往越顯著,某幾方面有長處,其他方面必有短處,這樣的人,一旦長處得到發(fā)揚(yáng),就能為企業(yè)做出較大的貢獻(xiàn)。

必然地,有效的管理者在用人方面應(yīng)該堅(jiān)持“揚(yáng)長避短”的原則,主要看人的長處,研究如何發(fā)揚(yáng)人的長處,而不要只盯著人的短處,更要能容忍人的短處。

形形色色的人集中到一個(gè)企業(yè),他們事實(shí)上在為一個(gè)共同的目標(biāo)而工作,他們大都是普通人,具有人所共有的各種優(yōu)點(diǎn),也存在人所共有的各種缺點(diǎn)。企業(yè)本身可以認(rèn)為是一種工具,用以發(fā)揮人的長處,中和人的缺點(diǎn),使之成為無害。人群中所謂“天才”、“全才”,是極少的,大多數(shù)人只具有若干長處,有效的管理者應(yīng)該知人之所長并用人之所長,調(diào)動(dòng)人的積極性,使人發(fā)揚(yáng)其長處。這是管理者工作是否有成效的關(guān)鍵,也是企業(yè)成敗與否的關(guān)鍵。

管理者在注意發(fā)揚(yáng)人的長處的同時(shí),也要注意發(fā)揚(yáng)自己的長處,所謂“知己知彼,百戰(zhàn)不殆”就包含有這樣的道理。管理者應(yīng)盡量充分了解自己,根據(jù)自己的特點(diǎn),發(fā)展出自己的工作方式來,以使工作最有成效。

如果一個(gè)管理者既能發(fā)揚(yáng)自己的長處,又能發(fā)揚(yáng)他人的長處,他就很容易能把人們的注意力引導(dǎo)到關(guān)心企業(yè)的根本利益和長遠(yuǎn)利益上來,。那么在重大關(guān)頭,需要他做出決策的時(shí)候,各種不同的意見就會(huì)涌現(xiàn)出來,可供他從不同的觀點(diǎn)和判斷中進(jìn)行選擇。人們都知道,在充分發(fā)表意見——最好是互相沖突的意見基礎(chǔ)上做出的決策往往是正確的決策。

這里重要的一點(diǎn)是:管理者必須認(rèn)定提反面意見的人是出于至誠,是出于對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé),這樣才可能引導(dǎo)、激發(fā)出反面意見來,而能夠達(dá)到上下一心,大家都自覺地為同一目標(biāo)而奮斗的企業(yè),是可以創(chuàng)造出驚人的奇跡來的。

上面從幾方面簡單闡述了管理者任何使工作更有成效。這是一種技術(shù),是一種能力,也可以說是一種使能力和知識(shí)的資源能夠產(chǎn)生更多、更好成果的手段。這不是人類先天的一種天賦,而是后天的一種習(xí)慣,是一種經(jīng)過自我訓(xùn)練、能夠自我發(fā)展而做到的習(xí)慣,是任何一個(gè)有意者經(jīng)過努力都能學(xué)會(huì),能夠培養(yǎng)成的一種能力。

當(dāng)前,社會(huì)的發(fā)展對(duì)每個(gè)管理者的要求越來越高,要求他們做出卓有成效的工作,領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益,滿足國家和社會(huì)日益增長的需要!澳嫠兄,不進(jìn)則退”,管理者必須適應(yīng)新形勢,鏟除舊觀念,改變舊習(xí)慣,樹立新觀念,培養(yǎng)新的習(xí)慣、新的能力,以做出更多的貢獻(xiàn)。否則,就難免被歷史前進(jìn)的列車所拋棄。

另一方面,在現(xiàn)在管理者日益年輕化、知識(shí)化的情況下,成為一個(gè)有效的管理者也是每個(gè)管理者自身的需要。

隨著整個(gè)社會(huì)物質(zhì)的逐漸豐富,普遍生活水平的逐漸提高,人們的生存需要已得到基本滿足,精神方面的需要日益增強(qiáng),尤其是知識(shí)分子出身的管理者,既要服從國家和企業(yè)的需要,努力做出卓有成效的工作,做出自己的貢獻(xiàn),同時(shí),又必然要追求個(gè)人精神上的滿足,這是單純的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬所不能替代的。能夠給他們以滿足的,只是在領(lǐng)導(dǎo)崗位上做出的卓有成效的工作,是個(gè)人理想的實(shí)現(xiàn),也既是自身價(jià)值被社會(huì)所承認(rèn),而個(gè)人精神上的需要和滿足,又只能在企業(yè)中,通過個(gè)人參與創(chuàng)造的企業(yè)的成果而得以實(shí)現(xiàn)。

正是管理者本人卓有成效的工作,使國家的需要、企業(yè)的需要、個(gè)人的需要三者相輔相成,達(dá)到了有機(jī)的統(tǒng)一。

凡不滿足現(xiàn)狀,富有進(jìn)取精神,有志于改革的管理者,從現(xiàn)在開始,從自身的發(fā)展開始做起,培養(yǎng)自己做有成效工作的能力,用自己的實(shí)際行動(dòng),為企業(yè)的發(fā)展,為國家的富強(qiáng),也為個(gè)人的滿足而努力吧!不久的將來,你就會(huì)體會(huì)到幸福:為自己確實(shí)做出了一些值得自豪的工作而感到幸福;為自己成為了有效的管理者而感到幸福!

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