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在企業(yè)里如何開發(fā)管理者
企業(yè)自主創(chuàng)新能力是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)，企業(yè)管理者是企業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)者，其創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力對于企業(yè)自主創(chuàng)新尤為重要。企業(yè)管理者必須培養(yǎng)創(chuàng)新的思維觀念，建立創(chuàng)造性思維模式，才能從根本上提高創(chuàng)新能力，創(chuàng)造性地開展工作，推動企業(yè)的不斷創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展。
一、引言
改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展，但經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)等問題依然突出，特別是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本上升和創(chuàng)新能力不足等問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。創(chuàng)新能力是企業(yè)的核心競爭力，能夠保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而企業(yè)創(chuàng)新的主體是人，只有充分發(fā)揮人的創(chuàng)新意識，才能保證創(chuàng)新活動順利進(jìn)行。企業(yè)管理者對創(chuàng)新活動起到積極的推動作用，因此，加強(qiáng)企業(yè)管理者的創(chuàng)新能力開發(fā)與培養(yǎng)顯得極為重要。
二、企業(yè)管理者創(chuàng)新能力現(xiàn)狀
目前，我國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力嚴(yán)重不足，與發(fā)達(dá)國家相比存在很大差距。其中一部分原因在于企業(yè)管理者的創(chuàng)新意識不強(qiáng)，決策效率低，對市場的快速反應(yīng)能力較差，使得企業(yè)的經(jīng)營和管理停滯不前，企業(yè)市場上核心競爭力不強(qiáng)。因此，對我國企業(yè)管理者進(jìn)行創(chuàng)新能力的開發(fā)與培養(yǎng)極具現(xiàn)實(shí)意義。
三、開發(fā)培養(yǎng)企業(yè)管理者創(chuàng)新能力分析
(一)管理理念的創(chuàng)新
企業(yè)管理者要不斷學(xué)習(xí)新的知識，了解最新資訊，要在思維方式方面突破原有的思維框架，克服原有的思維定勢，要能夠擺脫思維定勢的消極影響，善于變換角度看待問題，及時從一種思路轉(zhuǎn)向另一種思路，多方位探索解決問題的新方法，從而激活大腦的創(chuàng)造潛力。
企業(yè)管理者可以通過創(chuàng)新思維來激發(fā)創(chuàng)造性因素，提高創(chuàng)新能力。并且有針對性地進(jìn)行系統(tǒng)思維、逆向思維、開放式和發(fā)散式思維訓(xùn)練，通過綜合現(xiàn)有的知識、管理技術(shù)，改進(jìn)和突破原有的管理理論和方法。
(1)“信息至上”觀念。企業(yè)管理者應(yīng)該以開放的頭腦及時把握各種不斷變化的信息，有針對性進(jìn)行管理創(chuàng)新。
(2)“以快應(yīng)變”觀念。信息時代迫使要求經(jīng)濟(jì)管理具備快速響應(yīng)的能力，要能夠充分調(diào)動員工的創(chuàng)造性和主動精神，使快速高效成為企業(yè)的核心競爭力，進(jìn)而適應(yīng)外部環(huán)境的不斷變化。
(3)重視企業(yè)倫理。企業(yè)管理者應(yīng)該以社會倫理準(zhǔn)則來認(rèn)識和規(guī)范自身行為，以重視社會責(zé)任的形象來贏得員工的贊賞，必須把個人價值與經(jīng)濟(jì)效益、社會責(zé)任結(jié)合在一起，發(fā)揮自身的優(yōu)勢，創(chuàng)出自己的特點(diǎn)。
(4)創(chuàng)造性實(shí)踐觀念。企業(yè)管理者在創(chuàng)造性實(shí)踐中，要能夠把握了解創(chuàng)造性活動的全過程。創(chuàng)造性實(shí)踐中包括計劃創(chuàng)新。計劃的創(chuàng)新要體現(xiàn)計劃的嚴(yán)肅性，又要體現(xiàn)計劃的靈活性;既要考慮計劃的超前性，又要考慮計劃的可實(shí)現(xiàn)性。
(二)決策管理的創(chuàng)新
對于企業(yè)管理者而言，決策是無處不在的。隨著社會的發(fā)展經(jīng)濟(jì)的變化，管理者的決策能力要不斷加強(qiáng)，創(chuàng)新求變。培養(yǎng)企業(yè)管理者積極參與決策管理能力可以從以下幾個方面著手：
(1)注重使用科學(xué)方法進(jìn)行決策。企業(yè)管理者在進(jìn)行決策時，要尊重自然、社會發(fā)展和思維發(fā)展的客觀規(guī)律，創(chuàng)造性地利用和發(fā)揮客觀規(guī)律的作用，使用科學(xué)的方法進(jìn)行決策。
(2)增強(qiáng)決策信心。要培養(yǎng)自己的責(zé)任感和義務(wù)感，不要總一切先想到的是個人私利，只有這樣，自信才能堅實(shí)可靠。
(3)決策要顧全大局。企業(yè)管理者在決策時要兼顧各方利益，要能夠妥善地處理各種利益關(guān)系，盡力滿足各方的需要，使決策得到及時響應(yīng)和執(zhí)行。
(4)決策要及時果斷。企業(yè)管理者培養(yǎng)自身敏銳的洞察力，善于抓住決策醞釀成熟的時機(jī)，透過紛繁復(fù)雜的現(xiàn)象，及時準(zhǔn)確抓住事物的本質(zhì)，一旦時機(jī)來臨，排除各種干擾，立即做出決策。
(三)戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新
只有合理解決戰(zhàn)略問題，企業(yè)才能夠持續(xù)生存與發(fā)展。企業(yè)管理者在經(jīng)營戰(zhàn)略管理上要實(shí)現(xiàn)多種轉(zhuǎn)變。為了創(chuàng)造出更具創(chuàng)新性的戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)該減少對高層管理著的依賴，鼓勵所有的企業(yè)管理者廣泛的參與戰(zhàn)略的制定。企業(yè)管理者要豐富知識和信息，具備前瞻的眼光，勇于和善于預(yù)測，并積極構(gòu)造戰(zhàn)略架構(gòu)。
(四)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新
只有精簡高效的組織結(jié)構(gòu)才能保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實(shí)施。因此，企業(yè)管理者要明確組織的目標(biāo)，精簡機(jī)構(gòu)，因事設(shè)人，明確分工，協(xié)調(diào)好與平行管理職能部門的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)部門間的有效協(xié)調(diào)。并且，要與其他上下級單位建立相互支持、相互配合、相互學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短的友好關(guān)系。同時，企業(yè)管理者要善于運(yùn)用激勵機(jī)制，調(diào)動下屬的積極性，培養(yǎng)下屬的團(tuán)隊精神，形成強(qiáng)有力的凝聚力。同時。對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)行彈性化設(shè)計，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具有高度適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的能力。
(五)人本管理的創(chuàng)新
企業(yè)管理者要充分認(rèn)識到企業(yè)不是單純追求最大限度的利潤，還是承擔(dān)著社會責(zé)任，要使企業(yè)中的企業(yè)管理者得到全面的提升與發(fā)展，就要充分貫穿以人為本的管理思想，充分調(diào)動和激發(fā)企業(yè)管理者的工作積極性，提高他們的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量。
(1)善于調(diào)動引導(dǎo)創(chuàng)新。企業(yè)管理者的行為要以規(guī)章制度為依據(jù)。要掌握方法，通過比賽，表彰等方式調(diào)動和引導(dǎo)他們積極工作，進(jìn)行工作創(chuàng)新。
(2)善于傾聽，鼓勵創(chuàng)新。企業(yè)管理者掌握著經(jīng)濟(jì)管理的專業(yè)知識，要充分發(fā)揮其參謀助手作用，善于傾聽他們的不同意見，要調(diào)動他們的創(chuàng)新思想，使之積極發(fā)表自己的獨(dú)到見解。
(3)持續(xù)學(xué)習(xí)，為創(chuàng)新打基礎(chǔ)。企業(yè)管理者要不斷學(xué)習(xí)，打下扎實(shí)的理論根基，增強(qiáng)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)要建立企業(yè)管理者長效學(xué)習(xí)機(jī)制，鼓勵他們繼續(xù)深造學(xué)習(xí)，不斷提升學(xué)習(xí)力，為創(chuàng)新打下堅實(shí)基礎(chǔ)。從而提高組織的持續(xù)發(fā)展能力和企業(yè)核心競爭力。
四、總結(jié)
未來，我國經(jīng)濟(jì)面臨著外部不確定性因素將不斷增加，只有創(chuàng)新驅(qū)動，我國經(jīng)濟(jì)才能不斷提高效率、持續(xù)健康發(fā)展。這需要越來越多的企業(yè)管理者積極參與到創(chuàng)新事業(yè)中，提高管理理念，加強(qiáng)決策效率，有效實(shí)施戰(zhàn)略管理，堅持以人為本的管理思想，通過加大研發(fā)力度、開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品等，不斷提升企業(yè)的創(chuàng)新能力，共同建設(shè)創(chuàng)新型國家。
企業(yè)管理者如何開發(fā)團(tuán)隊的最大潛能
尋找、訓(xùn)練與留住正確的人才是任何成功的商業(yè)戰(zhàn)術(shù)核心。一個戰(zhàn)術(shù)若是無法得到執(zhí)行，只不過是紙上談兵罷了。而誰能執(zhí)行這些戰(zhàn)術(shù)?人。這使得管理 者身負(fù)重任。不論你是跨國大公司的CEO，或手下只有幾百個人，或也許你只負(fù)責(zé)訓(xùn)練實(shí)習(xí)生，當(dāng)你擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者時，你有提升、激勵他們的能力，也有打擊、摧毀他們的力量。
如何運(yùn)用這些力量不光只是表現(xiàn)在你帶領(lǐng)的人的臉上，也會反應(yīng)在你的財報、銷售記錄以及任何其他的報表上面。員工對公司的態(tài)度直接來源于他們對頂頭上司的態(tài)度。所以對領(lǐng)導(dǎo)者來說，關(guān)鍵在于如何開發(fā)團(tuán)隊里每一個人的潛能。要相信一個人的可發(fā)展空間，而不是根據(jù)一個人的現(xiàn)狀判斷。你必須相信在負(fù)責(zé)任、有道理的引導(dǎo)下，員工一定能應(yīng)付任何挑戰(zhàn)。
在企業(yè)管理和市場拓展中，任何一個管理者都會向自己的下屬和團(tuán)隊灌輸團(tuán)隊觀念，但遺憾的是，我們的管理者卻經(jīng)常錯誤地理解了團(tuán)隊主義。錯誤的團(tuán)隊觀念造成的后果是：優(yōu)秀員工的個人能力被忽略，團(tuán)隊成為了濫竽充數(shù)者開脫責(zé)任最好的理由，團(tuán)隊的力量沒有得到發(fā)揮，而且造成了團(tuán)隊管理的不公平考核，更加重了劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象。
創(chuàng)業(yè)者并非是樣樣精通的全才，所以就需要尋找合伙人，組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。在創(chuàng)建一個團(tuán)隊的時候，不僅僅要考慮相互之間的關(guān)系，最重要的是考慮成員之間的知識、資源、能力或技術(shù)上的互補(bǔ)性，充分發(fā)揮個人的知識和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢。成員的知識結(jié)構(gòu)越合理，創(chuàng)業(yè)的成功性越大，這種互補(bǔ)將會有助于強(qiáng)化團(tuán)隊成員間彼此的合作。
但是，是不是說由一流的聰明人組成的團(tuán)隊一定成功呢?答案令人大失所望：95%的聰明型企業(yè)都失敗了，成功的只是少數(shù)的5%。這種現(xiàn)象被戲稱為"阿波羅現(xiàn)象"。聰明人最大的特點(diǎn)是有自己的主見，但也正是主見惹的禍，每個人的觀點(diǎn)中的弱點(diǎn)恰最能吸引對方的眼球，而這恰又是對方攻擊的火力點(diǎn)。這種團(tuán)隊的組合是烏合之眾，不堪一擊。這就像病毒一樣侵襲著企業(yè)的肢體，對企業(yè)是致命的。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是小企業(yè)賴以戰(zhàn)勝大企業(yè)的主要法寶。大企業(yè)可以用到非常好的職業(yè)經(jīng)理人，而小企業(yè)則只能通過團(tuán)隊精神在人力資源 上超過大企業(yè)。所以，尋找到好的優(yōu)勢互補(bǔ)的合作伙伴，是創(chuàng)業(yè)成功一半的保證。社會分工越來越細(xì)，最專業(yè)的事就要交給最專業(yè)的人去做，勝算才會更大;也只有優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊才能充分發(fā)揮其組合潛能，也肯定優(yōu)于個人創(chuàng)業(yè)的單打獨(dú)斗。
在一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中，成員的知識結(jié)構(gòu)越合理，創(chuàng)業(yè)的成功性越大。純粹的技術(shù)人員組成的公司容易形成技術(shù)為王、產(chǎn)品為導(dǎo)向的情況，從而使產(chǎn)品的研發(fā)育市場脫節(jié);全部是市場和銷售人員組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊缺乏對技術(shù)的領(lǐng)悟力和敏感性，也容易迷失方向。因此，在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的成員選擇上，必須充分注意人員的知識結(jié)構(gòu)：技術(shù)、管理、市場、銷售等等，充分發(fā)揮個人的知識和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢。
創(chuàng)業(yè)者尋找團(tuán)隊成員，應(yīng)該基于這樣的的考慮，主要是彌補(bǔ)當(dāng)前資源能力上的不足，也就是說考慮創(chuàng)業(yè)目標(biāo)與當(dāng)前能力的差距，來尋找所需要的配套成員。好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，成員間的能力通常都能形成良好的互補(bǔ)，而這種能力互補(bǔ)也會有助于強(qiáng)化團(tuán)隊成員間彼此的合作。團(tuán)隊的意義就在于1+1>2，這樣才是真正的團(tuán)隊，如果1+1<2，那就不是一個好的團(tuán)隊，或者說是一個沒有充分發(fā)揮出能力的團(tuán)隊。人們不是常說這樣一句話嗎，沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊。
每個人的能力、性格和品質(zhì)都會有一些不足的地方，這就需要找到相互可以取長補(bǔ)短的一群人，再經(jīng)過整合磨礪，從而達(dá)到接近完美的狀態(tài)。這里關(guān)鍵的有兩點(diǎn)：一是找到一幫優(yōu)勢互補(bǔ)的人;二是通過整合之后達(dá)到1+1>2。要建立優(yōu)勢互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，主內(nèi)與主外的不同人才、耐心的總管和具有戰(zhàn)略眼光的領(lǐng)袖、技術(shù)與市場等各方面的人才固然不可偏廢。但團(tuán)隊的搭配上更應(yīng)注意個人性格與看問題的角度的不同，一般而言，如果一個團(tuán)隊里總能有提出建設(shè)性的可行性建議和一個不斷發(fā)現(xiàn)問題的批判性成員，這對創(chuàng)業(yè)的成功是大有裨益的。對于項(xiàng)目核心技術(shù)人員，要舍得花投資延聘最優(yōu)秀的專業(yè)人才。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是任何一個公司人力資源的核心，在建立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的時候，"主內(nèi)"與"主外"的不同人才，耐心的"總管"和具有戰(zhàn)略眼光的"領(lǐng)袖"，技術(shù)與市場等方面的人才都應(yīng)該盡可能的考慮進(jìn)來，保證團(tuán)隊成員的異質(zhì)性。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度。
如果一個團(tuán)隊里能夠有總能提出建設(shè)性的可行性建議的和一個能不斷地發(fā)現(xiàn)問題的批判性的成員，對于創(chuàng)業(yè)過程將大有裨益。作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心成員的領(lǐng)導(dǎo)者還有一點(diǎn)需要特別注意，那就是一定要選擇對團(tuán)隊項(xiàng)目有熱情的人加入團(tuán)隊，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時間工作的準(zhǔn)備。任何人才，不管他(她)的專業(yè)水平多幺高，如果對創(chuàng)業(yè)事業(yè)的信心不足，將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求。
在團(tuán)隊已經(jīng)組建以后，無論是有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊還是群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，要保持項(xiàng)目團(tuán)隊的穩(wěn)定性，必須事先訂好君子協(xié)定。許多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在創(chuàng)立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案，隨著企業(yè)的發(fā)展，利潤的增加，在利潤分配時出現(xiàn)爭議導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊解散。
這種情況在創(chuàng)業(yè)中是非常普遍的，很多的創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在發(fā)展初期，或者是沒有考慮到，或者是礙于面子，沒有明確提出未來具體的利潤分配方案，等到企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的時候就開始為利潤怎么分配而爭執(zhí)了。因此，在團(tuán)隊組建之初就要以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。把最基本的責(zé)權(quán)利界定清楚，尤其是股權(quán)、期權(quán)和分紅權(quán)，此外還包括增資、擴(kuò)股、融資、撤資、人事安排、解散等等與團(tuán)隊成員利益緊密相關(guān)的事宜。
高效團(tuán)隊的一個特點(diǎn)是：團(tuán)隊成員之間相互高度信任。也就是說，團(tuán)隊成員彼此相信各自的正直、個性特點(diǎn)和工作能力。但是，從個人關(guān)系中不難知道，信任是脆弱的，它需要很長時間才能建立起來，卻又很容易被破壞，破壞之后要恢復(fù)又很困難。
就團(tuán)隊成員之間的信任關(guān)系而言，研究發(fā)現(xiàn)，有五個維度：正直、能力、一貫、忠實(shí)、開放。這五個維度的重要程度是相對穩(wěn)定的，通常其順序是：正直、能力、一貫、忠實(shí)、開放。正直程度和能力水平是一個人判斷另一個人是否值得信賴的兩個最關(guān)鍵的特征。一般人把正直看得很重，因?yàn)槿绻麑e人的道德性格和基本的誠實(shí)缺乏把握，信任的其他維度就沒有意義了。能力水平也被看得很重，團(tuán)隊成員為了順利地完成各自的任務(wù)需要與同伴相互作用。
當(dāng)你管理知識型員工時，你不應(yīng)該用硬性的打卡上班/下班時間，除非有涉及到客戶服務(wù)的時間覆蓋問題(比如，必須在呼叫時間內(nèi)提供足夠的服務(wù))。相反，你應(yīng)設(shè)立明確目標(biāo)，讓員工每周用40小時完成工作。要求他們準(zhǔn)時參加重要的會議并且在團(tuán)隊共同工作時間內(nèi)隨叫隨到。
確保團(tuán)隊成員都在各自擅長的崗位。如果你接管了一個已經(jīng)初具規(guī)模的團(tuán)隊，這點(diǎn)尤為重要。評估所有團(tuán)隊成員，并改組團(tuán)隊，以求更好的成功機(jī)會。不要僅僅因?yàn)槟硞�人在某個崗位上已經(jīng)工作了很長時間，就不去改變他的職能。只要你認(rèn)為他能夠在其他的職位上做出更多的貢獻(xiàn)，就應(yīng)該認(rèn)真考慮進(jìn)行調(diào)整。員工可能不愿意這樣的變動，所以你還需要花較多的努力說服他們，這樣的變動是為了達(dá)成他們個人和公司同時實(shí)現(xiàn)最佳利益。
讓成員處于正確崗位的另外一種方法是，找到成員的真正愛好所在，并看他們是否能把其熱情投入到崗位中。這有時候會把某些成員調(diào)到其經(jīng)驗(yàn)不多的崗位。如果根據(jù)他們以前的工作表現(xiàn)，你確信他們能勝任崗位，那樣做是非常值得的，因?yàn)樗麄兊臒崆閷⑹菍W(xué)習(xí)和成長的強(qiáng)烈渴望。一旦他們?nèi)σ愿�，其熱情將是�?chuàng)新和成長的強(qiáng)大動力。
當(dāng)你有很好機(jī)會推動公司發(fā)展時，你要退一步思考，誰是領(lǐng)頭羊的最佳人選。除了尋找/挑選有能力勝任崗位的人選或?qū)徫挥袩崆榈娜诉x之外，你還需要關(guān)注那些有成功記錄的人選。有時候良機(jī)只有一次，他們或許會錯失。所以，即便要把某些成員調(diào)離某些重要崗位，你都應(yīng)該在最佳時機(jī)使用最佳人選。
通過設(shè)定積極目標(biāo)和督促員工定期匯報工作進(jìn)度，來建立績效文化。但是，目標(biāo)不能太高，否則員工很快就跟不上，并且認(rèn)為自己永遠(yuǎn)無法達(dá)成目標(biāo)。這就意味著你必須定期重新評估目標(biāo)的可實(shí)行性(至少一個季度一次)，從而決定他們是否需要減少或者增加工作任務(wù)。
知識型員工崗位的典型特色是：提供創(chuàng)造性的解決方案和決策。他們需要保持敏銳的思維以實(shí)現(xiàn)最佳績效。管理層的責(zé)任就是營造一種培養(yǎng)和鼓勵那種創(chuàng)造力的氛圍。你能做的最好的事情之一就是，讓員工知道你信任他們，知道你相信他們有能力做好工作、解決問題和如期完成工作。如果你不信任他們，你要么好好管理，要么開除掉。
任何一個企業(yè)(或組織)都會有跌倒的時候，都會有不盡人意的事。失敗之后，做一次分析(即便是非正式)，發(fā)現(xiàn)哪里出錯了，從中汲取教訓(xùn)。如果是個人造成的嚴(yán)重錯誤，則私下處理他們。如有必要，讓他們知道下次再遇到類似事件，你希望他們該怎么處理。不要在公開場合批評他們，無論是直接或者是間接地，比如在開會或者群發(fā)郵件。如果你那樣做了，你將面臨如下危險：因害怕犯錯和避免問題(或者逃避創(chuàng)新)，成員不會花充足的時間去做那些創(chuàng)造性的工作。
培養(yǎng)創(chuàng)新的另一個重要的組成部分是要了解如何有效且得體地終止項(xiàng)目。有時候，失敗會暴露某些員工的弱點(diǎn)，但也有時候，即便有優(yōu)秀的員工參與項(xiàng)目，也會失敗。搞清楚這兩種情況之間的區(qū)別，是優(yōu)秀經(jīng)理的能力之一。如果一位優(yōu)秀員工負(fù)責(zé)一個糟糕的項(xiàng)目，項(xiàng)目失敗并不能說明管理項(xiàng)目的人能力差，因?yàn)槟莻�項(xiàng)目根本無法實(shí)現(xiàn)。
你是管理者，你是領(lǐng)導(dǎo)。但這并不說你必須要包攬所有的好想法。如果沒有先征求你的意見，你的員工猶豫不決無法做決定，那說明你沒有合理地賦予他們權(quán)力。如果你的員工不能自己做決定，那你應(yīng)當(dāng)改變策略。當(dāng)他們就某一問題給你相關(guān)信息，并詢問該怎么做，你應(yīng)該反問他們，“你們是怎么想的?”一開始，他們也許會很驚訝，但經(jīng)過多次之后，他們自己會先思考，充分討論并提出建議，然后再來找你。
作為管理者，你最主要的職責(zé)之一是跟員工溝通新的進(jìn)展和策略轉(zhuǎn)換。而你做的最糟糕的事情是，你的員工已經(jīng)有成形的想法做某事，結(jié)果你提出一個全新的方式，這會嚴(yán)重影響他們的日常工作。當(dāng)你突然告訴他們新方式時，他們會自然地抵觸和懷疑。無論何時，只要有可能，事先告訴他們有變化，讓他們知道相關(guān)原因，他們會很高興。如果他們不同意你說明的原因，他們可以表達(dá)自己的不同見解。他們甚至可以在最終方案敲定之前提出警告和問題。
只有你團(tuán)隊的成員成功了，你才能算是成功的領(lǐng)導(dǎo)者。如果你領(lǐng)導(dǎo)的是知識型員工，你有必要學(xué)習(xí)特殊的領(lǐng)導(dǎo)才能來帶領(lǐng)員工，讓他們做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)，并培養(yǎng)他們獨(dú)立解決問題的能力。本文將介紹多種方法，引領(lǐng)你的團(tuán)隊發(fā)揮最大潛能。
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如何做一個企業(yè)管理者05-30
基層管理者如何提升04-21
管理者如何融入新團(tuán)隊06-06
管理者如何管理員工03-28
企業(yè)中層管理者的定位05-30
做為管理者該如何與員工相處03-11
基層管理者如何帶隊伍04-19
管理者如何管理好自己的時間05-26
企業(yè)戰(zhàn)略管理者的作用04-17