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做管理者的基本知識
什么是學(xué)習(xí)力?恐怕每個公司都有屬于自己的答案。但大家越來越認(rèn)同這樣一個事實(shí):“企業(yè)最終的競爭優(yōu)勢在于組織的學(xué)習(xí),并將所學(xué)知識迅速轉(zhuǎn)化為行動的能力。”
“我們認(rèn)為,學(xué)習(xí)力有三個層面的含義:學(xué)習(xí)知識的能力;轉(zhuǎn)化成行為的能力;管理者不僅自己使用、更將其在團(tuán)隊內(nèi)推廣的能力�！被萜丈虒W(xué)院常務(wù)副院長馬永武表示。
好的管理者必須是好老師
惠普認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)建立學(xué)習(xí)力的關(guān)鍵所在。能否建立學(xué)習(xí)力最后還要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否全力支持新意的創(chuàng)造與推廣。如果領(lǐng)導(dǎo)人注重學(xué)習(xí)、了解學(xué)習(xí)的價值,自己肯花時間去學(xué)習(xí),并鼓勵別人也跟著做,全體員工就能了解學(xué)習(xí)的重要性。
“一個好的管理者必須是一個好的老師,必須會講課才行。在惠普,只要你當(dāng)了管理者,一個非常基本的要求就是要講課,給員工做培訓(xùn)。如果能把你 學(xué)會的東西,把你掌握的知識和技能跟別人分享,而且是手把手地教會別人,你就是一個好的老師,也才是一個合格的管理者。惠普在全公司范圍內(nèi)鼓勵這種行為, 所以經(jīng)常講課的人自然晉升得快,因為在公司價值觀和員工觀念中,這樣的管理者是一個‘好人’。作為惠普的管理者,我們已經(jīng)習(xí)慣了毫無保留地跟別人分享我們 的知識和經(jīng)驗。”惠普前CKO高建華在其所著的《笑著離開惠普》一書中這樣寫道。
現(xiàn)實(shí)中,我們不僅看到了杰克·韋爾奇在其任期的20年間,每兩周都定期參與授課,為學(xué)員講1~4小時的課,從未間斷，我們也看見剛剛退休不久 的前惠普中國總裁孫振耀的身體力行。孫振耀在任期間,每年會保證為商學(xué)院講上4次關(guān)于企業(yè)文化的課程,而且每次都有新內(nèi)容加入。
這是一個良好的回顧過程
HP(大連)全球運(yùn)營中心總經(jīng)理、惠普商學(xué)院授權(quán)講師陳生說:“惠普人都樂于分享。在隱性的經(jīng)驗轉(zhuǎn)換成顯性的知識過程中,我個人也是受益者。 在這個過程中，我發(fā)現(xiàn)了一些無意識的行為和有意識的知識積累之間轉(zhuǎn)換的趣味。它教我要在工作中不斷反省自己,這是一個良好的回顧過程�！彼矊W(xué)習(xí)習(xí)慣帶 到了他現(xiàn)在所在的HP(大連)全球運(yùn)營中心。2004年9月,陳生被任命為HP(大連)全球運(yùn)營中心總經(jīng)理后,在這個2000多人的中心成立了知識管理中 心。
“剛成立時,大家熱情高漲,爭先恐后地將做項目過程中的問題寫出來放到網(wǎng)上共享。但后來‘堅持’成了困擾。于是,我們將它變成流程的一部分:怎樣將經(jīng)驗轉(zhuǎn) 化成知識,誰去做,過程和結(jié)果誰把關(guān),效果能不能保證，能不能堅持等。于是,我們就在這個管理中心任用四個專職人員。同時,成立了由總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成 的‘知識管理委員會’來做轉(zhuǎn)化的工作�！�
其實(shí),從更廣泛的意義上說,所謂師者,不僅僅是指那些被稱為“老師”的人，每個經(jīng)理人其實(shí)都是傳播知識的老師。如果能找到隱性知識與顯性知識 之間的轉(zhuǎn)換帶來的樂趣,大家分享的興趣就更高。面對不同老師的風(fēng)格,怎么把握知識傳達(dá)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)？馬永武說:“商學(xué)院的工作就是把散落的知識固化下來,形 成標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化的目的是以最有效的方式傳播。每門課程,我們都有統(tǒng)一的課件和內(nèi)容版本,只是來自不同領(lǐng)域的老師會用不同的實(shí)際案例來解讀�！�
另外,馬永武認(rèn)為,企業(yè)學(xué)習(xí)的內(nèi)容是否與企業(yè)戰(zhàn)略密切結(jié)合,并能積極對戰(zhàn)略做出反應(yīng),是衡量一個企業(yè)學(xué)習(xí)力的標(biāo)準(zhǔn)之一。比如,從2003年以 來,針對無處不在的變化,HP睿智地提出了“動成長”企業(yè)戰(zhàn)略,從能力層面以適應(yīng)性IT架構(gòu)創(chuàng)建動成長企業(yè)。動成長企業(yè)的最高境界是業(yè)務(wù)和IT最佳同步。 針對這樣一個戰(zhàn)略,惠普商學(xué)院開設(shè)了惠普動成長企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)與管理課程;在更早期的惠普并購康柏案中,惠普商學(xué)院承擔(dān)了向所有留職的原康柏公司員工進(jìn)行惠普 企業(yè)文化及管理流程方面的教育和培訓(xùn),以促使他們盡快地適應(yīng)和融合惠普的文化與管理，并開發(fā)了“惠普執(zhí)行力—惠普康柏合并時組織遇到的五大挑戰(zhàn)及應(yīng)對之策 ”的課程。
惠普的知識管理
1995年,惠普總部就在信息總監(jiān)兼副總裁BobWalker的倡導(dǎo)下嘗試開展了知識管理。當(dāng)時,惠普提出的知識管理目標(biāo)很明確,就是要解決 存在于各部門中已影響公司經(jīng)營發(fā)展的問題,其中主要有:產(chǎn)品相關(guān)知識傳播未能加快產(chǎn)品市場占有的問題;老專家頭腦中經(jīng)驗知識要留傳下來,避免研發(fā)人才新老 交替的知識斷代問題;全球生產(chǎn)機(jī)構(gòu)工藝流程技術(shù)和管理方法參差不齊致使各廠效能不平衡的問題;對眾多用戶提出的大量問題進(jìn)行及時咨詢服務(wù)的問題,等等。
為此,惠普總部在咨詢公司的輔導(dǎo)下,通過IT手段開展了:基于網(wǎng)絡(luò)論壇的共享觀念和共同推進(jìn)知識管理的文化建設(shè);基于培訓(xùn)師網(wǎng)上討論庫的產(chǎn)品 知識匯總與及時傳播管理;基于專家地圖網(wǎng)絡(luò)(CONNEX)的專家頭腦隱性知識管理;基于工藝流程技術(shù)和管理方法全球網(wǎng)上共享的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)管理;以及基于自 動化用戶咨詢的交易服務(wù)知識管理,等等。
除此之外,惠普公司還通過IT手段以外的制度對知識進(jìn)行管理,以保證人員流動不帶走資源,知識能充分共享,產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。
科研記錄本
科研記錄本制度就是一例。在惠普公司，每個科研人員都有一個由公司統(tǒng)一提供的本子,用以記錄有關(guān)科研技術(shù)活動中的每一個想法和細(xì)節(jié),只要是頭 腦中想到的與技術(shù)有關(guān)的內(nèi)容都要記錄在上面。記錄本的每一頁上都有編號,如果與技術(shù)有關(guān)的內(nèi)容不寫到本上,讓公司審計人員發(fā)現(xiàn)會立即被開除;如果一種想法 是你在公司以外的地方想出來的,可以暫時寫在別的紙上,但事后必須剪下來貼到記錄本上。當(dāng)這個人離職的時候,公司要收回這些記錄本,審計人員還會檢查是否 缺頁。這樣萬一你想帶走這些東西只能復(fù)印,不會帶走原件。
產(chǎn)品定義
在惠普公司,每種新產(chǎn)品最后都會形成一本產(chǎn)品定義,記錄好有關(guān)這個產(chǎn)品的來龍去脈、定位屬性和競爭分析等。無論什么時候你都可以拿出來看它, 如果這個產(chǎn)品是成功的,可以拿出來看成功在何處，如果這個產(chǎn)品失敗了,也可看出問題出在哪一步，你可以隨時研究和分析當(dāng)時的思路。如果該產(chǎn)品有了改善,公 司就會重新寫一本,讓后人知道當(dāng)時是基于什么考慮做的改善等等。這樣的產(chǎn)品定義一般只印10本左右,印之前就已經(jīng)非常明確是給誰的,再加上登記記錄制度, 每本是誰的、在何處,非常清楚明了。
做管理者的基本知識
01-蝴蝶效應(yīng):
蝴蝶效應(yīng):上個世紀(jì)70年代，美國一個名叫洛倫茲的氣象學(xué)家在解釋空氣系統(tǒng)理論時說，亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀偶爾振動，也許兩周后就會引起美國得克薩斯州的一場龍卷風(fēng)。
蝴蝶效應(yīng)是說，初始條件十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。有些小事可以糊涂，有些小事如經(jīng)系統(tǒng)放大，則對一個組織、一個國家來說是很重要的，就不能糊涂。
管理啟示 今天的企業(yè)，其命運(yùn)同樣受“蝴蝶效應(yīng)”的影響。消費(fèi)者越來越相信感覺，所以品牌消費(fèi)、購物環(huán)境、服務(wù)態(tài)度……這些無形的價值都會成為他們選擇的因素。所以只要稍加留意，我們就不難看到，一些管理規(guī)范、運(yùn)作良好的公司在他們的公司理念中都會出現(xiàn)這樣的句子：
“在你的統(tǒng)計中，對待100名客戶里，只有一位不滿意，因此你可驕稱只有1%的不合格，但對于該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿意。
你一朝對客戶不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去補(bǔ)救�！�
“在客戶眼里，你代表公司”。
今天，能夠讓企業(yè)命運(yùn)發(fā)生改變的“蝴蝶”已遠(yuǎn)不止“計劃之手”，隨著中國聯(lián)通加入電信競爭，私營企業(yè)承包鐵路專列、南京市外資企業(yè)參與公交車競爭等新聞的出現(xiàn)，企業(yè)坐而無憂的壟斷地位日漸勢微，開放式的競爭讓企業(yè)不得不考慮各種影響發(fā)展的潛在因素。 精簡機(jī)構(gòu)、官員下崗、取消福利房等措施，讓越來越多的人遠(yuǎn)離傳統(tǒng)的保障，隨之而來的是依靠自己來決定命運(yùn)。而組織和個人自由組合的結(jié)果就是：誰能捕捉到對生命有益的“蝴蝶”，誰就不會被社會拋棄。
02-青蛙現(xiàn)象
青蛙現(xiàn)象：把一只青蛙直接放進(jìn)熱水鍋里，由于它對不良環(huán)境的反應(yīng)十分敏感，就會迅速跳出鍋外。如果把一個青蛙放進(jìn)冷水鍋里，慢慢地加溫，青蛙并不會立即跳出鍋外，水溫逐漸提高的最終結(jié)局是青蛙被煮死了，因為等水溫高到青蛙無法忍受時，它已經(jīng)來不及、或者說是沒有能力跳出鍋外了。
青蛙現(xiàn)象告訴我們，一些突變事件，往往容易引起人們的警覺，而易致人于死地的卻是在自我感覺良好的情況下，對實(shí)際情況的逐漸惡化，沒有清醒的察覺。
啟示：
啟示之一是：我們的組織和社會生存的主要威脅，并非來自突如其來的事件，而是由緩慢漸進(jìn)而無法察覺的過程形成。人們目光短淺，只看到局部，而無法縱觀全局，對于突如其來的變化，可以從容面對，對于悄悄發(fā)生的大的變化，而無法察覺，最終會帶給我們更加嚴(yán)重的危害！
啟示之二是：青蛙，就好象是我們生活中的蕓蕓眾生，我們要著眼未來，勤于思考新的問題，勤于學(xué)習(xí)新的知識，不能過“今日有酒，今日醉”和“當(dāng)一天和尚，撞一天鐘”的醉生夢死的生活，到頭來將是非常可悲的
啟示之三是：當(dāng)今的社會，是一個知識爆炸、日新月異的時代，知識也需要不斷更新，所以我們不要一味的沉迷于現(xiàn)狀、安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，這樣下去的話，肯定會被時代所淘汰，也會有面臨失業(yè)的危險！
啟示之四是：我們不要單純的，只能面對突如其來的危險，而忽視那種緩慢而又微小甚微的危險，因為，那種緩慢而又微小甚微的危險，才是最可怕的！
03- 鱷魚法則
鱷魚法則：其原意是假定一只鱷魚咬住你的腳，如果你用手去試圖掙脫你的腳，鱷魚便會同時咬住你的腳與手。你愈掙扎，就被咬住得越多。所以，萬一鱷魚咬住你的腳，你唯一的辦法就是犧牲一只腳。
譬如在股市中，鱷魚法則就是：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己的交易背離了市場的方向，必須立即止損，不得有任何延誤，不得存有任何僥幸。
04-鲇魚效應(yīng)：Catfish Effect
以前，沙丁魚在運(yùn)輸過程中成活率很低。后有人發(fā)現(xiàn)，若在沙丁魚中放一條鲇魚，情況卻有所改觀，成活率會大大提高。這是何故呢?
原來鲇魚在到了一個陌生的環(huán)境后，就會“性情急躁”，四處亂游，這對于大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用;而沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了這樣一個“異已分子”，自然也很緊張，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了
當(dāng)一個組織的工作達(dá)到較穩(wěn)定的狀態(tài)時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團(tuán)和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應(yīng)”將起到很好的“醫(yī)療”作用。一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業(yè)績。\
“鯰魚效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面，一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和 官僚 帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場大潮中搏擊風(fēng)浪，增強(qiáng)生存能力和適應(yīng)能力。
關(guān)于鯰魚效應(yīng)的應(yīng)用，目前已有鯰魚效應(yīng)在人力資源管理中的應(yīng)用、在領(lǐng)導(dǎo)活動中的應(yīng)用，具體包括競爭機(jī)制的建立、能人的啟用、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的變革等等。但筆者認(rèn)為鯰魚效應(yīng)的分析和應(yīng)用遠(yuǎn)不止這些。思考問題的視角不同，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的方法就不同
首先，如果鯰魚本體代表領(lǐng)導(dǎo)者。
領(lǐng)導(dǎo)者即影響他人完成任務(wù)的個體或者集體，在死氣沉沉的沙丁魚箱內(nèi)，沙丁魚就象征著一批同質(zhì)性極強(qiáng)的群體，他們技能水平相似，缺乏創(chuàng)新和主動性，人浮于事，效率低下，整個機(jī)構(gòu)是一種臃腫不堪的狀態(tài)，而鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者的到來（或者內(nèi)部沙丁魚進(jìn)化成鯰魚），新官上任三把火 ，整頓紀(jì)律，規(guī)范制度，改造流程，合理配置崗位和人、財、物，逐漸組織的經(jīng)營有了起色，成本減下來了，臃腫的機(jī)構(gòu)簡化了，無能的沙丁魚被吃了、趕走了，有能耐的沙丁魚得到了正面的激勵，這樣整個機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)欣欣向榮的景象，在鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下，整個組織的活力都被調(diào)動起來，從而使集體的力量更加強(qiáng)大，占領(lǐng)市場、保有市場才有了堅實(shí)的基礎(chǔ)。
從這個角度看，鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備如下特質(zhì)：
1-辦事果斷、雷厲風(fēng)行 ：迅速發(fā)現(xiàn)組織停滯不前的病癥所在，并能夠快刀斬亂麻，迅速而有效地解決問題。
2-說話算話、強(qiáng)勢作風(fēng)：科學(xué)地決策，并能夠監(jiān)督?jīng)Q策的執(zhí)行，及時評估政策的有效性。
3-倡導(dǎo)創(chuàng)新、結(jié)果導(dǎo)向：提倡創(chuàng)新，塑造鼓勵創(chuàng)新的氛圍，從業(yè)務(wù)流程、工作設(shè)計、人員招聘與配置、薪酬設(shè)計和考核等方面體現(xiàn)創(chuàng)新思想，體現(xiàn)創(chuàng)新的利。
4-成就需求、前瞻視野：有短中長期發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，能夠預(yù)見組織發(fā)展的方向以及現(xiàn)存人力資源 與未來的差距，能夠有效地辨別未來人才，裁減掉不適合組織發(fā)展的拖后腿人員。
5-系統(tǒng)視角、敢于變革：能夠從系統(tǒng)內(nèi)外觀察組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的變化和功能，既要把自己當(dāng)作組織的一部分（相對于漁夫，鯰魚領(lǐng)導(dǎo)者本身也是沙丁魚，漁夫才是領(lǐng)導(dǎo)者），又要把自己看成一個小系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠帶動員工隊伍打開局面、打破常規(guī)，取得良好效益。
對于在領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)下為了共同目標(biāo)而奮斗的職工群體而言，如果領(lǐng)導(dǎo)者有鯰魚特性，那么要生存下去的方法就是運(yùn)動起來，激發(fā)自己的能量，至少要和鯰魚同步速度，并且要保證同一方向（企業(yè)目標(biāo)），這樣才不至于被鯰魚追上吃掉，或者被其他沙丁魚擠到最后憋死。
其次，如果鯰魚代表團(tuán)隊中一員。
那么它就意味著新、奇、異，包括觀點(diǎn)的不一樣、行為的不同、習(xí)慣的迥異，正因為不同，才會激發(fā)智慧，一個團(tuán)隊需要不同性格、不同技能、不同工作經(jīng)歷的人加盟，如果都是清一色的員工，那么這個團(tuán)隊產(chǎn)生奇思妙想、產(chǎn)生高績效的可能性是微乎其微的。在注重團(tuán)隊建設(shè)、致力團(tuán)隊溝通的今天，適當(dāng)?shù)匚恍T魚加入團(tuán)隊，會給整個團(tuán)隊帶來活潑的工作氣氛，帶來創(chuàng)新，帶來多贏。但是鯰魚的數(shù)量應(yīng)當(dāng)加以控制，全是鯰魚的話，整個團(tuán)隊就會出現(xiàn)“個個是英雄、整體是狗熊”的現(xiàn)象，因為個個鯰魚都想堅持自己的觀點(diǎn)，合作和溝通就不存在了，整個團(tuán)隊就烏煙瘴氣了，所以日本有些企業(yè)信奉“一流管理者、二流員工”的用人信條，既然一條鯰魚能夠帶動一群魚翻騰攪動，那就沒有必要再放第二條了，一山不容二虎也是這樣的道理。從這個角度看，團(tuán)隊中的鯰魚分子應(yīng)注重良性溝通、影響力的塑造，其他員工對待團(tuán)隊中的鯰魚，也應(yīng)該在工作的基礎(chǔ)上與其加強(qiáng)合作。
再次，如果鯰魚代表讓人來勁的工作內(nèi)容。
現(xiàn)在在很多企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計依然成為流程改造的一大課題，不合理、枯燥無味、沒有前景、單調(diào)無聊的工作內(nèi)容讓人們感覺像一桶擁擠的沙丁魚一樣沒有激-情，不愿意在崗位上多思考多改進(jìn)，以致慢慢地形成了集體惰性。如果能夠把工作擴(kuò)大化、豐富化的鯰魚效應(yīng)應(yīng)用到工作設(shè)計（Jobdesigning）上，那對組織的財務(wù)貢獻(xiàn)也是顯而易見的。如何把好動、充滿激-情的鯰魚放到一潭死水的工作中呢？這又是一門棘手的學(xué)問，有人主張從橫向和縱向擴(kuò)大工作范圍、深化工作內(nèi)容，讓員工們體驗豐富的工作活動，感受努力工作的成就，讓他們體現(xiàn)面對挑戰(zhàn)性、來勁性工作時的激動與欲望；有人主張運(yùn)用輪崗的方式增長員工的才干，讓他們工作中的鯰魚越游越歡；筆者則主張在應(yīng)用以上措施的同時還要注重人與崗位性格的匹配，鯰魚就要做鯰魚的事情，沙丁魚就要做沙丁魚的事情，崗位中既要有鯰魚性工作內(nèi)容也要有沙丁魚性工作內(nèi)容，最重要的是要發(fā)現(xiàn)員工的偏好，看那些工作能夠讓他們產(chǎn)生鯰魚的動力與激-情，只有匹配了之后，鯰魚效應(yīng)才能真正發(fā)揮它的作用，不然雖然設(shè)置了鯰魚性工作內(nèi)容，卻發(fā)現(xiàn)這種工作根本不能讓員工為之動容、為之奮斗，那么這條鯰魚就成了死魚了。
從這個角度看，工作中的鯰魚代表著豐富的工作內(nèi)容、令人來勁的責(zé)權(quán)利、充滿挑戰(zhàn)的工作期望、新鮮的其他崗位體驗等等。對于領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者而言，是否要在工作中設(shè)置鯰魚工作、在什么層次上設(shè)置鯰魚工作，都將是一個組織的戰(zhàn)略問題。
綜上，從不同的角度分析，鯰魚代表的內(nèi)容是不同的，對于一個從業(yè)者，領(lǐng)導(dǎo)可能是鯰魚，那么你的努力最好和組織保持同方向，不要往后游，否則就有被吃掉的危險，永遠(yuǎn)充滿激-情地向上游，也許某一天你也變成了鯰魚，趕著一群沙丁魚向上奮斗；你的同事也可能是鯰魚，那就和他比拼比拼，看誰翻騰的能量更大；你的下級也可能有鯰魚，那就在激勵下屬成長的同時，別忘了給自己充充電，保持強(qiáng)勁的勢頭發(fā)展，否則你也有被下屬吃掉的危險；你的工作中也可能有鯰魚，那就合理地安排自己的工作，分清主次，讓鯰魚工作越游越歡，最好能到上一層工作崗位上去攪動一番。
05-羊群效應(yīng):The Effect of Sheep Flock
羊群效應(yīng)：頭羊往哪里走，后面的羊就跟著往哪里走。
羊群效應(yīng)最早是股票投資中的一個術(shù)語，主要是指投資者在交易過程中存在學(xué)習(xí)與模仿現(xiàn)象，“有樣學(xué)樣”，盲目效仿別人，從而導(dǎo)致他們在某段時期內(nèi)買賣相同的股票。
羊群效應(yīng)理論（The Effect of Sheep Flock）
在一群羊前面橫放一根木棍，第一只羊跳了過去，第二只、第三只也會跟著跳過去；這時，把那根棍子撤走，后面的羊，走到這里，仍然像前面的羊一樣，向上跳一下，盡管攔路的棍子已經(jīng)不在了，這就是所謂的“羊群效應(yīng)”也稱“從眾心理”。是指管理學(xué) 上一些企業(yè)的市場行為的一種常見現(xiàn)象。它是指由于對信息不充分的和缺乏了解，投資者很難對市場未來的不確定性作出合理的預(yù)期，往往是通過觀察周圍人群的行為而提取信息，在這種信息的不斷傳遞中，許多人的信息將大致相同且彼此強(qiáng)化，從而產(chǎn)生的從眾行為�！把蛉盒�(yīng)”是由個人理性行為導(dǎo)致的集體的非理性行為的一種非線性機(jī)制。
羊群行為 是行為金融學(xué)領(lǐng)域中比較典型的一種現(xiàn)象，主流金融理論無法對之解釋。經(jīng)濟(jì)學(xué)里經(jīng)常用“羊群效應(yīng)”來描述經(jīng)濟(jì)個體的從眾跟風(fēng)心理。羊群是一種很散亂的組織，平時在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動起來，其他的羊也會不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠(yuǎn)處有更好的草。因此，“羊群效應(yīng)”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。
羊群效應(yīng)的出現(xiàn)一般在一個競爭非常激烈的行業(yè)上，而且這個行業(yè)上有一個領(lǐng)先者（領(lǐng)頭羊）占據(jù)了主要的注意力，那么整個羊群就會不斷摹仿這個領(lǐng)頭羊的一舉一動，領(lǐng)頭羊到哪里去“吃草”，其它的羊也去哪里“淘金”。
06-刺猬法則
刺猬法則：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起�？梢驗楦髯陨砩隙奸L著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不至于被扎。
刺猬法則的運(yùn)用
刺猬法則主要是指人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。
法國總統(tǒng)戴高樂就是一個很會運(yùn)用刺猬法則的人。他有一個座右銘：“保持一定的距離”！這也深刻地影響了他和顧問、智囊和參謀們的關(guān)系。在他十多年的總統(tǒng)歲月里，他的秘書處、辦公廳和私人參謀部等顧問和智囊機(jī)構(gòu)，沒有什么人的工作年限能超過兩年以上。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業(yè)，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業(yè)。”這就是戴高樂的規(guī)定。這一規(guī)定出于兩方面原因：一是在他看來，調(diào)動是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊做法的影響，因為軍隊是流動的，沒有始終固定在一個地方的軍隊。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開的人”。這表明戴高樂是個主要靠自己的思維和決斷而生存的領(lǐng)袖，他不容許身邊有永遠(yuǎn)離不開的人。只有調(diào)動，才能保持一定距離，而惟有保持一定的距離，才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣，也就可以杜絕年長日久的顧問和參謀們利用總統(tǒng)和政府的名義營私舞弊。
戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領(lǐng)導(dǎo)決策過分依賴秘書或某幾個人，容易使智囊人員干政，進(jìn)而使這些人假借領(lǐng)導(dǎo)名義，謀一己之私利，最后拉領(lǐng)導(dǎo)干部下水，后果是很危險的。兩相比較，還是保持一定距離好。
通用電氣公司
通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺猬理論，尤其在對待中高層管理者上更是如此。在工作場合和待遇問題上，斯通從不吝嗇對管理者們的關(guān)愛，但在工余時間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項業(yè)務(wù)能夠芝麻開花節(jié)節(jié)高。與員工保持一定的距離，既不會使你高高在上，也不會使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態(tài)。距離的保持靠一定的原則來維持，這種原則對所有人都一視同仁：既可以約束領(lǐng)導(dǎo)者自己，也可以約束員工。掌握了這個原則，也就掌握了成功管理的秘訣。
《從優(yōu)秀到卓越》
《從優(yōu)秀到卓越》一書中，作者科林斯重新解釋了刺猬理論。意思是無論狐貍想任何辦法來謀害刺猬，刺猬只需要縮起來，狐貍就無計可施了。由此說明一個企業(yè)只要找到一個簡單有效的發(fā)展模式，無論市場和對手發(fā)生任何變化，都能輕松應(yīng)付，獲得快速增長。
07- 手表定律：Watch Law
手表定律：手表定律是指一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時擁有兩只時卻無法確定。兩只表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會使看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。
手表定律在企業(yè)管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)，甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業(yè)或者個人無所適從。
【寓言故事】
猴子與表的故事
森林里生活著一群猴子，每天太陽升起的時候它們外出覓食，太陽落山的時候回去休息，日子過得平淡而幸福。
一名游客穿越森林，把手表落在了樹下的巖石上，被猴子“猛可”拾到了。聰明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整個猴群的明星，每只猴子都向“猛可”請教確切的時間，整個猴群的作息時間也由“猛可”來規(guī)劃�！懊涂伞敝饾u建立起威望，當(dāng)上了猴王。
做了猴王的“猛可”認(rèn)為是手表給自己帶來了好運(yùn)，于是它每天在森林里巡查，希望能夠拾到更多的表。功夫不負(fù)有心人，“猛可”又擁有了第二塊、第三塊表。
但 “猛可”卻有了新的麻煩：每只表的時間指示都不盡相同，哪一個才是確切的時間呢？“猛可”被這個問題難住了。當(dāng)有下屬來問時間時，“猛可”支支吾吾回答不上來，整個猴群的作息時間也因此變得混亂。過了一段時間，猴子們起來造反，把“猛可”推下了猴王的寶座，“猛可”的收藏品也被新任猴王據(jù)為己有。但很快，新任猴王同樣面臨著“猛可”的困惑。
這就是著名的“手表定律”：只有一只手表，可以知道時間；擁有兩只或更多的表，卻無法確定幾點(diǎn)。更多鐘表并不能告訴人們更準(zhǔn)確的時間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。
【定律啟發(fā)】
手表定律帶給我們一種非常直觀的啟發(fā)：
對于任何一件事情，不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)，否則將使人無所適從；對于一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則他的行為將陷于混亂。
一個人不能由兩個以上的人來指揮，否則將使這個人無所適從；對于一個企業(yè)，更是不能同時采用兩種不同的管理方法，否則將使這個企業(yè)無法發(fā)展。
在這方面美國在線與時代華納的合并就是一個典型的失敗案例。美國在線是一個年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)操作靈活、決策迅速，要求一切為快速搶占市場的目標(biāo)服務(wù)。時代華納在長期的發(fā)展過程中建立起強(qiáng)調(diào)誠信之道和創(chuàng)新精神的企業(yè)文化。
兩家企業(yè)合并后，企業(yè)高級管理層并沒有很好地解決兩種價值標(biāo)準(zhǔn)的沖突，導(dǎo)致員工完全搞不清企業(yè)未來的發(fā)展方向。最終，時代華納與美國在線的世紀(jì)聯(lián)姻以失敗告終。這也充分說明，要搞清楚時間，一塊走時準(zhǔn)確的表就足夠了。
只選擇你認(rèn)為正確的
兩只表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只，盡量校準(zhǔn)它，并以此作為你的標(biāo)準(zhǔn)，聽從它的指引行事。
尼采 有一句名言：“兄弟，如果你是幸運(yùn)的，你只要有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋會更容易些�！比绻總�人都“選擇你所愛，愛你所選擇”，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是，他們被“兩只表”弄得無所適從，心力交瘁，不知自己該信哪一個。
還有人在環(huán)境或他人的壓力下，違心選擇了自己并不喜歡的道路，并因此而郁郁終生。即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。
生活啟示
在現(xiàn)實(shí)生活中，我們也經(jīng)常會遇到類似的情況。比如兩門選修課都是你所感興趣的，但是授課時間重合，而且你又沒有足夠的精力學(xué)好兩門課程，這個時候你很難做出選擇。在面對兩個同樣優(yōu)秀、同樣傾心于你的男孩子時，你也一定會苦惱許久，不知該如何做出決斷。
擇業(yè)時，地點(diǎn)、待遇不分伯仲的兩家單位，你將何去何從？在人生的每一個十字路口，我們都要面對“魚與熊掌不能兼得”的苦惱。
在面對矛盾選擇的時候，我們推薦使用“ 模糊心理 ”。所謂“模糊心理”，就是在一個很難決策的情況下，以潛意識的心理為主要基調(diào)，做出符合潛意識心理的選擇。
心理學(xué)研究表明，“模糊心理”實(shí)際上是人在成長過程中不斷積累的一種心理沉積。也許你并不能說出一條明確的原因，但是通過心理的潛意識，一般情況下可以做出最符合個體心理需求的決定。這里說的潛意識，實(shí)際上就是我們常說的第一印象�！澳：睦怼痹诿苓x擇面前，能夠提供給我們最安全的心理保護(hù)，因而是值得提倡的。
核心理念：更多選擇、更多標(biāo)準(zhǔn)會讓人無所適從。
應(yīng)用要訣：明確目標(biāo)、不受干擾；懂得取舍，該放則放。
應(yīng)用領(lǐng)域：社會生活、企業(yè)經(jīng)營。
08-破窗理論：Break Pane Law
破窗理論：一個房子如果窗戶破了，沒有人去修補(bǔ)，隔不久，其它的窗戶也會莫名其妙地被人打破;一面墻，如果出現(xiàn)一些涂鴉沒有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西;一個很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現(xiàn)之后，人就會毫不猶疑地拋，絲毫不覺羞愧。
破窗理論1
也稱“破窗謬論”，源于一個叫黑茲利特的學(xué)者在一本小冊子中的一個譬喻（也有人認(rèn)為這一理論是法國19世紀(jì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴斯夏作為批評的靶子而總結(jié)出來的，見其著名文章《看得見的與看不見的》）。這位黑茲利特說，假如小孩打破了窗戶，必將導(dǎo)致破窗人更換玻璃，這樣就會使安裝玻璃的人和生產(chǎn)玻璃的人開工，從而推動社會就業(yè)。
在這里，學(xué)者是為了說明孩童的行為與政府的行為所能產(chǎn)生的后果，從而徹底地否定 凱恩斯主義的政府干預(yù)政策�！捌拼袄碚摗本褪堑湫偷摹捌茐膭�(chuàng)造財富”。把這樣的謬論放之于洪災(zāi)，放之于地震，放之于戰(zhàn)爭，好像都很合適。
破窗理論2
也叫 破窗效應(yīng) (Break Pane Law)
一扇窗戶被打破，如果沒有修復(fù)，將會導(dǎo)致更多的窗戶被打破，甚至整棟樓被拆毀。
由美國政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳觀察總結(jié)的“破窗理論”指出環(huán)境可以對一個人產(chǎn)生強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性。
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