銷售人員考核管理辦法思考

對銷售人員業(yè)績考核制度和薪酬制度的幾點思考

一、前言

銷售管理中銷售人員業(yè)績考核制度和薪酬制度的重要性人人皆知，我們不需要太多的理論的闡述說明。我們用下面這個故事就能很恰當(dāng)?shù)卣f明這兩個制度的重要性。幾年前，一個偶然的機會，筆者與江西某制藥公司的銷售人員在一家賓館認(rèn)識并共處了幾天，這位銷售人員給筆者詳細(xì)介紹了他們公司的業(yè)績考核體系和薪酬體系以及由此帶來的市場上的和銷售隊伍內(nèi)部的沖突，也發(fā)泄了他對公司的不滿，他的不滿表現(xiàn)在行為上是消極怠工和“吃里扒外”。自那時候起筆者便非常關(guān)注銷售管理制度中的業(yè)績考核制度和薪酬制度方面的問題 ，也有意地從企業(yè)的銷售管理者、銷售人員和相關(guān)文獻(xiàn)中更多地搜集了這方面的資料。

筆者希望通過本文的論述，能較精練地對銷售人員業(yè)績考核制度和薪酬制度的基本內(nèi)容予以表達(dá)，同時對當(dāng)前在這個問題上的的做法加以評論。

業(yè)績考核和薪酬計算是不同但又密切相關(guān)的概念，因此我們把兩個概念放到一起進(jìn)行穿插性的、綜合性的分析是可行的。當(dāng)今，企業(yè)對銷售人員的業(yè)績考核主要是對容易量化的定量指標(biāo)進(jìn)行考核，并以此為基礎(chǔ)計算薪酬，而對定性指標(biāo)的關(guān)注較少。

（一）對銷售人員業(yè)績考核是銷售管理中的重要內(nèi)容，我國目前大多數(shù)企業(yè)在對銷售人員業(yè)績考核時的基本做法主要注重可量化指標(biāo)的考核，可量化的考核主要可分成非定額考核和定額考核兩種。非定額考核的基本做法是按銷售人員的實際銷售額（或量）來衡量業(yè)績，即按賣出的數(shù)量或總額來進(jìn)行考核，也就是按絕對數(shù)考核；定額考核的基本作法是給每一個銷售人員制定一個基本銷售額（或量）即定額，銷售人員業(yè)績的衡量更注重以超過基本銷售額部分來計算，基本銷售額的制定一般要考慮銷售區(qū)域、產(chǎn)品線、人口統(tǒng)計特征、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境等的具體情況。

（二）銷售人員業(yè)績考核制度是薪酬的基礎(chǔ)。不同的企業(yè)往往會根據(jù)具體的情況制定不同類型的薪酬制度。銷售人員的顯性薪酬（如果存在隱性薪酬的話）的算法最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加業(yè)績提成加獎金制，其中最經(jīng)常采用的方法是第二、第三種。這里最值得關(guān)注的是業(yè)績提成方案的設(shè)計，業(yè)績提成的計算方法是與業(yè)績的定量考核方法聯(lián)系在一起的，在實際管理中，提成大致有三種：1、總額（量）直線提成，即以銷售總額作為提成基礎(chǔ)，每單位的銷售額（量）的提成比率相同；2、分段遞增提成，其計算方法可類比為個人所得稅的累進(jìn)法；3、分段遞減提成，其計算方法可類比為個人所得稅的累退法。在兩種分段提成法中，更多的公司以超過定額部分為分段提成的基礎(chǔ)，也有的公司則以總的銷售業(yè)績作為分段提成的基礎(chǔ)。

經(jīng)過實踐調(diào)查和理論上的邏輯推理，筆者對上述業(yè)績考核制度和薪酬制度有一些想法和建議，現(xiàn)將這些看法表述如下，以供討論：

（一）只對易量化指標(biāo)進(jìn)行的定量業(yè)績考核導(dǎo)致銷售人員在薪酬及晉升上的不公平。只對易量化指標(biāo)進(jìn)行的定量業(yè)績考核以及相應(yīng)的薪酬制度在理論上是有顯著缺陷的。僅對易量化指標(biāo)進(jìn)行的定量業(yè)績考核的優(yōu)點是便于操作，但因為有些難于定量化的非常重要的定性指標(biāo)沒有納入業(yè)績考核體系，從而使銷售人員的實際表現(xiàn)與考核的結(jié)果產(chǎn)生一定的背離。這些定性指標(biāo)主要有顧客滿意度、銷售人員反饋信息的質(zhì)量水平等等。按現(xiàn)有的考核制度，在其他條件相同的情況下，一個年銷售額高的業(yè)務(wù)員比一個年銷售額低的業(yè)務(wù)員的業(yè)績考評結(jié)果要好，從而收入也要更高。但是，這種考核方法的缺點是明顯的。譬如，如果銷售額高的銷售人員所服務(wù)過的客戶的滿意度低的話，那么與其說該銷售人員的業(yè)績水平高還不如說他在破壞公司的市場基礎(chǔ)。再加上不滿意顧客的“廣播效應(yīng)”，我們更可以認(rèn)為顧客滿意度低而年銷售額高的銷售人員是有害于公司的。同樣，有些銷售人員的推銷能力雖然差一些，但他的市場觀察能力要強一些，能為公司提供準(zhǔn)確的、及時的、高質(zhì)量的市場信息，所以對這一部分銷售人員使用定量的考核方法也是有問題的。

可見，對業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核應(yīng)該結(jié)合采用定量與定性的指標(biāo)，對定量的與定性的指標(biāo)予以分解，賦以權(quán)數(shù)，然后加權(quán)計算，評定業(yè)績考核等級。當(dāng)然，這樣一來，薪酬的計算可能會更復(fù)雜從而難以在實踐中操作。因此，我們認(rèn)為可以采用如下方法來簡化薪酬的計算：銷售額決定業(yè)績提成，定性因素部分地決定獎金額。當(dāng)然，這只是一個建議，也許有更好的方法，但不管怎樣，基本的原則是將定性的因素納入業(yè)績考核體系，并且能對薪酬計算產(chǎn)生影響。

（二）在定額考核與非定額定額考核從定量的業(yè)績考核通常結(jié)果來看，定額考核比非定額考核要好。非定額考核沒有考慮銷售區(qū)域、產(chǎn)品線、市場競爭的劇烈程度、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境等的具體情況，因而顯失公平。但如果采用定額考核法，定額制定的合理化將是一個挑戰(zhàn)。定額是一個綜合了多種因素的結(jié)果，因而只能依靠歷史數(shù)據(jù)的經(jīng)驗估計加以測算。譬如：某啤酒公司在上海市場業(yè)務(wù)員的銷售定額一定比長沙市場的業(yè)務(wù)員的銷售定額是高還是低，我們只能通過歷史數(shù)據(jù)和最新的信息資料加以分析才能確定。其實，諸如此類問題，在實際工作中都是難以解答的問題。

（三）實踐中通常的定量業(yè)績考核實際上是建立在銷售額指標(biāo)上的。筆者認(rèn)為，即使不考慮定性指標(biāo)的考核問題，這種定量考核的指標(biāo)設(shè)置也是有問題的。在其他條件相同的假設(shè)下，銷售額的多少與市場份額的大小、企業(yè)生產(chǎn)能力的利用率有一定關(guān)系，所以對銷售額指標(biāo)的關(guān)注是很自然的。但我們認(rèn)為，業(yè)績考核體系的設(shè)計不僅要考慮銷售額指標(biāo)，而且也要考慮利潤率指標(biāo)。利潤率指標(biāo)可以用“（某業(yè)務(wù)員銷售收入—某業(yè)務(wù)員推銷費用－已銷售產(chǎn)品的成本）/某業(yè)務(wù)員銷售收入”來表示）。也就是說，我們既要考慮業(yè)務(wù)員的推銷效率問題，也要考慮業(yè)務(wù)員的推銷效益問題。這樣我們可以解決“假如有甲乙兩個銷售員，年銷售額相同但甲的費用是乙的費用的2倍，我們的業(yè)績考核體系如何識別兩個業(yè)務(wù)員的優(yōu)劣呢？”等問題�？梢�，業(yè)績考核體系由定量指標(biāo)和定性指標(biāo)構(gòu)成，其中定量指標(biāo)主要包括銷售額和利潤率，定性指標(biāo)主要包括顧客滿意度、反饋信息的質(zhì)量水平等。

業(yè)績考核制度將會對薪酬制度產(chǎn)生影響，其中的銷售額指標(biāo)和兩個定性指標(biāo)在薪酬計算上的運用原則已在前文中討論過。我們要問的是：如何使利潤率指標(biāo)在薪酬計算上具有可操作性呢？筆者認(rèn)為，將利潤率指標(biāo)轉(zhuǎn)化為銷售定額和推銷費用定額。利潤率指標(biāo)在薪酬制度中的具體運用可轉(zhuǎn)化為：實際推銷費用小于推銷費用定額的，按差額的一定比例計算為銷售人員的收入；實際推銷費用小大于推銷費用定額的，按差額的一定比例從銷售人員收入中扣回。

（四）薪酬制度的業(yè)務(wù)提成方案中，總額（量）直線提成法是與無定額業(yè)績考核方法相對應(yīng)的�？傤~（量）直線提成法背后的理論基礎(chǔ)是基于如下假設(shè)：所有銷售人員銷售每一單位產(chǎn)品所付出的努力是相同的，而不管銷售區(qū)域、產(chǎn)品線等是否相同。顯然，這個假設(shè)是荒謬的，從而總額（量）直線提成法不管在理論上還是在實踐中都是不可取的。

分段提成法一般與定額業(yè)績考核方法相對應(yīng)，這種方案背后的理論基礎(chǔ)是假設(shè)：如果銷售區(qū)域、產(chǎn)品線等銷售人員以外的因素不同，那么銷售人員所銷售的每一單位產(chǎn)品付出的努力是不同的。當(dāng)然，對每一單位產(chǎn)品分別確定提成比例顯然不現(xiàn)實，所以實踐中采用分段確定提成比例的辦法來達(dá)到可操作性的目的，同時也達(dá)到對真實情況的盡可能的逼近。通常，如前文所說，分段確定提成比例的辦法有分段遞增提成法和分段遞減提成法。

分段遞增提成背后的理論假設(shè)是：假定銷售人員銷售產(chǎn)品時，銷售每增加一單位產(chǎn)品，邊際努力是遞增的，對銷售人員來說，也就是邊際成本遞增，并且認(rèn)為這種邊際努力遞增是由產(chǎn)品本身的特點和某類產(chǎn)品的銷售具有自動的反規(guī)模效應(yīng)來決定的。

分段遞減提成背后的理論假設(shè)是：假定銷售人員銷售產(chǎn)品時，銷售每增加一單位產(chǎn)品，邊際努力遞減，對銷售人員來說，也就是邊際成本遞減，并且認(rèn)為這種邊際努力遞減是由產(chǎn)品本身的特點和某類產(chǎn)品的銷售具有自動的規(guī)模效應(yīng)來決定的。

對于分段遞增提成和分段遞減提成兩種方法，我們在理論上作出的這種解釋的可靠性和科學(xué)性，其實我們無從證實。不過我們從中可以看出，在銷售管理實踐中，提成方案究竟應(yīng)該如何設(shè)計，應(yīng)該具體情況具體分析，問題的解決可能最終來自于實踐的摸索而沒有現(xiàn)成的理論模式可套用。另外，提成的基礎(chǔ)是否扣除定額部分關(guān)系到對定額思想的貫徹是否徹底，顯然，不扣除定額的分段提成是違背定額思想的，一般不宜采用。  

中小企業(yè)銷售人員與績效考核管理辦法探討2015-05-20 20:10 | #2樓

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,市場營銷活動在企業(yè)管理活動的各項職能中處于核心地位。營銷人員在企業(yè)中的作用和地位日益重要。一流的市場營銷人員是企業(yè)的重要寶貴財富。為了提高企業(yè)的銷售能力,許多公司不惜重金招聘優(yōu)秀的營銷人才,但在我國,許多原來通過公司招聘并經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)而逐漸獨當(dāng)一面的優(yōu)秀營銷人員卻在不知不覺中流失。銷售人員跳槽,不僅僅是一個人才流失的問題,他們最可能把顧客、渠道、客戶一起帶走,或者另起爐灶,或者投敵背主,這往往給企業(yè)帶來巨大的損失。當(dāng)然合理的人才流動是不可避免的,但在我國一些中小企業(yè),人才的過于頻繁流動已經(jīng)是一個很普遍的現(xiàn)象,這也是造成我國中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力不強的一個重要的原因。

由于中小企業(yè)往往產(chǎn)品相對單一,又主要采用以個人為主的銷售方式,市場抗風(fēng)險能力相對比較差。許多銷售人員進(jìn)入公司的主要目的就是為了維持生計,本身就帶有干一天是一天的思想,缺乏對企業(yè)的歸屬感。對中小企業(yè)來說,要建立一支穩(wěn)定的銷售隊伍,除了要加強企業(yè)文化建設(shè)之外,還應(yīng)該加強銷售人員的績效考核管理。很多資料都表明,銷售人員離開一家公司很大程度上是因為覺得自己的勞動沒有得到公司的肯定和積極的評價。建立科學(xué)合理的績效考核制度是防范營銷人員頻繁流失的重要舉措之一。

一、當(dāng)前中小企業(yè)銷售人員績效考評中存在的主要問題

從目前情況來看,我國中小企業(yè)銷售人員績效考評中存在的主要問題有如下幾種:

1、考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué),不全面,各種考核指標(biāo)所占的權(quán)重不合理。同時許多企業(yè)對考核指標(biāo)的權(quán)重不能隨著企業(yè)的發(fā)展加以改變。

2、績效考核重視結(jié)果但不重視對過程的控制。對以個人為主的銷售,在訂立考核目標(biāo)時,既要關(guān)注人員的狀況,是新進(jìn)員工還是老員工;又要考慮銷售過程和結(jié)果的統(tǒng)一,不能只是關(guān)注最后銷售結(jié)果,忽略了對銷售過程的控制。

3、考核失真,容易受到主觀因素的干擾。造成針對同一個銷售人員,由不同的部門、不同考評者所出的結(jié)論不盡相同。

4、考核頻率過高或者過低。過于頻繁的考評不僅降低工作效率,也讓銷售人員產(chǎn)生心理壓力,對企業(yè)產(chǎn)生疏遠(yuǎn)感。很長時間不進(jìn)行考核往往會讓銷售人員產(chǎn)生思想上的惰性,不利于發(fā)揮績效考評的作用,不利于提升整個企業(yè)的銷售業(yè)績。

此外,績效考評中缺乏有效溝通,績效考評過程流于形式,以及考評結(jié)果沒有在報酬給付中得到應(yīng)用都是在中小企業(yè)銷售人員績效考評中所存在的問題。

二、中小企業(yè)銷售人員績效考評辦法的制定和修改必須加強與員工的溝通

績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”,也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的對每人都好�？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距,而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處,以揚長避短,提高整個銷售隊伍的工作效率�？冃Ч芾眢w系中考核方法的制定和修改,是一個關(guān)鍵而又敏感的問題。對身在市場一線的銷售人員而言,考核尤其復(fù)雜和重要�？己酥笜�(biāo)不僅多,而且考核部門也分屬于企業(yè)各個不同機構(gòu)。在一些大型企業(yè)里,由于已經(jīng)形成了良好的績效考評的文化,各種制度相對完善,企業(yè)可很從容地進(jìn)行績效考評工作。但是在一個中小企業(yè)來說,不考慮自己的實際,機械的套用大型企業(yè)所采用的辦法,很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲,或者成為填表游戲,并不能真正發(fā)揮提高績效的作用,還可能使員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間產(chǎn)生矛盾,影響員工的工作主動性。因此績效考核辦法的設(shè)計,應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況(包括自身的產(chǎn)品特點、企業(yè)的文化)慎重考慮。針對目前中小企業(yè)銷售人員流動性大的特點,考核辦法的制定和修改應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與,并納入到績效溝通的過程中。同時溝通絕不能僅限于與銷售人員溝通,因為銷售人員一般會將思路引向?qū)λ麄冇欣�的方向。所以同時還應(yīng)該同公司其他部門的員工溝通,從不同角度觀察分析公司產(chǎn)品的銷售特點和銷售人員的心態(tài)。有時也可以讓部分客戶參加,傾聽他們的聲音。這樣做的好處是:員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是企業(yè)一方要與自己作對,而是企業(yè)希望全體銷售人員能齊心協(xié)力提高工作業(yè)績,從而減少了員工的戒備心理。而且員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標(biāo),并認(rèn)可了具體考核辦法,可以使得在考核過程中,企業(yè)和員工能夠很好合作,考核結(jié)果也容易被員工所接受。

三、中小企業(yè)銷售人員績效考評辦法應(yīng)該以企業(yè)營銷戰(zhàn)略為導(dǎo)向,服務(wù)于企業(yè)的營銷戰(zhàn)略

銷售人員績效考評辦法的直接目的是激勵銷售人員提高他們的銷售業(yè)績,最終目的是要努力促成企業(yè)營銷戰(zhàn)略和經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在現(xiàn)實情況中,由于各類企業(yè)的實際情況不一致,績效考評辦法也應(yīng)該有所區(qū)別。如果企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是確保主營業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展和避免出現(xiàn)生存危機。則考核辦法要具有明顯的銷售導(dǎo)向。在對銷售人員的考評中,重點傾向于對主營業(yè)務(wù)合同的獎勵。制定考核指標(biāo)時要比較關(guān)注銷售量、日銷量、周銷量等指標(biāo)。如果企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略是注重現(xiàn)有客戶市場,例如我們有很多中小企業(yè)采用訂單生產(chǎn)模式或者是OEM生產(chǎn)模式,其考核辦法應(yīng)突出對銷售人員客戶關(guān)系管理方面成績的肯定。像客戶響應(yīng)速度、客戶首選率、客戶回頭率、客戶滿意度等指標(biāo)就十分關(guān)鍵。如果企業(yè)營銷戰(zhàn)略是要與競爭對手爭奪客戶市場,或者是開拓新的市場,則要對相應(yīng)的市場開發(fā)行為和結(jié)果給予重點考慮,考評辦法就不能僅僅將銷售業(yè)績進(jìn)行累加,而應(yīng)該對不同市場的銷售業(yè)績進(jìn)行區(qū)別對待。處在創(chuàng)業(yè)階段的中小企業(yè),由于剛進(jìn)入市場,所擁有的資源有限,需要盡快擴(kuò)大市場份額,因而要對對人均銷量指標(biāo)、鋪貨率、回款速度、銷售成本等極為關(guān)注;而進(jìn)入成熟階段的企業(yè),企業(yè)開始擁有明確方向,有了多樣化的產(chǎn)品組合,但同時內(nèi)部系統(tǒng)增加,在銷售上應(yīng)該更重視團(tuán)隊銷量、品種結(jié)構(gòu)目標(biāo)達(dá)成、重點產(chǎn)品利潤率、新產(chǎn)品品銷量等因素。

此外,在績效考評中要體現(xiàn)出對銷售人員行為準(zhǔn)則的規(guī)范,同時還要注意對企業(yè)短期目標(biāo)和長期戰(zhàn)略的兼顧。

四、中小企業(yè)銷售人員績效考評設(shè)計中關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)的確定

中小企業(yè)績效考評經(jīng)常會遇到的實際問題是:存在大量的業(yè)績指標(biāo),很難確定客觀、量化的業(yè)績指標(biāo)。其實,對中小企業(yè)而言,針對銷售人員所有的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核,對所有指標(biāo)進(jìn)行量化不太現(xiàn)實,也沒必要,畢竟對銷售人員進(jìn)行績效考評需要成本的。在對銷售人員進(jìn)行績效考評時,可使用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Key Performance Indicator)是在確定部門目標(biāo)和工作分析的基礎(chǔ)上,對崗位工作職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行分析、歸納、提煉,以可定量化或行為化的崗位職責(zé)的核心部分為考核指標(biāo)的方法。它是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來反映組織目標(biāo)實現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系,是績效管理的有效手段,也是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素。

由于中小企業(yè)所面臨的實際問題各不相同,在設(shè)計關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)時,我們一般可以從以下幾個方面來進(jìn)行考慮。

1、銷售人員的銷售業(yè)績

銷售業(yè)績,這是銷售人員KPI考核中最重要的指標(biāo)之一,對中小企業(yè)而言,我們可以將公司規(guī)定的銷售人員負(fù)責(zé)的部門區(qū)域的銷售收入作為分母,銷售人員的實際完成的銷售收入作為分子,兩者之商與該項權(quán)重系數(shù)的乘積即為員工該項得分。一般說來,與銷量掛鉤的KPI指標(biāo)包括“數(shù)量指標(biāo)”和“金額指標(biāo)”,不同類型的企業(yè)可以根據(jù)自身實際情況有針對性的采用。

2、銷售產(chǎn)品的利潤率

由于產(chǎn)品利潤的不同,可能銷售某一種產(chǎn)品,銷售量很大,但利潤很少;可能公司新推出一種產(chǎn)品,銷售員的銷售量雖然不小,但單獨這種新產(chǎn)品的推廣卻不理想;在設(shè)計關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)時,應(yīng)該考慮銷售員銷售的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),而不能僅僅對銷售總量進(jìn)行簡單核算。

引進(jìn)銷售當(dāng)量系數(shù)的做法是一種能夠比較好的反映產(chǎn)品利潤率的績效考核方法:其中銷售當(dāng)量系數(shù)=Σ(考核期某型號產(chǎn)品銷量×該型號產(chǎn)品銷售當(dāng)量)/Σ考核期某型號產(chǎn)品銷量。例如某銷售人員2月份月銷量為5000臺,其中XL型1000臺(銷售當(dāng)量為0.5),HC型2000臺(銷售當(dāng)量為1.5),AB型2000臺(銷售當(dāng)量為1),則該銷售人員2月份銷售當(dāng)量為:(1000ⅹ0.5+2000 1.5+2000 1)/5000=1.1

至于銷售當(dāng)量系數(shù)主要從公司不同產(chǎn)品的利潤率,以及公司整體營銷戰(zhàn)略等各方面綜合設(shè)定。

3、其他銷售指標(biāo)

這些指標(biāo)包括“新開客戶數(shù)”指標(biāo),用來激勵銷售人員多開發(fā)新客戶�！艾F(xiàn)有客戶重復(fù)購買”指標(biāo),用來督促銷售人員管理好現(xiàn)有的客戶,保持與客戶的穩(wěn)定的成交率,防止老客戶的流失。

4、銷售人員的回款

如前所述,對中小企業(yè)來說,要保證資金的運行安全,必須重視企業(yè)的回款問題。有些企業(yè)長時期內(nèi)不能夠很好解決該問題而使企業(yè)陷入困境。作為企業(yè),要在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計中加強對回款的重視程度。

5、消費者的反映情況

主要包括有顧客滿意度和顧客忠誠度這兩個指標(biāo)。顧客滿意度就是通過顧客對企業(yè)的滿意程度來評價消費者對企業(yè)的認(rèn)知狀況。顧客忠誠度可以通過顧客對該公司產(chǎn)品和品牌的偏好進(jìn)行表示。許多公司將重復(fù)購買力作為衡量顧客忠誠度的依據(jù)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計中增加消費者的反映可以很好督促銷售人員樹立科學(xué)的營銷觀,改進(jìn)他們的服務(wù)質(zhì)量和營銷方法。

此外我們在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計中,還要考慮銷售人員的日常管理工作,以及銷售人員的市場表現(xiàn)。例如,銷售人員的顧客拜訪率等指標(biāo)。同時,我們也可以其他指標(biāo)為補充。包括學(xué)習(xí)與成長、個人行為、個人能力等等。這些指標(biāo)占的權(quán)重可以不太大,但是卻可以有效地鼓勵銷售人員的成長,增強銷售人員的工作動力。

同時,現(xiàn)代企業(yè)對銷售人員設(shè)定的KPI考核指標(biāo)也不應(yīng)該一成不變的,而是根據(jù)企業(yè)營銷戰(zhàn)略的需要以及市場營銷環(huán)境的變化來不斷進(jìn)行調(diào)整的,調(diào)整的不僅是各類指標(biāo)本身,還包括他們在這個考核指標(biāo)體系里面的比重。只有這樣我們才能夠建立科學(xué)的績效考評體系,提高整個營銷團(tuán)隊的合作精神和戰(zhàn)斗力,同時也增強銷售人員對企業(yè)的歸屬感。

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