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銷售經(jīng)理整體獎勵考核標(biāo)準(zhǔn)及管理辦法
銷售是企業(yè)生存的命脈，企業(yè)遍布在全國各地的銷售經(jīng)理們把握著企業(yè)的一條條生命線，如何對營銷經(jīng)理進(jìn)行考核，很多老總常常陷入兩難的境地。
如果僅從銷售收入來考核，對于擴大市場占有率很有幫助，但很容易帶來只沖銷量不計成本的負(fù)面效應(yīng)，三株公司就吃過這個虧。
如果要求銷售經(jīng)理對利潤負(fù)責(zé)任，當(dāng)然總部的成本壓力會減小，但銷售經(jīng)理的獨立性太強，很有可能在地區(qū)市場做大，總部會逐漸失去對他的控制，營銷體系隨時都有分崩離析的危險。
那么，怎么樣建立一套機制，既對經(jīng)理們的業(yè)績進(jìn)行考核，同時又將這種考核與公司的整體發(fā)展和經(jīng)理們的職業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)？
銷售管理的難題
對銷售經(jīng)理的管理和考核，最通常的弊病是重結(jié)果不重過程。很多公司對地區(qū)經(jīng)理的管理方法就是那種年底我就問你要結(jié)果，至于你要怎么干，我不管。這種只重結(jié)果不重過程的管理方法會造成很多失控的現(xiàn)象，有很多企業(yè)出現(xiàn)過這樣的情況：業(yè)務(wù)員黑天摸地、銷售經(jīng)理花天酒地、廣告鋪天蓋地……
第二個常見的弊病，是對銷售經(jīng)理的指標(biāo)體系設(shè)計不合理。很多公司的考核體系中，過多的偏重于銷售計劃完成率，而對其他的指標(biāo)，不夠重視。
比如說，對營銷經(jīng)理手下的業(yè)務(wù)員的能力不考核的話，最后導(dǎo)致的結(jié)果就會很嚴(yán)重: １、好多銷售經(jīng)理都認(rèn)為，這個客戶是我的，不愿意讓營銷員來接，他親自接，經(jīng)理變成了一個大業(yè)務(wù)員。漸漸地，營銷人員就沒有營銷感覺了，成為內(nèi)勤人員的角色，經(jīng)理做業(yè)務(wù)，營銷員只管開開單，送送貨，最后造成營銷整體隊伍的癱瘓。
2、造成人員的巨大浪費。經(jīng)理變成了一個大業(yè)務(wù)員，下面的人呢，肯定都沒有發(fā)揮應(yīng)該發(fā)揮的能力，所以下面人員的工資全都浪費掉了。
３、營銷隊伍沒帶起來，經(jīng)理一旦跳槽，這個市場就出現(xiàn)了空白點，所有的客戶全被帶走了。
考核銷售經(jīng)理的五項指標(biāo)
對銷售的考核，首先要有準(zhǔn)確的定位，即考核的對象是誰？因為銷售經(jīng)理和銷售人員的考核是不一樣的。今天我們講的是銷售經(jīng)理的考核。
第一個方面，設(shè)計一套考核的指標(biāo)體系。僅從業(yè)績?nèi)タ己藸I銷經(jīng)理，顯然有失偏頗。這里設(shè)計的指標(biāo)體系，主要包括以下五個指標(biāo)，五項相加，總分?jǐn)?shù)為100分。
第一項指標(biāo)，銷售計劃完成率（40分）。
指銷售經(jīng)理所負(fù)責(zé)市場的實際銷售量與目標(biāo)銷售量的比例，也就是他的實際銷售收入與目標(biāo)相除，得到的一個評估標(biāo)準(zhǔn)。
也就是說,如果營銷經(jīng)理剛好完成指定銷售額，就可以得到這項指標(biāo)考核的滿分40分；如果他完成的銷售額超過計劃一半以上，則可以得到60分；但如果他實際銷售額達(dá)不到目標(biāo)額的60%，那這一項的考評分他只能是0分。
第二項指標(biāo),考核營銷經(jīng)理管理的營銷人員的達(dá)標(biāo)率(20分)。
營銷經(jīng)理作為經(jīng)理，他的重要任務(wù)是要帶隊伍，因此必須考核其領(lǐng)導(dǎo)手下的業(yè)務(wù)員去實現(xiàn)銷售的能力。有些營銷經(jīng)理為了完成業(yè)績，整天自己做業(yè)務(wù)，不管業(yè)務(wù)員，但這只表明他是一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，不能說他是個稱職的經(jīng)理。
這項指標(biāo)就是考核他領(lǐng)導(dǎo)下的營銷人員的達(dá)標(biāo)率，參考分值是20分。
具體來說，他的銷售人員達(dá)標(biāo)人數(shù)達(dá)到90％以上，就可以得到20分。我們不要求銷售經(jīng)理手下的銷售人員100％全是合格的，只要90％合格就很不錯了，另外不合格的10％淘汰換血。
如果90%以上都合格的話，就得滿分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，說明這樣的經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力太差，只能做業(yè)務(wù)員不能帶隊伍。
第三個指標(biāo)，銷售費用使用率（20分）。
所謂的銷售費用使用率，就是公司給他的規(guī)定的銷售費用的預(yù)算和實際花出去的費用的比例。如果他節(jié)省了銷售費用，分值就高；如果費用超額，分值就低了。
第四個指標(biāo)，信息系統(tǒng)管理（15分）。
這個信息系統(tǒng)管理，包括營銷人員的日報表、客戶檔案的管理、市場信息反饋、服務(wù)信息的反饋等等。作為一個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，銷售是一方面的職責(zé)，另一方面，他還必須為整個公司提供營銷信息和營銷決策。更關(guān)鍵的是，如果營銷經(jīng)理從不在信息系統(tǒng)上下功夫，公司對地區(qū)客戶就沒有任何了解，非常容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)員和經(jīng)理辭職，帶走大批客戶的情況。 第五個指標(biāo)，工作態(tài)度（5分）。
即銷售經(jīng)理本人的態(tài)度，如積極進(jìn)取、服從指揮、團(tuán)隊精神、企業(yè)文化等等，這是一個綜合的軟性的指標(biāo)。
這個指標(biāo)體系的設(shè)計思想，是把營銷經(jīng)理的銷售業(yè)績指標(biāo)跟他的市場運作的管理結(jié)合起來，通過指標(biāo)體系的完善設(shè)計，來引導(dǎo)他的行為。
結(jié)果和過程并重
第二個方面，銷售管理要對結(jié)果和過程并重。所謂結(jié)果，就是上面說的指標(biāo)體系。那么銷售過程呢，主要是每周進(jìn)行銷售總結(jié)，也就是我們說的銷售周會。由于銷售經(jīng)理是分布在各地的，所以可以開展多種方式：
第一種方式，實體會議。就是銷售經(jīng)理從各地回到總部開會。
第二種方式，電話會議。
第三種方式，發(fā)電子郵件。就是各地的銷售經(jīng)理把市場信息發(fā)過來，填報若干規(guī)定的表格。
不管是實體會議，還是虛擬會議，總之是要把營銷例會限定在每一個周。
比如每周的周末，都要有這樣的營銷例會的舉行。然后，從中發(fā)現(xiàn)問題，找出難點。他解決不了的，公司總部、公司市場部都可以給他提供支持。
他出現(xiàn)了問題，市場部可以給他協(xié)調(diào)。這樣，就保證每個銷售經(jīng)理都在公司總部的監(jiān)控之下。
現(xiàn)在，優(yōu)秀的公司對營銷人員的過程都已經(jīng)控制到每天了，對銷售經(jīng)理呢，是控制到周，這樣的話，就能保證完成指標(biāo)的過程，而不是單純用他的指標(biāo)體系來考核他的結(jié)果。
考核與個人發(fā)展相結(jié)合
第三個方面，把考核和經(jīng)理的個人生涯規(guī)劃結(jié)合起來。這種思路的設(shè)計思想是，促進(jìn)個人和公司共同成長�？己丝梢栽u定經(jīng)理們是否合格、是否優(yōu)秀，但如果僅僅只發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們的欠缺是不夠的，還必須有切實的方法幫助經(jīng)理們提升能力，這就涉及到非人力資源部門的人力資源技巧。
比如說每一個銷售經(jīng)理，都由他的上級經(jīng)理同他做面談溝通，設(shè)計他的生涯規(guī)劃，然后按照他的生涯計劃和他目前的業(yè)務(wù)計劃進(jìn)行對照，看看哪方面實現(xiàn)了，哪方面沒有實現(xiàn)？沒有實現(xiàn)的原因是什么？哪些是素質(zhì)問題，哪些是態(tài)度問題？對素質(zhì)問題采用什么培訓(xùn)方法，對態(tài)度問題又如何進(jìn)行培訓(xùn)？總而言之，就是要在考核的同時，幫助經(jīng)理們不斷發(fā)展。光用人，不培養(yǎng)人的企業(yè)是不能吸引經(jīng)理長期為其工作的。
考核銷售經(jīng)理的三力理論
對于銷售經(jīng)理，我提倡三力結(jié)合，一個是壓力，另一個是動力，最后一個是引力。就是在考核的過程當(dāng)中，實現(xiàn)這三力的結(jié)合，把壓力減少，然后擴大動力和吸引力。
吸引力就是提高企業(yè)的文化和企業(yè)的愿景對他的感召力。動力，就是他個人生涯的一種實現(xiàn)。公司為你規(guī)劃：你做到一個什么樣的目標(biāo)，就可以得到什么樣的獎勵，如年薪加多少啦，房子、汽車如何解決啦……，在完成業(yè)績的同時，個人的能力如何得到系統(tǒng)提高，如管理技能、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，三年之后會達(dá)到什么水平，五年以后能達(dá)到什么層次，這就對經(jīng)理們形成一種動力。 我覺得在銷售經(jīng)理的實際考核當(dāng)中，動力應(yīng)該占到60％。壓力和引力各占20％。 現(xiàn)在呢，很多企業(yè)把壓力放在了60％，用工資和資金來壓員工，這樣的話，就讓很多的員工感覺到，你是在剝削我。拿到獎金的時候，內(nèi)心還是感覺自己應(yīng)該拿得更多，造成內(nèi)心的不平衡，既而出現(xiàn)一些行為上的失衡，比如說跳槽、搗亂、匯報虛假信息、炒單等等。
所以，銷售經(jīng)理考核的核心在于個人和公司同步發(fā)展，而不僅僅是薪酬分配的杠桿。
銷售考核管理辦法(定稿)
為充分調(diào)動銷售人員的工作積極性，加強公司銷售業(yè)務(wù)管理，根據(jù)公司實際，特制定本銷售考核管理辦法：
一、銷售考核指標(biāo)
（一）本辦法所指銷售金額均以零售價為基準(zhǔn)。全年銷售計劃為960萬元，力爭完成1200萬元。分解到月銷售計劃為80萬元，力爭完成100萬元。
（二）當(dāng)年銷售貨款回款率達(dá)到100％。
二、考核范圍
經(jīng)公司聘用在冊的營銷總監(jiān)、專職銷售經(jīng)理、門店店員（統(tǒng)稱專職銷售人員）和兼職銷售經(jīng)理。其他管理人員實行定額工資制，公司視全年經(jīng)營情況，由總經(jīng)理決定給予獎勵。
三、銷售人員待遇
（一）專職銷售人員待遇
專職銷售人員待遇＝基本工資＋績效工資+年終獎金
1、基本工資：為公司聘用合同約定的月工資標(biāo)準(zhǔn)。
月基本工資＝基本工資標(biāo)準(zhǔn)/自然月工作日×實際出勤天數(shù)
2、基本銷售任務(wù)：公司月銷售收入與基本工資掛鉤的任務(wù)量為40萬元/月。該任務(wù)量為多種銷售渠道的總收入，是指專職、兼職銷售人員的銷售量加上投資人完成的銷售量的總和。也就是說，當(dāng)公司月銷售總量的收入達(dá)到40萬元時，專職銷售人員就可以全額獲得月基本工資。
公司未完成當(dāng)月基本銷售任務(wù)時，專職銷售人員月工資按銷售任務(wù)完 1
成百分比，對等減少未完成銷售任務(wù)的月基本工資收入，但最多扣減比例不超過35%。即：未完成銷售任務(wù)時的月工資=月基本工資標(biāo)準(zhǔn)×完成任務(wù)率（最小不小于65%）。
公司完成基本銷售任務(wù)但個人連續(xù)3月未完成個人銷售任務(wù)的80%時，基本工資按90%發(fā)放，直到個人完成銷售任務(wù)的80%以上時恢復(fù)。
3、績效工資：是當(dāng)月實際完成的銷售收入已超過公司下達(dá)計劃時對超額完成部分按一定比例提取的獎勵性工資。實行超額完成越多提取獎金的比例越高的原則，同時，在針對個人的分配上實行獎優(yōu)促劣、獎勤促懶的原則，不搞平均主義，反對吃大鍋飯。
績效工資提取的依據(jù)是銷售收入考核量。其計算方式是：
銷售收入考核量=專職銷售人員完成的銷售收入+公司投資人完成的銷售收入×20%+兼職銷售人員完成的銷售收入×40%。
銷售收入月考核量暫定為25萬元/月，當(dāng)銷售收入考核量超過25萬元/月時，公司對專職銷售人員實行績效工資獎勵。獎勵辦法是：銷售收入考核量超過月任務(wù)的1—5萬元（含5萬）時，按超過部分的4%提取績效工資；超過月任務(wù)的5（不含5萬）—10（含10萬）萬元時，按超過部分的3%提取績效工資,金額不低于2200元；超過月任務(wù)10萬元（不含10萬）以上時，按超過部分的2%提取績效工資（金額不低于3200元）�？冃ЧべY由營銷總監(jiān)制定分配方案報公司備案，分配表經(jīng)總經(jīng)理審核批準(zhǔn)后發(fā)放。
4、銷售績效工資按月發(fā)放80％，余下20%作為年終風(fēng)險金。
5、年終獎金：年終獎金是公司根據(jù)全年經(jīng)營成效拿出一定資金給予全體工作人員的獎勵。
公司完成全年960萬元銷售任務(wù)時，公司拿出不低于專職員工人均2 2
萬元的資金，用于獎勵業(yè)績突出的專、兼職員工；公司完成全年力爭目標(biāo)1200萬元銷售任務(wù)時，公司拿出不低于專職員工人均3萬元的獎金，用于獎勵業(yè)績突出的專、兼職員工。獎勵形式由公司總經(jīng)理決定。
（二）兼職銷售經(jīng)理待遇
1、兼職銷售經(jīng)理沒有固定的基本工資，其收入來源于銷售提成。享受提成的最低單筆銷售金額為1萬元以上。
2、兼職銷售經(jīng)理銷售金額的18%作為提成獎勵，提成結(jié)算在貨款全部回收到位之后辦理。原則上每月結(jié)算一次，但單筆銷售金額超過10萬元時，可按單筆金額結(jié)算提成。
3、為促進(jìn)專職銷售人員發(fā)展兼職營銷人員并協(xié)助兼職營銷人員開展?fàn)I銷工作的積極性，公司從兼職營銷人員的銷售收入中提取2%對專職銷售人員進(jìn)行獎勵，獎勵辦法由營銷總監(jiān)制定并報公司審批備案，分配表經(jīng)總經(jīng)理審核批準(zhǔn)后發(fā)放。
4、兼職銷售經(jīng)理銷售產(chǎn)品只能按零售價格銷售，并收回相應(yīng)貨款，若折扣銷售，降低價款部分由兼職銷售經(jīng)理承擔(dān)，且最低折扣不能低于9.5折。
四、營銷團(tuán)隊的考核管理
（一）專職銷售人員如果連續(xù)三個月沒有銷售業(yè)績，同時也未完成公司交辦的其它工作的，基本工資停發(fā)。
（二）專職銷售人員違反公司銷售管理相關(guān)規(guī)定，擾亂銷售秩序，按公司規(guī)章制度予以處罰。
（三）營銷總監(jiān)應(yīng)加強對專、兼職銷售人員的監(jiān)管，因銷售人員個人原因造成的呆壞帳損失，由責(zé)任人負(fù)責(zé)追回，涉嫌違法的移交司法機關(guān)處理。
（四）按公司既定營銷方案行使職權(quán)，保守公司商業(yè)秘密。
（五）建立健全銷售管理制度，引入競爭激勵機制。
五、年終風(fēng)險金考核
（一）全年貨款回款率每低1％扣銷售年終風(fēng)險金的20％，扣完為止。
（二）若公司年銷售金額低于480萬元，風(fēng)險考核金不再發(fā)放。
（三）根據(jù)專職銷售人員的工作質(zhì)量、工作態(tài)度、勞動考勤情況進(jìn)行考核發(fā)放。
六、績效工資結(jié)算方法
（一）銷售績效考核結(jié)算期為上月的26日至當(dāng)月的25日。
（二）銷售績效工資由營銷總監(jiān)提供當(dāng)月銷售金額及資金回籠情況報表，財務(wù)人員核實后報總經(jīng)理審批，按公司工資發(fā)放制度發(fā)放。
（三）營銷總監(jiān)對專職銷售人員的績效工資分配要與個人銷售業(yè)績掛鉤，鼓勵多勞多得，做到分配公正合理。
七、本辦法自下發(fā)之日起執(zhí)行，由公司總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、財務(wù)人員共同監(jiān)督考核。
八、本辦法解釋權(quán)歸攀枝花市浩韻商貿(mào)有限責(zé)任公司。
攀枝花市浩韻商貿(mào)有限責(zé)任公司
二〇一二年九月十七日
銷售經(jīng)理考核標(biāo)準(zhǔn)
第一項指標(biāo)，銷售計劃完成率（40分）。
指銷售經(jīng)理所負(fù)責(zé)市場的實際銷售量與目標(biāo)銷售量的比例，也就是他的實際銷售收入與目標(biāo)相除，得到的一個評估標(biāo)準(zhǔn)。
也就是說,如果營銷經(jīng)理剛好完成指定銷售額，就可以得到這項指標(biāo)考核的滿分40分；如果他完成的銷售額超過計劃一半以上，則可以得到60分；但如果他實際銷售額達(dá)不到目標(biāo)額的60%，那這一項的考評分他只能是0分。 第二項指標(biāo),考核營銷經(jīng)理管理的營銷人員的達(dá)標(biāo)率(20分）。
營銷經(jīng)理作為經(jīng)理，他的重要任務(wù)是要帶隊伍，因此必須考核其領(lǐng)導(dǎo)手下的業(yè)務(wù)員去實現(xiàn)銷售的能力。有些營銷經(jīng)理為了完成業(yè)績，整天自己做業(yè)務(wù)，不管業(yè)務(wù)員，但這只表明他是一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，不能說他是個稱職的經(jīng)理。
這項指標(biāo)就是考核他領(lǐng)導(dǎo)下的營銷人員的達(dá)標(biāo)率，參考分值是20分。具體來說，他的銷售人員達(dá)標(biāo)人數(shù)達(dá)到90％以上，就可以得到20分。我們不要求銷售經(jīng)理手下的銷售人員100％全是合格的，只要90％合格就很不錯了，另外不合格的10％淘汰換血。如果90%以上都合格的話，就得滿分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分。
第三個指標(biāo)，銷售流程達(dá)標(biāo)率（20分）。
所謂的銷售流程達(dá)標(biāo)率，就是公司給銷售員規(guī)定的銷售流程是否有嚴(yán)格要求實施，是否每一位銷售人員都能達(dá)標(biāo)，銷售員達(dá)標(biāo)率高，分值就高；銷售員達(dá)標(biāo)率低，分值就低了。
第四個指標(biāo)，信息系統(tǒng)管理（15分）。
這個信息系統(tǒng)管理，包括營銷人員的日報表、客戶檔案的管理、市場信息反饋、服務(wù)信息的反饋等等。作為一個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，銷售是一方面的職責(zé)，另一方面，他還必須為整個公司提供營銷信息和營銷決策。更關(guān)鍵的是，如果營銷經(jīng)理從不在信息系統(tǒng)上下功夫，公司對地區(qū)客戶就沒有任何了解，非常容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)員和經(jīng)理辭職，帶走大批客戶的情況。
第五個指標(biāo)，工作態(tài)度（5分）。
即銷售經(jīng)理本人的態(tài)度，如積極進(jìn)取、服從指揮、團(tuán)隊精神、企業(yè)文化等等，這是一個綜合的軟性的指標(biāo)。
這個指標(biāo)體系的設(shè)計思想，是把營銷經(jīng)理的銷售業(yè)績指標(biāo)跟他的市場運作的管理結(jié)合起來，通過指標(biāo)體系的完善設(shè)計，來引導(dǎo)他的行為。
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