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績效考核的具體方法
一、總則
為規(guī)范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊 精神的人才隊伍. 并形成以考核為核心導向的人才管理機制.
2、及時、公正地對員工過去一段時間 的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。
3、為同方中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展計劃的制定和員工的薪酬 待遇（含員工持股權(quán)重調(diào)整）以及相關(guān)的教育培訓 提供人事信息與決策依據(jù)。
4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通 的平臺，以增進管理效率。
三、考核原則
1、以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標及相關(guān)的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據(jù)；
2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準則；
3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。
四、適用對象
本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經(jīng)營管理 類專業(yè)技術(shù)類人員設(shè)計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)：
1、 試用期 內(nèi),尚未轉(zhuǎn)正員工
2、 連續(xù)出勤不滿六個月或考核前休假 停職六個月以上
3、 兼職 、特約人員
五、各類考核時間排定表
考核類別 考核時間 復核時間 考核終定時間
年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日
年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日
轉(zhuǎn)正考核 按公司招聘 調(diào)配制度執(zhí)行
晉升考核 按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行
注：1、考核時間主要是指由各業(yè)務(wù)部門、職能部門主管與下屬 就績效表現(xiàn)，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間
2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進行調(diào)查了解和仲裁
3、 考核終定時間是人力資源 部將考核結(jié)果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。
4、 年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現(xiàn)進行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。
六、考核體制
考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容) 度咨詢 、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構(gòu)。具體權(quán)限見下表：
考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復核
分公司副總級 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁
分公司總工 分公司總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁
分公司總經(jīng)理 人力資源部、企管部、財務(wù)部 人力資源部 主管副總裁、相關(guān)副總裁、公司總裁
職能副總級 職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁
考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復核
職能總經(jīng)理 員工自評 人力資源部 主管副總裁
分公司副總經(jīng)理以下人員的考核
部門經(jīng)理級 主管副總經(jīng)理 分公司人事 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理
部門職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定
技術(shù)人員 技術(shù)主管評 分公司人事 間接主管核定
注：對于分公司副總經(jīng)理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認可。
七、考核標準
人事考核不能用統(tǒng)一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業(yè)。同方在設(shè)計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據(jù)員工經(jīng)營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設(shè)計考核標準與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術(shù)類業(yè)務(wù)類，并專門設(shè)計考核標準與量表。
公司的考核標準主要是從經(jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權(quán)重也不一樣，具體如下：
各類員工考核權(quán)重比例圖：
考核項目 職位類別 經(jīng)營管理類 職能管理類 技術(shù)類
業(yè)績考核 約占70％ 50％ 40％
能力考核 約占15％ 30％ 30％
態(tài)度考核 約占15％ 20％ 30％
員工考核總得分＝業(yè)績分＋能力分+態(tài)度分
八、考核表
1、 考核表按工作性質(zhì)進行分類，分為經(jīng)營管理類和職能管理類研發(fā) 技術(shù)類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關(guān)部門研究和設(shè)計統(tǒng)一的表格 。人力資源部對考核的指標制定有一定通用 性的評分參考表，各部門可根據(jù)本部門實際情況對考評因素和要點進行調(diào)整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過前，不能擅自調(diào)整考評結(jié)構(gòu)和要素賦分。
2、 年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱。
九、考核評價
1、 考核結(jié)果的等級評定：
全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：
等級 特優(yōu)秀 優(yōu)秀 中等 有待提高 急需提高
考核總分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下
2、 考核等級比例控制：
為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應(yīng)，對比效應(yīng)，平均化等），考核結(jié)果經(jīng)過除權(quán)處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結(jié)果時，一律按下面比例：
特優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)5％
優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)15％
中等人數(shù)：占本部門（分公司）員工總數(shù)65％
有待提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)10％
急需提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)5％
注：考核列入極優(yōu)秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實依據(jù)
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、 員工自評：按照“考核權(quán)限表”，員工選擇適當?shù)目己肆勘磉M行自我 評估
2、 直接主管復評：直接主管對員工的表現(xiàn)進行復評。
3、 間接主管復核：間接主管（高于員工二級）對考核結(jié)果評估，并最后認定。
補充建議：
當直接主管欲評分數(shù)與員工自評分數(shù)差距很大,甚至跨越檔級時：
1、 直接主管應(yīng)讓員工本著客觀的原則再次自評
2、 如員工再次自評分數(shù)變化不大時，直接主管可以進行復評，并向該員工的間接主管說明情況
3、 當員工自評分數(shù)與直接主管分數(shù)出現(xiàn)檔級上的差別，建議主管應(yīng)該與該員工進行面談，并完成“績效面談表”
當員工最后考核分數(shù)歸入“急需提高”或“特優(yōu)”時
1、 建議該員工主管與員工進行面談，并完成“績效面談表”
2、 如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結(jié)果的補充材料。
十一、考核申訴
1、 考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)定的特殊程序。
2、 部屬與直接主管討論考核內(nèi)容和結(jié)果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協(xié)調(diào)；如部門主管協(xié)調(diào)后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調(diào)查協(xié)調(diào)。
3、 考核申訴的同時必須提供具體的事實依據(jù)。
十二、考核與獎懲
1、 公司將考核結(jié)果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資 進行調(diào)整，調(diào)整原則如下：
①特優(yōu)員工：原則上崗位津貼上調(diào)一級
②優(yōu)秀員工：崗位津貼不作調(diào)整，在機會適當時，可作職務(wù)晉升處理
③中等員工：崗位津貼不作調(diào)整.
④有待提高員工：崗位津貼不作調(diào)整，但列為年中考核對象。
⑤急需提高員工：崗位津貼下調(diào)一級，且列為年中考核對象。
2、年度考核為“有待提高類”員工的處理
① 崗位津貼暫不調(diào)整，在年中考核前不作晉升處理
② 若年中考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調(diào)一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調(diào)整，也可按正常程序作晉升處理。
③ 若年中考核再評為“有待提高”，且在第二次年度考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關(guān)系。
3、年度考核為“急需提高類”員工的處理
① 該員工崗位津貼在年度考核結(jié)束后下調(diào)一級。
② 同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應(yīng)下調(diào)一級
③ 如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關(guān)系；如評為“中等”或以上等，則公司繼續(xù)聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調(diào)整。
十三、附則
1、本制度的解釋權(quán)歸人力資源部。
2、本制度的最終決定權(quán)、修改權(quán)和廢除權(quán)歸人事決策委員會。
3、本制度生效時間為2000年1月10日。
績效考核的方法及其應(yīng)用
績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。有效的績效考核不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，還可在整體上對人力資源管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。因此，在人力資源管理中，首先要選擇合適的考核方法。常用的考核方法有以下幾種：
評級量表法
評級量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。評級量表法把員工的績效分成若干項目，每個項目后設(shè)一個量表，由考核者做出考核。評級量表法之所以被用得最多，是因為考核者發(fā)現(xiàn)它極易完成，而且費時又少，又好學，并且有效性也很高。評級量表法之所以能實現(xiàn)考核的目標，是因為它創(chuàng)造了一種數(shù)量化考核，它把員工績效的每一因素都反映了出來，總考核成績可以被看作績效增長或被用作進行提升的依據(jù)。
除表示形式的評級量表，還有非表形式的評級量表。非表形式的量表通常有效性更強，因為它對量表上的每一點特征都作了簡短的說明，而不是簡單地量表上的高或低，因為評級量表上的每一水平的特征都作了精確的描述，因此考核者可以給員工的績效一個更精確的評價。在以表形式的評級量表上，考核者只能主觀地確定每個要素每一等級的水平。多數(shù)評級量表都是非表形式的，因為其考核內(nèi)容與工作聯(lián)系更緊，更針對員工的表現(xiàn)。
每個測評單位可根據(jù)自己行業(yè)的特點，制作一些量表作為評價的依據(jù)，量表可以復雜些，也可簡單些，只要能測出不同的品質(zhì)就行�？偟恼f來，評級量表又簡單又省事。同時，決策者發(fā)現(xiàn)評級量表可以滿足很多考核目標，因為它給出了績效的結(jié)果，這個數(shù)量結(jié)果可以用來調(diào)薪、調(diào)配工作等。
評級量表法也有缺陷。使用這種量表，考核者很容易產(chǎn)生暈圈誤差和趨中誤差。過于寬大的或中庸的考核者，就會把每個人的每個項目很快地評為高分或平均分。多數(shù)評級量表并不針對某一特別崗位，而是適用于組織的所有單位，因而不具有針對性。評級表也容易使考核者的偏見或暈圈效應(yīng)進入績效考核中。
關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件法是由美國學者福萊?諾格和伯恩斯在1954年共同創(chuàng)立的的，它是由上級主管者紀錄員工平時工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做得不好的。在預定的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關(guān)事件，為測評提供依據(jù)。
關(guān)鍵事件法包含三個重點：第一，觀察；第二，書面記錄員工所做的事情；第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實。其主要原則是認定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果。它首先從領(lǐng)導、員工或其他熟悉職務(wù)的人那里收集一系列職務(wù)行為的事件，然后描述“特別好”或“特別壞”的職務(wù)績效。這種方法考慮了職務(wù)的動態(tài)特點和靜態(tài)特點。
對每一事件的描述內(nèi)容包括：（1）導致事件發(fā)生的原因和背景；（2）員工的特別有效或多余的行為；（3）關(guān)鍵行為的后果；（4）員工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集這些關(guān)鍵事件以后，可以對它們做出分類，并總結(jié)出職務(wù)的關(guān)鍵特征和行為要求。關(guān)鍵事件法既能獲得有關(guān)職務(wù)的靜態(tài)信息，也可以了解職務(wù)的動態(tài)特點。
關(guān)鍵事件法的具體做法。在職務(wù)分析信息的收集過程中，往往會遇到這樣的問題：工作者有時并不十分清楚本工作的職責、所需能力等。此時，職務(wù)分析人員可以采用關(guān)鍵事件法。具體的方法是，分析人員可以向工作者詢問一些問題，比如：請問在過去的一年中，您在工作中所遇到比較重要的事件是怎樣的？您認為解決這些事件的最為正確的行為是什么？最不恰當?shù)男袨槭鞘裁矗磕J為要解決這些事件應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？等等。對于解決關(guān)鍵事件所需的能力、素質(zhì)，還可以讓工作者進行重要性的評定。比如，讓工作者給這些素質(zhì)按重要性排隊；按五點量表打分；或給定一個總分（比如20分）讓工作者將其分攤到各個能力、素質(zhì)中去。
關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點是研究的焦點集中在職務(wù)行為上，因為行為是可觀察、可測量的。同時，通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。它為你向下屬人員解釋績效評價結(jié)果提供了一些確切的事實證據(jù)。它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的是員工在整個年度中的表現(xiàn)（因為這些關(guān)鍵事件肯定是在一年中累積下來的），而不是員工在最近一段時間的表現(xiàn)。保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實例。但這個方法也有兩個主要的缺點：一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；二是關(guān)鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，然而這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務(wù)績效。利用關(guān)鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就不能完成。
行為錨定等級評價法
行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學者史密斯和德爾于60年代提出。行為錨定等級評價法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)對員工工作中的實際行為進行測評分級的考評辦法。
行為錨定等級評價法實質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評級量表法結(jié)合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。
行為錨定等級評價法的目的在于通過一個等級評價表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結(jié)合起來。行為錨定等級評價法通常要求按照以下五個步驟來進行。（1）進行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵事件進行描述。（2）建立進行評價等級。一般分為5-9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。（3）對關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。（4）對關(guān)鍵事件進行評定。審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列。（5）建立最終的工作績效評價體系。
行為錨定等級評價法的優(yōu)點是可以向員工提供公司對于他們績效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度；績效考評標準比較明確。缺點是設(shè)計錨定標準比較復雜，而且考核某些復雜的工作，特別是對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作時，容易著眼于對結(jié)果的評定而非依據(jù)錨定事件進行考核。
科學考核減少偏差
要想讓績效考核達到預期目的，人力主管要把握好以下原則：（1）公平原則，公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。（2）單頭考評的原則。對各級職工的考評都必須由被考評者的直接上級進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)（成績、能力、適應(yīng)性），也最有可能反映真實情況。（3）客觀考評的原則。人事考評應(yīng)當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情-色彩。（4）結(jié)合獎懲原則，依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系，而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣才能達到考績的真正目的。（5）結(jié)果公開原則�？伎兊慕Y(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民-主的重要手段。這樣做，一方面可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
要通過分析各種考核方法的優(yōu)缺點，選擇適合本企業(yè)特點的考核方法。通過考核方法的科學應(yīng)用，避免考核中各種考核的誤差：
1、光環(huán)效應(yīng)誤差。當一個人有一個顯著的優(yōu)點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評中也是如此，比如被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評人較高的評價。在進行考評時，被考評人應(yīng)該將所有考評人的同一項考評內(nèi)容同時考評，而不要以人為單位進行考評，這樣可以有效的防止光環(huán)效應(yīng)。
2、趨中誤差�？荚u人傾向于將被考評人的考評結(jié)果放置在中間的位置，就會產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評人害怕承擔責任或?qū)Ρ豢荚u人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的后顧之憂，同時避免讓與被考評人不熟悉的考評人進行考評，可以有效的防止趨中誤差。
3、近期誤差。由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差。考評人往往會用被考評人近一個月的表現(xiàn)來評判一個季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，參考月度考評記錄來得出正確考評結(jié)果。
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