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如何看待公司的績效考核制度
一個國有企業(yè)績效考核之誤區(qū)
（一） 現(xiàn)代社會的商業(yè)競爭日趨激烈，商業(yè)環(huán)境的復雜性和不確定性也不斷增加，在這樣的條件下，企業(yè)越來越認識到通過改善管理來應對挑戰(zhàn)。管理中的核心問題是對人的管理，這就使得人力資源管理在現(xiàn)代管理者心目中的地位更加重要。如何對員工的績效進行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個重大問題�？冃Э己耸侨肆Y源管理的一個核心內(nèi)容，很多企業(yè)已經(jīng)認識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業(yè)的績效考核工作仍然存在一些誤區(qū)。
（二） A公司，成立于五十年代初。經(jīng)過近五十年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前公司有員工一千人左右。總公司本身沒有業(yè)務部門，只設一些職能部門；總公司下沒有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務。在同行業(yè)內(nèi)的國有企業(yè)中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業(yè)績上，都是比較不錯的。由于國家政策的變化，該公司面臨著眾多小企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點；另一方面著手從管理上進行突破。
績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高導領導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組�？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾�、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職、民-意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。
考核的內(nèi)部主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。
對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。
對于一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考核通常是從經(jīng)營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務員均有經(jīng)營指標的任務）來進行的；對于非業(yè)務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。
這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。
進行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來后，業(yè)績差或好的領導并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。
點評：
A公司的做法是相當多的國有企業(yè)在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這種做法在一定程度上確實發(fā)揮了其應有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考核的實施上均存在有許多誤區(qū)。
誤區(qū)之一：對考核定位的模糊與偏差
考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么�？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤�，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之�？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。例如，A公司的考核目的主要是為了年底分獎金。
根據(jù)現(xiàn)代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次考核的結果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業(yè)都將考核定位于一種確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環(huán)節(jié)看待，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核，構成了一個循環(huán)。因此，績效考核首先是為了績效的提升。
考核的定位問題是核心問題，直接影響到考核的其它方面特點。因此，關于考核的其它誤區(qū)在很大程度上都與這個問題有關。
誤區(qū)這二：績效指標的確定缺乏科學性
選擇和確定什么樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難于解決的問題。像A公司這樣的許多公司所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業(yè)是考慮得不很周到的。
一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產(chǎn)出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通�？梢杂觅|量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。A公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經(jīng)營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來主產(chǎn)不僅僅是經(jīng)營的指標。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。
誤區(qū)之三：考核周期的設置不盡合理
所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核。多數(shù)企業(yè)者象A公司這樣，一年進行一次考核。這與考核的目的有關系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。
事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清查的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現(xiàn)的指標具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據(jù)。
誤區(qū)之四：考核關系不夠合理
要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關系。A公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。
通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發(fā)言權的主體對該績效指標進行評價�？己岁P系與管理關系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的，當然，管理者也不可能得到關于被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其它方面獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關的各個方面獲得對被管理者的評價。
誤區(qū)之五：績效考核與其關后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好
要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確認工作和考核期結束時的結果反饋工作。這樣做的前提是基于將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與后期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。
以上五點指出了目前在許多企業(yè)的考核中經(jīng)常會出現(xiàn)的一些誤區(qū)。當然，考核僅僅是整個管理工作的一個環(huán)節(jié)�？己斯ぷ饕胝嬲行�，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培育手段等等。
企業(yè)如何做績效考核
相比大型企業(yè)，中小型企業(yè)有著一些先天的劣勢：第一，實力有限，抵抗市場風險的能力相對較弱，企業(yè)業(yè)績易受市場環(huán)境影響;第二，沒有完善的管理信息系統(tǒng)，信息收集處理能力較弱;第三，員工職責不明確，易出現(xiàn)“因人設崗”、“多頭領導”、“越級管理”等現(xiàn)象;第四，決策者(老板)對員工的評價及考核不夠規(guī)范，個人喜好往往決定職位及薪金的升降。
由于以上原因，所以中小型企業(yè)人員流動現(xiàn)象較為頻繁，為公司人力資源管理及運營造成了很大的不便。那么，有沒有一種方法可以改變這種現(xiàn)狀，使中小型企業(yè)的人力管理走向正規(guī)化呢?下面，筆者就此問題談談自己的看法，希望能為中小型企業(yè)主們提供一些有益的提示。
公司階段分析：
中小型企業(yè)一般在經(jīng)過2~3年的市場歷練后，企業(yè)發(fā)展會進入快車道，銷售額激增，但管理水平相對滯后。此時，企業(yè)需要補充大量的中高級管理人才。但是，與此相悖的現(xiàn)象是創(chuàng)業(yè)初期與老板一起打天下的功臣被逐一提拔到中高級管理職位，這些人員雖然具有很高的業(yè)務實戰(zhàn)操作本領及忠誠度，但是管理能力卻未必很強，最終這種“低級人才高位使用”便會造成公司整體營業(yè)收入增長緩慢，利潤率不斷下降。
公司優(yōu)勢分析：
第一，中小型企業(yè)一般員工數(shù)較少，信息傳遞鏈條短，信息可控性較高;第二，企業(yè)管理手段靈活多變，船小好調頭;第三，公司整體凝聚力較強，員工對公司戰(zhàn)略目標的理解相對較好，所以員工的個人目標易于和公司目標相統(tǒng)一。
通過以上分析，我認為建立健全企業(yè)績效考核制度是解決人力問題的根本所在。而從具體操作角度考慮，我們可以把中小型企業(yè)的績效管理確立在三大方面——靈活性、制度性、適用性。
一 靈活性
由于員工崗位不同，所以考核方法也就存在巨大的區(qū)別。如，銷售人員的考核更多體現(xiàn)在業(yè)務指標的完成狀況;行政人員的考核更多體現(xiàn)在職責履行方面;財務人員的考核主要體現(xiàn)在對資金鏈的把控與帳務處理方面等等。所以，這也就需要我們的管理者能靈活理性的看待績效管理，將一些考核指標趨于人性化。
二 制度性
做好績效管理就需要在獎懲方面有嚴格的制度，這主要體現(xiàn)在員工的升降職、福利、待遇等方面。在具體操作方面就需要制定升降職的標準、福利的等級及待遇改善指標等等。
三 適用性
對于一個信息系統(tǒng)不完善的中小型企業(yè)來說，績效考核過程中涉及到的數(shù)據(jù)收集工作也是比較占用時間和精力的，行政部門的數(shù)據(jù)收集則更是如此。如果業(yè)績考評方法選擇不當不僅會使考核成本大幅度上升，更會導致適得其反的效果。因此中小企業(yè)的業(yè)績考核方法應該以適用性為主。
在這里筆者著重談一下行政部門的考核方法。行政部門一般包括財務部、督察部、企劃部、售后服務部、人力資源部等等，這些部門的特點的業(yè)績反映在許多方面，比較難以量化，如果使用像業(yè)務部門那樣的的考核指標的話，會在收集技術數(shù)據(jù)方面有很大的阻力。比如，企劃部的主要任務是產(chǎn)品宣傳、企業(yè)戰(zhàn)略目標的規(guī)劃、日常文案的編寫、企業(yè)內(nèi)部診斷等等。所以，企劃部的業(yè)績表現(xiàn)就顯得非常零散，而且很多指標是不能在短期內(nèi)得以驗證的，比如企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標的制定與實施。
所以，完全精細化、數(shù)據(jù)化的考核在中小型企業(yè)是用不上的。最好的方法是通過內(nèi)部員工滿意度調查的形式來考核行政部門的業(yè)績，通過問卷了解公司員工對行政部門每個崗位工作內(nèi)容的滿意程度。下面筆者介紹一下設計內(nèi)部評測問卷的方法：由于公司每個部門都不是孤立的，所以每一道題應該針對相關部門進行調查。比如下面的兩道題：
1.督察部對日常衛(wèi)生的檢查是否嚴格?
a.過于嚴厲 b.嚴格 c.一般 d.散漫、疏忽大意
2.文員對日常文件的處理速度如何?
a.很及時 b.符合標準 c.較慢 d.跟不上各部門步伐
根據(jù)內(nèi)部評測問卷中每個崗位對應的題目及得分，同時再對這些題目設定相應的權重，就可以得出每個崗位在內(nèi)部相關部門的滿意度，最終加權計算得出該崗位員工的業(yè)績評測結果。
隨著中小型企業(yè)銷售額的增加及規(guī)模的不斷擴大，績效考核的作用會變的更加明顯，對績效考核的要求及系統(tǒng)要素也會越來越高，考核過程的主觀性也應該越來越少，以便使企業(yè)早日步入正規(guī)化。企業(yè)數(shù)據(jù)處理能力和績效考核的成本有著直接的關聯(lián)，在企業(yè)規(guī)模到一定地步后，企業(yè)應當成立內(nèi)部信息處理中心，以提高數(shù)據(jù)收集和處理能力，最終將績效考核的成本降到最低。
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