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員工內(nèi)部推薦激勵制度
為了進一步開闊公司的人才招聘渠道，提高員工內(nèi)部推薦的積極性，那么就有必要對公司內(nèi)部員工推薦制定激勵制度!下面就隨愛匯網(wǎng)小編一起來了解下吧!
員工內(nèi)部推薦激勵制度篇1
1.0 目 的
為了拓寬公司的人才招聘渠道，提高員工內(nèi)部推薦的積極性，快速高效的獲得適合企業(yè)需求的人才，及時快速公司特制定此制度獎勵為企業(yè)
2. 0 范 圍
適用于公司所有正式員工(包括試用期員工、臨時工)。
3.0 職 責(zé)
3.1 公司各部門及負責(zé)本制度的執(zhí)行。
3.2 公司人力資源部負責(zé)監(jiān)督本制度的執(zhí)行。
3.3 為貫徹落實制度到位，總經(jīng)理再授權(quán)1人同時行使總經(jīng)理權(quán)力，對本程序全面監(jiān)督。
4.0 內(nèi) 容
4.1 內(nèi)部員工推薦原則
4.1.1 無論推薦人職位高低，對被推薦人一視同仁;
4.1.2 對被推薦人綜合評估，擇優(yōu)上崗;
4.1.3 員工不得推薦親屬應(yīng)聘公司各個崗位(生產(chǎn)車間除外);
4.1.4 推薦人不得隱瞞被推薦人的個人真實情況;
4.1.5 所有進入公司員工，在公司內(nèi)部平等對待。
4.2 內(nèi)部推薦人才標(biāo)準(zhǔn)
4.2.1 被推薦的.基本條件必須符合本單位對人員工招聘的基本要求(學(xué)歷、技能、工作經(jīng)驗);
4.2.2 被推薦人人員的個人簡歷、學(xué)歷不能有任何的隱瞞和偽造;
4.2.3 被推薦人沒有任何刑事犯罪記錄。
4.3 內(nèi)部推薦人才公示方式和獎勵標(biāo)準(zhǔn)
4.3.1公示方式
1)以公告方式張貼到行政大樓、車間通知欄;
2)公司以電子郵件或下發(fā)文件送達。
4.3.1 A類部門經(jīng)理、研發(fā)人員：獎勵1500元/人。
4.3.2 B類專業(yè)、技術(shù)人員：獎勵800元/人
4.3.3 C類特殊崗位：獎勵200元
4.3.4 獎勵具體情況，根據(jù)招聘人員崗位決定獎勵，以當(dāng)次公布招聘信息為準(zhǔn)。
4.4 內(nèi)部推薦流程
到人力資源部領(lǐng)取《報名表》—— 人力資源部對報名人員信息進行篩選—— 人力資源部通知報名人員到公司面試——
各部門負責(zé)人統(tǒng)一面試—— 通過面試后，開始試用。4.5 推薦資料的投遞方式和建檔
4.5.1公司內(nèi)部意見箱投遞地點：①行政一樓東 ②生產(chǎn)車間內(nèi) ③車棚內(nèi)
4.5.2郵寄電子信箱：http://emrowgh.com;
4.5.3直接送交到人力資源部;
4.5.4詳細標(biāo)明作者姓名、所在部門、聯(lián)系電話等資料。
4.5.5人力資源部將報名應(yīng)聘者資料注明應(yīng)聘崗位、時間等相關(guān)信息進行編號、歸檔。
4.6 獎勵方式
4.6.1部門經(jīng)理引進優(yōu)秀人才，不享受內(nèi)部員工推薦獎勵。
4.6.2人力資源部本身負有向公司引進優(yōu)秀人才的義不容辭的責(zé)任，故不享受內(nèi)部員工推薦獎勵。
4.7 獎勵發(fā)布流程
人力資源部統(tǒng)計符合發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)推薦獎勵的員工——通過《信息傳遞單》將受獎勵員工上報財務(wù)部——總經(jīng)理簽批后， 由財務(wù)部發(fā)放。
4.8 處罰措施
4.8.1 違反規(guī)定者，視情節(jié)給予口頭警告、行政記過或罰款30—300元;
4.8.2 以上罰款由人力資源部開具處罰單，在員工當(dāng)月工資中扣除。
5.0 附 則
5.1 本制度由公司人力資源部制定并負責(zé)解釋。
5.2 本制度自 年 月 日起生效，凡與本制度相悖的有關(guān)規(guī)定，以本制度為準(zhǔn)。
員工內(nèi)部推薦激勵制度篇2
企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好兩個客戶，一是內(nèi)部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務(wù)好內(nèi)部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù)，使外部客戶更滿意，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益。
那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是通過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說，通過激發(fā)員工動機使他們看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動狀態(tài)，在這種驅(qū)動狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅滿足個人需要，同時通過達成工作績效而實現(xiàn)組織目標(biāo)。通過激勵，可以挖掘人的潛能，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績效，使符合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強化。
一、理論基礎(chǔ)：
1、需求層次論：
人的需求從低到高為五種類型：生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所養(yǎng)、病有所醫(yī))、社交需求(親情友情與歸屬)、尊重需求、自我實現(xiàn)的需求(成就感)。不同人在不同情況下主導(dǎo)需求不同，強烈程度不同;未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用;低層次需求滿足后，才會追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。
2、成就需要理論：
人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關(guān)注自己的工作業(yè)績，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績;而過分強調(diào)良好關(guān)系會干擾正常的工作程序。
3、公平理論：
員工傾向于將自己的所得、投入比率與他人(可以是本單位的，也可以是其他組織的)的所得、投入比率橫向比較，或與自己過去(在同一組織或不同組織)的所得、投入縱向比較，投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時間、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等;所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自己的投入和他人的所得，低估自己的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自己的投入或產(chǎn)出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：
激勵力=效價×期望 。“效價”是指某項工作或目標(biāo)對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工判斷努力達到這個目標(biāo)的可能性。這一判斷包括兩個環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報酬的可能性。所以一項目標(biāo)如果對于員工具有高價值，而且實現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實現(xiàn)目標(biāo)就可以滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現(xiàn)獎勵;低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外;抓住效價最大的激勵措施;適當(dāng)控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好;薪資設(shè)計既要考慮外部競爭，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：
滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不同的。“保健因素”包括工資福利、工作環(huán)境、勞動保護等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工;也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你。“激勵因素”主要涉及工作內(nèi)容和工作本身帶來的成就感、責(zé)任感和尊重感，這些方面具備了就可以產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”。“保健因素”可以吸引員工走進公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作內(nèi)容，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、責(zé)任感。
6、鯰魚理論：
挪威漁民通過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)可以把一個潛力很強的人放在普通員工中間，同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強員工危機感。
二、激勵原則：
1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。
只有物質(zhì)激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。
內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的`回報、獎賞、贊揚。
3、正激與負激相結(jié)合。
正激指獎勵符合組織目標(biāo)的行為，使之強化和重復(fù);負激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)保持間斷性，時間和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費時費力，也易出現(xiàn)效力遞減。負激則要堅持連續(xù)性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
4、按需激勵。
把握不同員工不同時期的不同主導(dǎo)需要，進行正確引導(dǎo)和滿足，可以開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選擇。
5、公開公平公正原則。
三、激勵措施：
激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實際需要和特點，采取獨具特色的激勵辦法，點燃團隊激-情。推薦以下幾種激勵方法和措施：
1、提升績效管理水平。
年初定義員工工作績效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價值，增強其工作動機，平時提供資源，減少障礙，年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標(biāo)可以鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏;一個期望值低(可望不可及)的目標(biāo)，只會適得其反。人只有了解自己努力達到的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實現(xiàn)它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的情況下，可以對關(guān)鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
可以說，績效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績效管理可以為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵。
這是企業(yè)激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不同，激勵效果也截然不同，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平必須隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高(幾百塊錢他不在乎);確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價的，承擔(dān)風(fēng)險越大的人需要的補償越多;應(yīng)該把害怕風(fēng)險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險的人放在收入波動大的位置，這樣可以使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險，這種幾乎沒有風(fēng)險的年薪制對銷售經(jīng)理有一定激勵作用，但對其他非相關(guān)的管理人員則會抵消其積極性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預(yù)期，不僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業(yè)的認同，所以在薪酬設(shè)計上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公平，還必須與工作績效掛鉤，同時與職位等級設(shè)計相配套多設(shè)計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重被認可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的情況下給予考慮。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因為人們最在乎自己已經(jīng)得到的東西，而且占有時間越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時可以使用浮動工資。
推出持股計劃，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認購股票期權(quán)，也可以讓技術(shù)、管理成果入股，增強員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動積極性。既可以長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們提供比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風(fēng)險越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝。
基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點，將合適的人放到(或兼職)合適的位置，既可以實現(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工能力，實現(xiàn)工作內(nèi)容豐富化、工作范圍擴大化的激勵效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作內(nèi)容的情況下人為照顧所設(shè)計的空閑崗位，而是必須以“因事設(shè)崗”為前提。同時在布置任務(wù)時盡量讓某個部門或人擔(dān)任整個任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣可以提高效率，增強工作動機。還可以通過內(nèi)部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作內(nèi)容，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標(biāo)。
讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員(主管)、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和一定條件，確定晉升比例和名額。同時，幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬提供指導(dǎo)和建議，進行贊揚和批評，開展針對性培訓(xùn)，及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接-班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)納入年度績效考核，事實上，一個不能培養(yǎng)接-班人而使部門永遠離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個稱職的經(jīng)理(而傳統(tǒng)觀點恰恰相反，認為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的)。通過推行繼任計劃，既可以培養(yǎng)人才，讓員工看成長的希望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時也是增強在崗人員的危機感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職情況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是應(yīng)該淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并通過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，可以增強企業(yè)競爭力，這一做法可以有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，可以有效地在每年裁掉一些能力差、責(zé)任心不強的人員，還可以避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設(shè)法提高自己的能力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業(yè)就會活起來。
具體如何操作?一是通過績效考核結(jié)果，排出比例;二規(guī)定20條違規(guī)條件違反18條以上的，自動進入辭退行列;違反12-17條的，可有可無。
6、獎勵激勵。
除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵、記功、記大功、嘉獎、特別嘉獎等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱可以多樣化，如銷售特別獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術(shù)成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng)新，可以制作獎勵菜單，讓受獎?wù)咦约狐c菜，獎勵時間也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。
7、知識員工激勵。
知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們希望以自己認為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)提供施展才華的舞臺，提供寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長期激勵為主。
8、參與激勵。
創(chuàng)造各種機會與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性建議，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的建議，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且積極性也會受到損傷。誰提出的建議可以讓誰負責(zé)去落實，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實效，還可以用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展?jié)M意度調(diào)查。
“激勵從不滿意開始。”只有了解員工不滿意什么，才知道員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時通過滿意度調(diào)查也可以表明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn))和“9個有數(shù)”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)情況、思想品德、經(jīng)濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往)，關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可通過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和-諧度和凝聚力，增加社交的機會，滿足其追求快樂和社交需求。
法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿通過各種激勵舉措，團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。(趙京勇)
激勵員工就是激勵客戶和股東
美國西南航空公司是美國多家航空公司中主打國內(nèi)航線的一家航空公司。自從1972年創(chuàng)立以來，除了創(chuàng)立之初的第一年，一直保持著穩(wěn)健的雙位數(shù)的增長態(tài)勢。從經(jīng)營業(yè)績的角度看，美國西南航空是美國整個航空行業(yè)多年來惟一一家持續(xù)盈利的主要航空公司，其股票是公認的最成功的航空股，同時也是全行業(yè)惟一一家一直贏得衡量航空公司經(jīng)營質(zhì)量的“三頂皇冠”(航班準(zhǔn)時、行李丟失最少、顧客抱怨最少)的航空公司。于是，人們不禁要問，美國西南航空公司成功的秘訣是什么?
美國西南航空公司管理模式的結(jié)果是員工的低離職、低成本、高生產(chǎn)率、高質(zhì)量和持續(xù)盈利。這一管理模式的作用機理是基于結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略與過程的戰(zhàn)略的完美結(jié)合。按照波特的5因素鉆石模型，企業(yè)首先需要根據(jù)已有的市場結(jié)構(gòu)進行正確的產(chǎn)品定位。與美國航空業(yè)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略模式不同，西南航空公司在經(jīng)營方向上強調(diào)的是與汽車進行競爭，為旅客提供親切友好、安全可靠和低成本的中短程的服務(wù)。西南航空的成功不僅因為它“在做正確的事情”，同時還由于它“在用正確的方式做事”。
《西南航空案例》這本書講述的就是西南航空非常獨特的“做事方式”，這種做事方式的核心就是在公司中建立和發(fā)展了一系列促進高績效的關(guān)系。由于西南航空提供中短程服務(wù)，因此飛機在降落與起飛之間的周轉(zhuǎn)次數(shù)就比較多，這實際上構(gòu)成了西南航空在與提供遠程服務(wù)的公司競爭中的一個劣勢。為此，西南航空的做法是在一線員工中間建立一種團隊合作關(guān)系，行李員、乘務(wù)員、飛行員和其他地勤人員一起參與旅客的登機和下機。再加上只采用波音737一種機型來標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化檢修人員的任務(wù)等措施，西南航空公司能夠用其他公司一半的時間完成飛機的周轉(zhuǎn)。公司的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理們尊重員工個人并真心關(guān)愛員工，從而在公司的上下級之間建立了一種相互信任、類似親情的關(guān)系。西南航空甚至鼓勵員工持有競爭對手的股票來分散投資風(fēng)險，其對員工利益的關(guān)愛可見一斑。西南航空的高績效關(guān)系體系還表現(xiàn)在勞資關(guān)系上。西南航空公司84%的員工是工會會員，公司不僅尊重員工個人也尊重代表他們的工會。公司在合同中規(guī)定，任何一個員工都可以擔(dān)任任何崗位，從而在員工與公司之間發(fā)展了一種合作而不是對抗的勞資關(guān)系。這一系列健康的關(guān)系鏈條相互結(jié)合，形成了一個進取與合作的企業(yè)文化，并作為一種組織能力促進西南航空經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。
西南航空高績效關(guān)系型的組織文化不僅作用于公司內(nèi)部運營，同時還擴展到公司與顧客之間。在旅途中，乘務(wù)人員用玩笑和善意的惡作劇等活動愉悅顧客，為旅客提供單純旅行以外的快樂。這對提高回頭客比例和口碑途徑的廣告起到了有效的作用。在上述幾種健康的關(guān)系被建立和發(fā)展起來以后，西南航空公司實現(xiàn)了優(yōu)秀的財務(wù)業(yè)績，從而使投資人的利益得到了保障。因此，西南航空公司以一種隱含的方式和內(nèi)生化的方式實現(xiàn)了公司與股東之間的良好關(guān)系。
還不僅如此，西南航空公司的員工在得到行業(yè)平均水平的貨幣工資加上相當(dāng)于工資的8%的利潤分享以及養(yǎng)老金以外，他們還獲得了極高的工作滿意度和極高的個人成就感。從西南航空公司發(fā)展起來的高績效關(guān)系導(dǎo)向的做事方式可以發(fā)現(xiàn)，公司實際上是以為員工創(chuàng)造價值作為出發(fā)點，隨后將受到高度激勵的員工創(chuàng)造的價值的一部分轉(zhuǎn)移給顧客和股東。這正是西南航空公司成功的關(guān)鍵所在。
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